1、第四章 跨國銀行的組織管理1 商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)2 跨國銀行的組織再造3 跨國銀行海外分支機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化第一節(jié) 商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu) 一、商業(yè)銀行公司治理的概念和目標(biāo) 二、商業(yè)銀行公司治理原則 三、各國商業(yè)銀行公司治理的比較 四、對商業(yè)銀行公司治理的評價一、商業(yè)銀行公司治理的概念和目標(biāo) 1、商業(yè)銀行公司治理的概念 公司管理層、董事會、股東和其他利益相關(guān)人之間的一整套關(guān)系。 2、商業(yè)銀行公司治理的目標(biāo) 由“股東價值至上”至“利益相關(guān)者價值至上”二、商業(yè)銀行公司治理原則 巴塞爾銀行監(jiān)管委員會發(fā)布的健全以后的公司治理規(guī)定了7項指導(dǎo)原則： 1、確立貫徹全行的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值準(zhǔn)則 2、全行各崗位的職責(zé)

2、界定明確并得到實施 3、確保董事會成員稱職 4、確保高級管理層實施有效的監(jiān)管 5、有效發(fā)揮內(nèi)部和外部審計人員的作用 6、確保薪酬制度與道德觀念、目標(biāo)戰(zhàn)略和外部環(huán)境相一致 7、保持公司治理的透明度三、各國商業(yè)銀行公司治理的比較國家國家美國美國德國德國日本日本韓國韓國股權(quán)結(jié)構(gòu)很分散，基本沒有控股相對比較集中，有許多法人大股東相對比較集中，有許多法人大股東，同一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中的法人也持有股份相對集中，與日本相像控制權(quán)轉(zhuǎn)移可能性大可能性小可能性小可能性小證券市場在銀行治理中的作用股東通過股市銀行股票的變化確定持有情況較弱較弱很弱股東監(jiān)督程度股權(quán)分散，直接監(jiān)督程度較低股權(quán)相對集中，直接控制程度較高股東直接控

3、制程度較高由家族大股東控制國家國家美國美國德國德國日本日本韓國韓國董事會的作用由于外部董事的存在，董事會對管理層的監(jiān)督作用較強由于監(jiān)事會由來自股東、員工的代表，對管理層監(jiān)督作用較強董事會成員主要來自股東，許多董事在銀行的管理層任職，監(jiān)督作用較弱董事會成員基本和管理層成員重疊，制衡作用較弱銀行家市場內(nèi)外部銀行家市場內(nèi)部銀行家市場內(nèi)部銀行家市場內(nèi)部銀行家市場業(yè)績和收入的相關(guān)性非常大不大不大不大員工的作用不大相對有一些不大家族員工作用很大信息披露透明度高較高不高不高四、對商業(yè)銀行公司治理的評價 1、中介機構(gòu)的公司治理評價因素 美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司 （1）所有權(quán)結(jié)構(gòu) （2）財務(wù)透明度與信息披露 （3）董事

4、會結(jié)構(gòu)與運作程序 （4）財務(wù)利益相關(guān)者 2、國際機構(gòu)的公司治理評價因素 亞洲開發(fā)銀行（camel-in-a-cage） I（independent directors）獨立董事 N（nominating committee）提名委員會 A（audit committee）審計委員會 C（compensation and compliance committee）薪酬與合規(guī)委員會 A（accountability）責(zé)任與透明度 G（governance committee）公司治理委員會 E（evaluation，effectiveness and education）評估、效率和教育第二節(jié) 跨

5、國銀行的組織再造一、跨國銀行的組織形式變遷二、跨國銀行組織結(jié)構(gòu)的扁平化傾向三、如何建立學(xué)習(xí)型組織四、面向全球競爭的組織設(shè)計一、跨國銀行的組織形式變遷1、早期的商業(yè)銀行緊密的上下級式管理2、跨國銀行的組織模式（1）以地區(qū)為中心的利潤單元（歐）（2）以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)（美）二、跨國銀行組織結(jié)構(gòu)的扁平化傾向1、傳統(tǒng)的層級組織結(jié)構(gòu)（1）優(yōu)點有效實現(xiàn)對基層機構(gòu)的控制（2）缺點A、組織僵化B、反應(yīng)滯后C、管理成本高分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行總行美洲歐洲亞洲非洲分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行支行支行支行支行支行支行支

6、行支行支行支行支行支行總行個人業(yè)務(wù)部公司業(yè)務(wù)部金融產(chǎn)品部系統(tǒng)產(chǎn)品部2、扁平化管理的特點（1）能迅速作出反應(yīng)（2）節(jié)省管理成本（3）發(fā)揮基層機構(gòu)的積極性和靈活性總行個人業(yè)務(wù)部公司業(yè)務(wù)部金融產(chǎn)品部系統(tǒng)產(chǎn)品部基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)3、扁平化管理的條件（1）人員素質(zhì) （3）信息溝通 （4）組織制度 （5）組織文化 三、如何建立學(xué)習(xí)型組織1、學(xué)習(xí)型組織的基本要素：（1）有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)（2）強勢的文化（3）對雇員的授權(quán)（4）新興的策略（5）橫向結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)型組織授權(quán)的員工有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)新興的戰(zhàn)略強勢的文化橫向結(jié)構(gòu)共享的信息2、建立學(xué)習(xí)型組織的策略（1）開發(fā)模塊化的

7、、可重復(fù)使用的學(xué)習(xí)內(nèi)容 （2）增強學(xué)習(xí)能力 （3）開展組織對話（4）設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以增強任職能力 （5）建立自我發(fā)展計劃 （6）建立團(tuán)隊學(xué)習(xí)的技能 （7）鼓勵和推進(jìn)系統(tǒng)思考 （8）不斷地審視環(huán)境并進(jìn)行情景規(guī)劃 （9）推廣多元化的企業(yè)文化、全球性思維以及學(xué)習(xí) （10）改變學(xué)習(xí)的心智模式 3、組織學(xué)習(xí)的類型（1）系統(tǒng)地解決問題 （2）試驗 （3）從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí) （4）向他人學(xué)習(xí) （5）在組織內(nèi)傳遞知識 學(xué)習(xí)型組織與非學(xué)習(xí)型組織的不同非學(xué)習(xí)型組織非學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織個人被壓制的、松散的、臨時性的。學(xué)習(xí)沒有一貫性。對學(xué)習(xí)的無力感是持續(xù)性的，學(xué)習(xí)被戰(zhàn)略性地結(jié)合到未來的組織需求上?？梢?/p>

8、是階段性地培養(yǎng)的學(xué)習(xí)。自我超越：對條件挑戰(zhàn)、探索的學(xué)習(xí)團(tuán)隊對過程不加注意，集中工作或?qū)W習(xí)。報酬不對團(tuán)隊，只對個人焦點放在集團(tuán)的發(fā)展和共同性能的技能上。報酬對團(tuán)隊和整個部門。功能模糊性、自我管理型組織表面性的，跟過去的技能無關(guān)，學(xué)習(xí)半途而廢，不注意學(xué)習(xí)障礙（結(jié)構(gòu)性僵化），通過結(jié)構(gòu)性地重組學(xué)習(xí)在以往所獲的技能的基礎(chǔ)上進(jìn)行學(xué)習(xí)。創(chuàng)造促進(jìn)大家學(xué)習(xí)的靈活性結(jié)構(gòu)四、面向全球競爭的組織設(shè)計四個階段國內(nèi)階段國際化階段跨國化階段全球化戰(zhàn)略導(dǎo)向以國內(nèi)市場為導(dǎo)向以多國輸出為導(dǎo)向多國化全球化發(fā)展階段初步進(jìn)入外國市場競爭定位擴張全球化組織結(jié)構(gòu)在國內(nèi)機構(gòu)基礎(chǔ)上增設(shè)出口部在國內(nèi)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增設(shè)國際事業(yè)部全球地區(qū)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)矩陣

9、、跨國的結(jié)構(gòu)市場潛力中主要在國內(nèi)大涉及幾個國家相當(dāng)大多國化的整個世界第三節(jié) 跨國銀行海外分支機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化一、傳統(tǒng)的跨國銀行海外分支機構(gòu)的組織形式二、網(wǎng)絡(luò)銀行對跨國銀行傳統(tǒng)海外分支機構(gòu)的沖擊一、傳統(tǒng)的跨國銀行海外分支機構(gòu)的組織形式1、代表處（Representative Office）2、代理行（Agency Office）3、分行（Foreign Branches）4、子銀行股權(quán)性質(zhì)法人性質(zhì)優(yōu)點缺點代理行母行無股權(quán)獨立法人只需支付代理費，經(jīng)營成本低業(yè)務(wù)范圍??；無法開展大規(guī)模的存貸款業(yè)務(wù)，也無法創(chuàng)立自己的品牌代表處母行擁有全部資產(chǎn)非獨立法人母行擁有控制權(quán)，成本低；能及時提供信息不能從事一般的銀行

10、業(yè)務(wù)；相對于代理行仍需一定投資分行母行擁有全部資產(chǎn)非獨立法人業(yè)務(wù)全面，信譽高；有利于為母行培養(yǎng)人才需投入大量資金，并要求母行承擔(dān)其經(jīng)營風(fēng)險子銀行母行擁有全部或大部分股權(quán)獨立法人可開展全部銀行業(yè)務(wù)；有利于長期發(fā)展母行的控制地位下降合資銀行母行擁有部分股權(quán)獨立法人籌集參與銀行機構(gòu)的成本，分散風(fēng)險股東因利益不同常會產(chǎn)生矛盾二、網(wǎng)絡(luò)銀行對跨國銀行傳統(tǒng)海外分支機構(gòu)的沖擊1、什么是網(wǎng)絡(luò)銀行（1）廣義：在網(wǎng)絡(luò)中擁有獨立的網(wǎng)站，并為客戶提供一定服務(wù)的銀行。（2）狹義：在互聯(lián)網(wǎng)上開展一類或幾類銀行實質(zhì)性業(yè)務(wù)的銀行。2、網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展模式（1）依附于傳統(tǒng)銀行的模式如：花旗銀行、德意志銀行（2）純虛擬網(wǎng)絡(luò)銀行模式如

11、：1995年，美國安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行（Security First Network Bank，SFNB） 1998年，英國保城公司的“E”（3）依附于非銀行的機構(gòu)模式如：家樂福連鎖店3、網(wǎng)絡(luò)銀行的優(yōu)勢（1）服務(wù)更全面、更人性 Anytime、Anywhere、Anyhow（2）低成本的高效運作和經(jīng)營（3）多元競爭新格局各種服務(wù)渠道的平均每項業(yè)務(wù)交易成本表服務(wù)渠道交易成本（美元）柜員交易1.07郵寄0.73支票0.68智能電話0.35ATM0.27網(wǎng)絡(luò)0.014、網(wǎng)絡(luò)銀行體系網(wǎng)站支撐平臺信息中心交易中心客戶中心理財中心5、網(wǎng)絡(luò)銀行的競爭戰(zhàn)略（1）成本型競爭戰(zhàn)略平均成本網(wǎng)絡(luò)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)銀行規(guī)模優(yōu)勢的長期平均成本網(wǎng)絡(luò)銀行的長期平均成本（2）差異型競爭戰(zhàn)略如：加拿大帝國銀行（Canadian Imperial Bank of Commerce，CIBC）網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)A、小企業(yè)服務(wù)a、