1、集團型企業(yè)集團型企業(yè)組織架構(gòu)和管控設(shè)計培訓(xùn)組織架構(gòu)和管控設(shè)計培訓(xùn)陽光使者陽光使者第 2 頁今日議程今日議程n組織和管控理論框架體系組織和管控理論框架體系n兩個集團型企業(yè)的案例兩個集團型企業(yè)的案例n組織和管控的核心議題組織和管控的核心議題n實操案例實操案例第 3 頁組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)/管控模式管控模式實施策略實施策略戰(zhàn)略目標(biāo)及定位戰(zhàn)略目標(biāo)及定位使命使命戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)與管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是企業(yè)運營體系的核組織結(jié)構(gòu)與管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是企業(yè)運營體系的核心模塊，兩者之間有較強的關(guān)聯(lián)集團型企業(yè)尤其如此心模塊，兩者之間有較強的關(guān)聯(lián)集團型企業(yè)尤其如此第 4 頁組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)公司目

2、標(biāo)而對內(nèi)部資源進行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)公司目標(biāo)而對內(nèi)部資源進行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)又稱構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)，是員工是員工在職、在職、責(zé)、權(quán)責(zé)、權(quán)三方面三方面的結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)體系體系實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)含含義義的的三三個個方方面面組織結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段的一種手段職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作分工

3、協(xié)作體系體系第 5 頁管控管控主要是考慮總部和分子公司之間的集分權(quán)關(guān)系和平衡主要是考慮總部和分子公司之間的集分權(quán)關(guān)系和平衡管控管控度的藝術(shù)度的藝術(shù)集權(quán)產(chǎn)生原因：集權(quán)產(chǎn)生原因：n強化總部控制n資源利用率高n政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端：過分集權(quán)的弊端：n降低決策的質(zhì)量n降低組織的適應(yīng)能力n降低組織成員的工作熱情促進分權(quán)的因素：促進分權(quán)的因素：n組織的規(guī)模n活動的分散性n調(diào)動積極性不利于分權(quán)的因素：不利于分權(quán)的因素：n政策的統(tǒng)一性n缺乏高素質(zhì)的管理人員n失控的風(fēng)險第 6 頁集團型企業(yè)組織管控工程的整體框架集團型企業(yè)組織管控工程的整體框架外部因素分析整體設(shè)計思路整體設(shè)計思路影響因素分析影響因

4、素分析標(biāo)桿企業(yè)分析內(nèi)部因素分析組織管控核心框架具體設(shè)計方案具體設(shè)計方案總部與子公司主要權(quán)責(zé)劃分總部部門/崗位/職責(zé)子公司部門/崗位/職責(zé)第 7 頁今日議程今日議程n組織和管控理論框架體系組織和管控理論框架體系n兩個集團型企業(yè)的案例兩個集團型企業(yè)的案例n組織和管控的核心議題組織和管控的核心議題n實操案例實操案例第 8 頁首先，從兩個案例說起首先，從兩個案例說起GE華潤集團華潤集團第 9 頁通用電氣通用電氣GE經(jīng)過不斷整合、兼并，目前形成了十一個經(jīng)過不斷整合、兼并，目前形成了十一個多元化的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)集團多元化的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)集團首席執(zhí)行官CEO高新材料集團商務(wù)融資集團消費與工業(yè)產(chǎn)品集團消費者金融集團能

5、源集團設(shè)備效勞集團公司總部CorporateCenter醫(yī)療集團根底設(shè)施集團保險集團NBC環(huán)球交通運輸集團塑料有機硅企業(yè)金融效勞家電產(chǎn)品照明集成工業(yè)設(shè)備及效勞消費者、零售與汽車經(jīng)銷信貸發(fā)電能源系統(tǒng)管理為全球大中企業(yè)提供設(shè)備、管理融資與運營效勞飛機發(fā)動機軌道等CNBCTelemMSNBC保險水處理安防等醫(yī)療設(shè)備供給商第 10 頁GE交通運輸業(yè)務(wù)集團按照產(chǎn)品和區(qū)域設(shè)立事業(yè)部交通運輸業(yè)務(wù)集團按照產(chǎn)品和區(qū)域設(shè)立事業(yè)部交通運輸交通運輸業(yè)務(wù)集團業(yè)務(wù)集團服務(wù)事業(yè)部驅(qū)動產(chǎn)品事業(yè)部鐵路產(chǎn)品事業(yè)部工廠技術(shù)市場開發(fā)部銷售部財務(wù)采購美洲分部歐洲分部亞太分部。工廠財務(wù)部模式介紹：模式介紹：軌道交通業(yè)務(wù)由獨立的鐵路業(yè)務(wù)集

6、團負(fù)責(zé)。集團軌道交通業(yè)務(wù)由獨立的鐵路業(yè)務(wù)集團負(fù)責(zé)。集團公司為法人，全面負(fù)責(zé)集團的采購、財務(wù)、技公司為法人，全面負(fù)責(zé)集團的采購、財務(wù)、技術(shù)等職能。術(shù)等職能。按業(yè)務(wù)種類下設(shè)三個事業(yè)本部，在鐵路產(chǎn)品事業(yè)按業(yè)務(wù)種類下設(shè)三個事業(yè)本部，在鐵路產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)按區(qū)域客戶的不同特點設(shè)置三大事業(yè)部，部內(nèi)按區(qū)域客戶的不同特點設(shè)置三大事業(yè)部，各區(qū)域事業(yè)部全面負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的市場、銷售、各區(qū)域事業(yè)部全面負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的市場、銷售、生產(chǎn)。生產(chǎn)。優(yōu)點借鑒：優(yōu)點借鑒：集團公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購、技術(shù)、財務(wù)等職能有利集團公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購、技術(shù)、財務(wù)等職能有利于協(xié)調(diào)整個集團的資源能力。于協(xié)調(diào)整個集團的資源能力。事業(yè)本部按業(yè)務(wù)分類有利于局部業(yè)

7、務(wù)向多元化市事業(yè)本部按業(yè)務(wù)分類有利于局部業(yè)務(wù)向多元化市場開展。場開展。按區(qū)域設(shè)置事業(yè)部有利于市場開拓，在區(qū)域事業(yè)按區(qū)域設(shè)置事業(yè)部有利于市場開拓，在區(qū)域事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場有利于提高運營效率。部內(nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場有利于提高運營效率。生產(chǎn)的專業(yè)化分工進一步提升了產(chǎn)品的競爭力同生產(chǎn)的專業(yè)化分工進一步提升了產(chǎn)品的競爭力同時也降低了生產(chǎn)本錢。時也降低了生產(chǎn)本錢。缺乏分析缺乏分析這種結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致銷售的專業(yè)化缺乏，對銷售人這種結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致銷售的專業(yè)化缺乏，對銷售人員的要求較高，需要大量通材進行銷售。如果員的要求較高，需要大量通材進行銷售。如果GE的鐵路產(chǎn)品種類較多的話，容易降低銷售的的鐵路產(chǎn)品種類較

8、多的話，容易降低銷售的專業(yè)性。專業(yè)性。第 11 頁GE總部組織精簡，突出集團核心控制力總部組織精簡，突出集團核心控制力公司總部CorporateCenter資源副總商業(yè)開展資深副總，人力資源首席財務(wù)官，CFO首席法律參謀&秘書首席信息官CIO資深副總，研發(fā)Six Sigma品質(zhì)整合戰(zhàn)略開展管理人員開展領(lǐng)導(dǎo)能力開展財務(wù)控制審計會計聯(lián)絡(luò)交易法律政策GE基金資產(chǎn)管理財務(wù)規(guī)劃和分析稅務(wù)國際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問題投資人通訊政府關(guān)系第 12 頁GE的集團管理具有的集團管理具有“統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理特點，重大戰(zhàn)略決策集中在統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理特點，重大戰(zhàn)略決策集中在集團總部；同時各產(chǎn)業(yè)集團擁有高度的經(jīng)營自主權(quán)集團總

9、部；同時各產(chǎn)業(yè)集團擁有高度的經(jīng)營自主權(quán)集團總部投資中心戰(zhàn)略管控產(chǎn)業(yè)集團利潤中心工廠本錢中心運營管控總部主要職能產(chǎn)業(yè)集團主要職能制定公司的長期總體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一使用資金包括科研開發(fā)經(jīng)費和技術(shù)改造資金決定投資方向?qū)徟涂刂飘a(chǎn)業(yè)集團事業(yè)部的財務(wù)任命適宜的產(chǎn)業(yè)集團一級的經(jīng)營者通過審計檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團的經(jīng)營狀況，除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動的合法性、合理性以外，同時審查產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略，幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的問題，以便改善經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進行經(jīng)營活動，大大提高了公司的群體競爭力集產(chǎn)、供、銷于一體一般由銷售、市場

10、開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、供給以及一些專業(yè)分部組成銷售部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團下屬工廠產(chǎn)品，而材料供給那么由產(chǎn)業(yè)集團的供給部門統(tǒng)一提供每個產(chǎn)業(yè)集團都是一個獨立核算的經(jīng)營實體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心第 13 頁案例案例2，華潤集團：按照業(yè)務(wù)差異將下屬公司劃分為，華潤集團：按照業(yè)務(wù)差異將下屬公司劃分為25個一級利潤中個一級利潤中心，總部相對放權(quán)，主要通過戰(zhàn)略、考核、資金管理等進行管控心，總部相對放權(quán)，主要通過戰(zhàn)略、考核、資金管理等進行管控人事部財務(wù)部企業(yè)開發(fā)部審計部華潤創(chuàng)業(yè)華潤電力控股華潤置地華潤勵致總務(wù)部特殊資產(chǎn)管理部華潤集團領(lǐng)導(dǎo)層說明華潤水泥控股華潤萬眾 業(yè)務(wù)單元劃分：業(yè)務(wù)單元劃

11、分：根據(jù)根據(jù)“集團多元化、利潤中心專業(yè)化的原那么，集團多元化、利潤中心專業(yè)化的原那么，按照業(yè)務(wù)不同將集團及所屬公司分為按照業(yè)務(wù)不同將集團及所屬公司分為25 個業(yè)務(wù)個業(yè)務(wù)單元一級利潤中心，直接對集團總部負(fù)責(zé)，單元一級利潤中心，直接對集團總部負(fù)責(zé)，每個利潤中心再劃分為更小利潤點，由一級利每個利潤中心再劃分為更小利潤點，由一級利潤中心統(tǒng)管潤中心統(tǒng)管新業(yè)務(wù)策略性投資由集團負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)策略性投資由集團負(fù)責(zé)管控重點：管控重點：戰(zhàn)略：確定各利潤中心的方向、規(guī)模和速度戰(zhàn)略：確定各利潤中心的方向、規(guī)模和速度業(yè)績考核和預(yù)算：考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，業(yè)績考核和預(yù)算：考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)

12、算審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算財務(wù)管理：包括資金政策和財務(wù)報表政策，各企財務(wù)管理：包括資金政策和財務(wù)報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕做假帳等業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕做假帳等高層人員管理：決定主要利潤中心一把手及班子高層人員管理：決定主要利潤中心一把手及班子成員的組成成員的組成在整合層面，負(fù)責(zé)整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象在整合層面，負(fù)責(zé)整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象資金管理：總部和上市公司分別作為資金中心，資金管理：總部和上市公司分別作為資金中心，對屬下公司進行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定對屬下公司進行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日常現(xiàn)金余額；集團財務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)日?，F(xiàn)金余額；集團財務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，

13、降低資金本錢和控制財務(wù)風(fēng)險系，降低資金本錢和控制財務(wù)風(fēng)險常務(wù)董事會辦公室第 14 頁華潤置地作為房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)平臺，根據(jù)地域設(shè)置城市公司華潤置地作為房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)平臺，根據(jù)地域設(shè)置城市公司說明根據(jù)地域設(shè)置：華潤置地是華潤根據(jù)地域設(shè)置：華潤置地是華潤集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的旗艦公司，根集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的旗艦公司，根據(jù)業(yè)務(wù)拓展需要，按照地域，在據(jù)業(yè)務(wù)拓展需要，按照地域，在北京、上海、成都等地設(shè)立了多北京、上海、成都等地設(shè)立了多家地區(qū)公司，目前北京公司占家地區(qū)公司，目前北京公司占80%以上的業(yè)務(wù)量以上的業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)協(xié)同：設(shè)立物業(yè)管理委員會、業(yè)務(wù)協(xié)同：設(shè)立物業(yè)管理委員會、營銷聯(lián)席會議、設(shè)計管理委員會、營銷聯(lián)席

14、會議、設(shè)計管理委員會、聯(lián)合采購機構(gòu)、工程質(zhì)量管理委聯(lián)合采購機構(gòu)、工程質(zhì)量管理委員會、租務(wù)管理委員會內(nèi)部協(xié)同員會、租務(wù)管理委員會內(nèi)部協(xié)同交流平臺，各利潤中心相關(guān)專業(yè)交流平臺，各利潤中心相關(guān)專業(yè)的第一負(fù)責(zé)人必須參加各委員會，的第一負(fù)責(zé)人必須參加各委員會，原那么上每三個月召開一次會議，原那么上每三個月召開一次會議，每月編制一期工作簡報，每月編制一期工作簡報，華潤置地有限公司華潤置地（上海）有限公司華潤置地（北京）有限公司華潤置地（武漢）有限公司華潤置地（成都）有限公司華潤置地（合肥）有限公司策劃部企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部其它職能部門物業(yè)管理委員會營銷聯(lián)席會議設(shè)計管理委員會聯(lián)合采購聯(lián)席會議項目質(zhì)量管理委員會租

15、務(wù)管理委員會第 15 頁華潤置地北京對當(dāng)?shù)馗鞴こ虒嵭芯仃囍乒芾砣A潤置地北京對當(dāng)?shù)馗鞴こ虒嵭芯仃囍乒芾碚f明工程工程“矩陣制管理：華潤置地矩陣制管理：華潤置地北京所投資的地產(chǎn)工程，均執(zhí)北京所投資的地產(chǎn)工程，均執(zhí)行工程經(jīng)理制，同時，工程還受北行工程經(jīng)理制，同時，工程還受北京總部職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，執(zhí)行京總部職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，執(zhí)行總工負(fù)責(zé)制、建筑師責(zé)任制總工負(fù)責(zé)制、建筑師責(zé)任制集中營銷：公司所有工程營銷由華集中營銷：公司所有工程營銷由華潤置地經(jīng)紀(jì)公司承擔(dān)，利于專業(yè)化潤置地經(jīng)紀(jì)公司承擔(dān)，利于專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運作與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運作產(chǎn)品研發(fā)：組織專門團隊，對產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)：組織專門團

16、隊，對產(chǎn)品進行深層次研發(fā)攻關(guān)進行深層次研發(fā)攻關(guān)項目部子公司華亭項目部京通項目部雙井項目部西單項目部新市鎮(zhèn)項目部華慧項目部經(jīng)紀(jì)公司物業(yè)公司俱樂部公司華潤置地（北京）有限公司總經(jīng)理辦公會人力資源部財務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計管理部工程管理部招標(biāo)采購中心合同預(yù)算部研究發(fā)展部法律部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部薪資委員會投資委員會內(nèi)審委員會第 16 頁請思考：請思考：1、以上案例提到的集團型企業(yè)，請您總結(jié)一下共性特點？、以上案例提到的集團型企業(yè)，請您總結(jié)一下共性特點？2、結(jié)合案例，請您談?wù)剬M織結(jié)構(gòu)、管控模式的認(rèn)識？、結(jié)合案例，請您談?wù)剬M織結(jié)構(gòu)、管控模式的認(rèn)識？第 17 頁小結(jié)：縱向來看，國外典型的多業(yè)務(wù)的集團型企業(yè)

17、，通常小結(jié)：縱向來看，國外典型的多業(yè)務(wù)的集團型企業(yè)，通常按照產(chǎn)品和區(qū)域兩個維度設(shè)立業(yè)務(wù)單元按照產(chǎn)品和區(qū)域兩個維度設(shè)立業(yè)務(wù)單元集團總部集團總部區(qū)域單元區(qū)域單元產(chǎn)品單元產(chǎn)品單元產(chǎn)品單元區(qū)域單元第 18 頁總部負(fù)責(zé)關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)總部負(fù)責(zé)關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集團層面集團層面業(yè)務(wù)單元層面業(yè)務(wù)單元層面地區(qū)地區(qū)/工程層面工程層面按照業(yè)務(wù)差異劃分業(yè)務(wù)單元；總部負(fù)責(zé)培育新業(yè)務(wù)按照業(yè)務(wù)差異劃分業(yè)務(wù)單元；總部負(fù)責(zé)培育新業(yè)務(wù)集團總部主要通過戰(zhàn)略、財務(wù)、考核等環(huán)節(jié)進行管集團總部主要通過戰(zhàn)略、財務(wù)、考核等環(huán)節(jié)進行管控，業(yè)務(wù)操作根本放權(quán)給業(yè)務(wù)單元控，業(yè)務(wù)操作根本放權(quán)給業(yè)務(wù)單元利潤中心，負(fù)責(zé)

18、本業(yè)務(wù)單元的各項業(yè)務(wù)運作利潤中心，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)單元的各項業(yè)務(wù)運作按照地域按照地域/工程設(shè)置子公司工程設(shè)置子公司業(yè)務(wù)單元直接負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元直接負(fù)責(zé)/監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作負(fù)責(zé)本地區(qū)負(fù)責(zé)本地區(qū)/工程的各項業(yè)務(wù)運作工程的各項業(yè)務(wù)運作同一地域如果多個工程，還要設(shè)置工程公司，矩陣同一地域如果多個工程，還要設(shè)置工程公司，矩陣制管理制管理負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)/監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作層次清晰、合理授權(quán)層次清晰、合理授權(quán)第 19 頁橫向來看，多業(yè)務(wù)集團的部門設(shè)置都需滿足業(yè)務(wù)開展需要，橫向來看，多業(yè)務(wù)集團的部門設(shè)置都需滿足業(yè)務(wù)開展需要，同時強化部門間的橫向協(xié)作同時強化部門間的橫向協(xié)作

19、售后效勞售后效勞 招商和運營招商和運營 營銷和銷售營銷和銷售 建筑施工建筑施工 規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計工程獲取與工程獲取與前期籌劃前期籌劃融資管理、財務(wù)管理、融資管理、財務(wù)管理、審計、采購管理、審計、采購管理、品牌管理品牌管理戰(zhàn)略、方案管理、人力資源、行政管理戰(zhàn)略、方案管理、人力資源、行政管理商業(yè)地產(chǎn)價值鏈商業(yè)地產(chǎn)價值鏈n集團企業(yè)各層級根據(jù)職能分工設(shè)置所需職能部門，明晰部門相互職責(zé)集團企業(yè)各層級根據(jù)職能分工設(shè)置所需職能部門，明晰部門相互職責(zé)n總部：戰(zhàn)略總部：戰(zhàn)略/投資、財務(wù)、投資、財務(wù)、HR、總裁辦等管理部門、總裁辦等管理部門n業(yè)務(wù)單元：業(yè)務(wù)部門拓展業(yè)務(wù)單元：業(yè)務(wù)部門拓展/設(shè)計設(shè)計/工程工程/本錢本

20、錢/營銷營銷/客服等客服等+管理部門管理部門n加強部門間的協(xié)作：例如華潤置地的聯(lián)席會議加強部門間的協(xié)作：例如華潤置地的聯(lián)席會議橫向：合理分工、明晰權(quán)責(zé)、強化協(xié)作橫向：合理分工、明晰權(quán)責(zé)、強化協(xié)作第 20 頁今日議程今日議程n組織和管控理論框架體系組織和管控理論框架體系n兩個集團型企業(yè)的案例兩個集團型企業(yè)的案例n組織和管控的核心議題組織和管控的核心議題n實操案例實操案例第 21 頁集團型企業(yè)組織設(shè)計的幾個主要議題集團型企業(yè)組織設(shè)計的幾個主要議題1.1. 選擇怎樣的組織結(jié)構(gòu)類型？選擇怎樣的組織結(jié)構(gòu)類型？2.2. 如何確定管控模式？管哪些如何確定管控模式？管哪些3.3. 如何界定總部與分部的權(quán)責(zé)關(guān)系

21、？如何界定總部與分部的權(quán)責(zé)關(guān)系？4.4. 如何設(shè)計具體結(jié)構(gòu)？部門、崗位、職責(zé)如何設(shè)計具體結(jié)構(gòu)？部門、崗位、職責(zé)第 22 頁議題一：組織結(jié)構(gòu)一般有四種標(biāo)準(zhǔn)類型議題一：組織結(jié)構(gòu)一般有四種標(biāo)準(zhǔn)類型直線職能直線職能制模式制模式子公司模式子公司模式事業(yè)部模式事業(yè)部模式矩陣制矩陣制模式模式集團公司集團公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)第 23 頁職能制職能制工程公司總經(jīng)理工程公司總經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部前期工程部前期工程部本錢管理部本錢管理部辦公室辦公室營銷分公司營銷分公司銷售部銷售部第 24 頁矩陣制矩陣制總經(jīng)理總經(jīng)理董事會董事會審計部審計部人力資源部人力資源部營銷總部營銷總部投資發(fā)展部投資發(fā)展部總經(jīng)辦總經(jīng)辦成本管理部成本

22、管理部晉江項目公司晉江項目公司鹽城項目公司鹽城項目公司寧波項目部寧波項目部戰(zhàn)略投資委員會戰(zhàn)略投資委員會薪酬績效委員會薪酬績效委員會預(yù)算審計委員會預(yù)算審計委員會財務(wù)部財務(wù)部工程技術(shù)部工程技術(shù)部其他子公司其他子公司矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的根底上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即把按職能劃分的部門和按業(yè)務(wù)劃分的部門或小組結(jié)合起來組成一個矩陣。 矩陣制結(jié)構(gòu)常常用于業(yè)務(wù)單元與區(qū)域單元相結(jié)合開展活動的公司。第 25 頁事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部介紹：事業(yè)部介紹：是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做

23、法是：總公司成為決策中心，在總公司下按業(yè)務(wù)或地區(qū)分為許多個事業(yè)部，事業(yè)部是獨立核算、自負(fù)盈虧獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，事業(yè)部一般為非法人結(jié)構(gòu)，但在大型企業(yè)中，法人結(jié)構(gòu)的事業(yè)部也存在。第 26 頁子公司制子公司制華潤置地有限公華潤置地有限公司司華潤置地華潤置地（上海）有（上海）有限公司限公司華潤置地華潤置地（北京）有（北京）有限公司限公司華潤置地華潤置地（武漢）有（武漢）有限公司限公司華潤置地華潤置地（成都）有（成都）有限公司限公司華潤置地華潤置地（合肥）有（合肥）有限公司限公司策劃策劃部部企業(yè)企業(yè)發(fā)展發(fā)展部部財務(wù)財務(wù)部部其它其它職能職能部門部門子公司模式是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)或地區(qū)成立相應(yīng)子公司。

24、子公司實行自主經(jīng)營、獨立核算。子公司可以分為專業(yè)化子公司和地區(qū)子公司兩種，專業(yè)化子公司根據(jù)業(yè)務(wù)進行組建，以將該專業(yè)做專做精為目標(biāo)；地區(qū)子公司按地區(qū)進行組建，主要效勞于區(qū)域客戶，以在該區(qū)內(nèi)不斷做大做強為目標(biāo)。 第 27 頁集團型企業(yè)的開展過程集團型企業(yè)的開展過程操作管理型操作管理型戰(zhàn)略管控型適度集權(quán)和分權(quán)戰(zhàn)略管控型適度集權(quán)和分權(quán)高高度度集集權(quán)權(quán)高高度度分分權(quán)權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價值追求者投資控股型投資控股型子公司模式直線職能模式事業(yè)部、矩陣模式第 28 頁核心功能核心功能財務(wù)財務(wù)/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略戰(zhàn)略監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購、兼并收購、兼并公關(guān)公關(guān)人才規(guī)劃人才規(guī)劃法律

25、法律審計審計總部營銷總部營銷R&D采購采購/物流物流銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理生產(chǎn)運作管理操作管控操作管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)程度集分權(quán)程度分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán)財務(wù)財務(wù)/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃/子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購、兼并收購、兼并公關(guān)公關(guān)人才規(guī)劃人才規(guī)劃法律法律審計審計現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理R&D+ 總部組織機構(gòu)的管理總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)財務(wù)/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購、兼并收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理總部組織機構(gòu)的管理重要功能重要功能

26、總總部部功功能能+ 總部組織機構(gòu)的管理總部組織機構(gòu)的管理議題二：如何確定管控模式，議題二：如何確定管控模式，有三種典型的管控模式有三種典型的管控模式投資管控投資管控第 29 頁每種典型形式都具有不同的特點每種典型形式都具有不同的特點投資管控型投資管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型概括概括管尾（結(jié)果）管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管身（過程）管頭（戰(zhàn)略）、管身（過程）、管尾（結(jié)果）、管尾（結(jié)果）特點特點以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核

27、總部一般有少量業(yè)務(wù)管理部門總部一般有少量業(yè)務(wù)管理部門通過公司業(yè)務(wù)管理部門對下屬通過公司業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理典型案典型案例例 淡馬錫、淡馬錫、GE、和記黃浦等和記黃浦等 和記黃埔的總部只是作為一和記黃埔的總部只是作為一個投資決策中心，李嘉誠將個投資決策中心，李嘉誠將注意力更多地集中在財務(wù)管注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上理、投資決策和實施監(jiān)控上。他關(guān)注的只是下屬單位的。他關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問生產(chǎn)經(jīng)營不予過問它們它們只要達

28、到財務(wù)目標(biāo)就可以。只要達到財務(wù)目標(biāo)就可以。殼牌石油、飛利浦、殼牌石油、飛利浦、GEGE 殼牌石油集團為了保證下屬單位殼牌石油集團為了保證下屬單位目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團形象形關(guān)性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小，主要集中在進行綜團總部很小，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級

29、主管的培育、經(jīng)驗的分享等高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等IBMIBM、萬科（、萬科（20052005年前）年前） IBM公司可以說是這種管控方公司可以說是這種管控方式的典型。為了保證其全球式的典型。為了保證其全球“隨需應(yīng)變式隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由各事業(yè)部都由IBM總部進行集總部進行集權(quán)管理，計劃均有總部制定，權(quán)管理，計劃均有總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實施。下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實施。適用于適用于各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性很小，分各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性很小，分權(quán)程度最大權(quán)程度最大各業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，分權(quán)較大各業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，分權(quán)較大各業(yè)務(wù)相關(guān)性非常高，集權(quán)程各業(yè)務(wù)相關(guān)性非常高，集權(quán)程度最高

30、度最高第 30 頁管控模式取決于企業(yè)開展階段、規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、所處行業(yè)的管控模式取決于企業(yè)開展階段、規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、所處行業(yè)的特點、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素特點、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素行業(yè)特點行業(yè)特點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化開展階段開展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期企業(yè)文化企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高信息化水平信息化水平信息化水平高信息化水平低企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低業(yè)務(wù)布局業(yè)務(wù)布局單點布局多點布局集權(quán)分權(quán)第 31 頁集團總部對子公司的管控途徑主要表達在關(guān)鍵

31、業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)上集團總部對子公司的管控途徑主要表達在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)上戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /方案管理方案管理財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源文化文化/ /品牌品牌土地獲取土地獲取規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計招投標(biāo)管理招投標(biāo)管理營銷籌劃營銷籌劃客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理職能線職能線業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)線工程公司工程公司集團總部集團總部審計管理審計管理第 32 頁萬科：總部高度集權(quán)，職能部門分工較細(xì)，按專業(yè)進行對口指導(dǎo)和萬科：總部高度集權(quán)，職能部門分工較細(xì)，按專業(yè)進行對口指導(dǎo)和管理，各地分公司只負(fù)責(zé)工程管理等具體運作管理，各地分公司只負(fù)責(zé)工程管理等具體運作萬科萬科20042004年以前一直采用實行總年以前一直采用實行總部高度集

32、權(quán)的方式，總部職能部部高度集權(quán)的方式，總部職能部門按專業(yè)對口指導(dǎo)和管理各地工門按專業(yè)對口指導(dǎo)和管理各地工程程總部定位于總部定位于“運營總部，負(fù)責(zé)運營總部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計，投融資、核心人員安產(chǎn)品設(shè)計，投融資、核心人員安排及品牌推廣等核心環(huán)節(jié)，全面排及品牌推廣等核心環(huán)節(jié)，全面掌握各地分公司運營信息掌握各地分公司運營信息總部工程管理部負(fù)責(zé)方案信息管總部工程管理部負(fù)責(zé)方案信息管理、制度管理和專業(yè)管理，制定理、制度管理和專業(yè)管理，制定、發(fā)布、監(jiān)控集團產(chǎn)品線的所有、發(fā)布、監(jiān)控集團產(chǎn)品線的所有工程管理制度，負(fù)責(zé)各分公司產(chǎn)工程管理制度，負(fù)責(zé)各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策品線專業(yè)技術(shù)決策資金管理中心對外負(fù)責(zé)集團間接資

33、金管理中心對外負(fù)責(zé)集團間接融資對內(nèi)進行工程資金管理與監(jiān)融資對內(nèi)進行工程資金管理與監(jiān)控，實現(xiàn)集團內(nèi)資金資源整合和控，實現(xiàn)集團內(nèi)資金資源整合和監(jiān)控監(jiān)控審計部不僅負(fù)責(zé)風(fēng)險控制，還從審計部不僅負(fù)責(zé)風(fēng)險控制，還從業(yè)主角度考察樓盤品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問業(yè)主角度考察樓盤品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題并要求工程公司解決題并要求工程公司解決各地分公司權(quán)限較小，只負(fù)責(zé)工各地分公司權(quán)限較小，只負(fù)責(zé)工程管理、本錢控制、權(quán)限內(nèi)采購程管理、本錢控制、權(quán)限內(nèi)采購及后期效勞等環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)甚及后期效勞等環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)甚至完全外包至完全外包工程部：更加單純，只負(fù)責(zé)工程工程部：更加單純，只負(fù)責(zé)工程現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書總經(jīng)理規(guī)劃設(shè)

34、計部工程管理部市場營銷部電子商務(wù)公司物業(yè)開展公司房地產(chǎn)開發(fā)公司文化公司其他控股參股公司財務(wù)管理部審計法務(wù)部資金管理中心集團辦公室企劃部人力資源部物業(yè)管理部城市公司總經(jīng)理設(shè)計管理部本錢控制部工程管理部營銷部財務(wù)部工程經(jīng)理部1工程經(jīng)理部2工程經(jīng)理部n土建組安裝組園建組后勤組2004年總部架構(gòu)年總部架構(gòu)分公司架構(gòu)分公司架構(gòu)總經(jīng)辦第 33 頁金地：總部相對放權(quán)，控制關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，充分發(fā)金地：總部相對放權(quán)，控制關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮各地公司的自主性揮各地公司的自主性金地的管控機制：金地的管控機制：集團總部：聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點的控制集團總部：聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)

35、鍵業(yè)務(wù)節(jié)點的控制，如工程投資決策、總體設(shè)計方案、營銷籌劃方案等，均，如工程投資決策、總體設(shè)計方案、營銷籌劃方案等，均由母公司評審與拍板由母公司評審與拍板子公司充分的授權(quán)：除工程投資決策等幾項重大決策外子公司充分的授權(quán)：除工程投資決策等幾項重大決策外，集團總部將其它經(jīng)營管理權(quán)全部下放到子公司，加快子，集團總部將其它經(jīng)營管理權(quán)全部下放到子公司，加快子公司的反響速度和對當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)能力公司的反響速度和對當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)能力工程部：地區(qū)公司對工程部充分授權(quán)，工程部負(fù)責(zé)采購工程部：地區(qū)公司對工程部充分授權(quán)，工程部負(fù)責(zé)采購、施工、銷售，工程部的責(zé)、權(quán)很清晰，負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、施工、銷售，工程部的責(zé)、權(quán)很清晰

36、，負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、進度和本錢，決策自主權(quán)大，效率高、進度和本錢，決策自主權(quán)大，效率高但對區(qū)域的首個工程，總部采用運營型管理，全面參與但對區(qū)域的首個工程，總部采用運營型管理，全面參與管理管理集團總部定位：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配集團總部定位：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心建立上下認(rèn)同的總體開展戰(zhàn)略，使母子公司朝著共同的建立上下認(rèn)同的總體開展戰(zhàn)略，使母子公司朝著共同的目標(biāo)開展目標(biāo)開展抓好財務(wù)控制：財務(wù)統(tǒng)一管理，如子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人抓好財務(wù)控制：財務(wù)統(tǒng)一管理，如子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人任命，資金的統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決

37、算管理任命，資金的統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算管理 做好信息共享及中央效勞：通過強大的信息平臺實現(xiàn)信做好信息共享及中央效勞：通過強大的信息平臺實現(xiàn)信息共享，使集團可以及時監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進度、息共享，使集團可以及時監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進度、銷售進度情況銷售進度情況 形成統(tǒng)一的企業(yè)文化：建立金地公司統(tǒng)一的行為道德標(biāo)形成統(tǒng)一的企業(yè)文化：建立金地公司統(tǒng)一的行為道德標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道如何做人做事準(zhǔn)，讓員工知道如何做人做事建立績效管理體系：制定從定量到定性的考評方法，準(zhǔn)建立績效管理體系：制定從定量到定性的考評方法，準(zhǔn)確評估員工表現(xiàn)，減少抱怨并促進員工能力提高確評估員工表現(xiàn)，減少抱怨并促進員工能力提高投資

38、決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心 各子公司各子公司戰(zhàn)略財務(wù)信息企業(yè)文化績效管理金地集團總部定位金地集團總部定位資料來源：金地公司資料、北大縱橫分析第 34 頁金地的組織結(jié)構(gòu)金地的組織結(jié)構(gòu)六大職能部門，兩條線：六大職能部門，兩條線：業(yè)務(wù)線：技術(shù)管理部產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、工程巡業(yè)務(wù)線：技術(shù)管理部產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、工程巡檢、經(jīng)營管理部戰(zhàn)略規(guī)劃、方案管理、土地儲藏檢、經(jīng)營管理部戰(zhàn)略規(guī)劃、方案管理、土地儲藏、資本管理部證券融資、股權(quán)管理、資本管理部證券融資、股權(quán)管理管理線：行政管理部行政管理線：行政管理部行政/ /品牌品牌/ /法務(wù)法務(wù)/ /客服、財務(wù)客服、財務(wù)管理

39、部財務(wù)會計管理部財務(wù)會計/ /本錢管理本錢管理/ /審計、人力資源部薪審計、人力資源部薪酬酬/ /績效績效/ /培訓(xùn)培訓(xùn)區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機構(gòu)級別區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機構(gòu)級別區(qū)域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，負(fù)責(zé)三區(qū)域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，負(fù)責(zé)三大經(jīng)濟圈的工程管理，在當(dāng)?shù)亻_發(fā)工程，并向周邊城市大經(jīng)濟圈的工程管理，在當(dāng)?shù)亻_發(fā)工程，并向周邊城市滲透，如北京公司在天津獲取工程；上海公司在寧波開滲透，如北京公司在天津獲取工程；上海公司在寧波開發(fā)工程；深圳公司在東莞、廣州開發(fā)工程發(fā)工程；深圳公司在東莞、廣州開發(fā)工程城市公司：在中、西部內(nèi)陸地區(qū)具有開展?jié)摿?/p>

40、的中心城市公司：在中、西部內(nèi)陸地區(qū)具有開展?jié)摿Φ闹行某鞘腥缥錆h，設(shè)立公司進行長期運作，此外金地還城市如武漢，設(shè)立公司進行長期運作，此外金地還對重慶、成都、沈陽等區(qū)域中心城市進行了充分的研究對重慶、成都、沈陽等區(qū)域中心城市進行了充分的研究和考查，尋找適宜的時機進入和考查，尋找適宜的時機進入工程公司：根據(jù)個別工程的收益情況，在一些二、三工程公司：根據(jù)個別工程的收益情況，在一些二、三線城市選擇一些工程，以提高盈利水平，并使公司未來線城市選擇一些工程，以提高盈利水平，并使公司未來的業(yè)績增長更加平穩(wěn)的業(yè)績增長更加平穩(wěn)股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書總裁技術(shù)管理部經(jīng)營管理部資本管理部北京金地公司上海金地公司

41、深圳金地公司武漢金地公司財務(wù)管理部行政管理部人力資源部公司投資、財務(wù)委員會和外部專家顧問團山西辦事處山東辦事處西南辦事處西北辦事處東北辦事處第 35 頁通過兩種典型模式的比照，萬科的運營效率相對較高通過兩種典型模式的比照，萬科的運營效率相對較高分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)金地金地萬科萬科管控度的平衡管控度的平衡 2001年2005年 扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤（億元）股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益）（億元）扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤（億元）股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益）（億元）金地1.212.73.127.4萬科1.931.213.383.02005年主營業(yè)務(wù)利潤（億元）房地產(chǎn)開發(fā)在職員工（人）人均創(chuàng)利（萬元）

42、開發(fā)項目數(shù)平均每項目人數(shù)分布城市萬科301924160454316金地8102080101026金地與萬科的縱向比照：利潤和股東權(quán)益增長情況金地與萬科的縱向比照：利潤和股東權(quán)益增長情況金地與萬科的橫向比照：員工效率金地與萬科的橫向比照：員工效率第 36 頁集團型企業(yè)的開展一般都要經(jīng)歷由集權(quán)到分權(quán)的過程集團型企業(yè)的開展一般都要經(jīng)歷由集權(quán)到分權(quán)的過程操作管理型操作管理型戰(zhàn)略管控型適度集權(quán)和分權(quán)戰(zhàn)略管控型適度集權(quán)和分權(quán)高高度度集集權(quán)權(quán)高高度度分分權(quán)權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價值追求者投資控股型投資控股型子公司模式直線職能模式事業(yè)部、矩陣模式第 37 頁議題三：議題三：在確定了總部定位后，還應(yīng)該進一步明確

43、在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職能環(huán)節(jié)在確定了總部定位后，還應(yīng)該進一步明確在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職能環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)分工上的權(quán)責(zé)分工戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /方案管理方案管理財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源文化文化/ /品牌品牌土地獲取土地獲取規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計招投標(biāo)管理招投標(biāo)管理營銷籌劃營銷籌劃客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理職能線職能線業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)線子公司做哪些？子公司做哪些？總部做哪些？總部做哪些？審計管理審計管理第 38 頁例如例如財務(wù)管理財務(wù)管理集團總部集團總部子公司子公司財務(wù)體系財務(wù)體系建設(shè)建設(shè)制定集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度、操作細(xì)則及相關(guān)模版，并指導(dǎo)實施嚴(yán)格按照總部制定的財務(wù)制度、操作細(xì)則及模版進行操作預(yù)算及資預(yù)算及資金管理金管理指導(dǎo)項目

44、公司編制資金收支計劃并最終審核，監(jiān)督項目公司執(zhí)行根據(jù)項目公司上報的資金收支計劃編制集團資金收支計劃審批項目公司計劃外資金需求統(tǒng)一調(diào)配集團資金根據(jù)各部門上報的預(yù)算計劃編制項目公司資金收支計劃，報總部審批后執(zhí)行；對于臨時增加的計劃外資金需求，報總部審批后再執(zhí)行 融資管理融資管理審批項目公司上報的貸款方案，并指導(dǎo)項目公司辦理負(fù)責(zé)研究信托、債券、上市等創(chuàng)新性融資；負(fù)責(zé)與銀行建立銀企合作關(guān)系，獲得授信額度負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨椖抠J款的具體辦理，將當(dāng)?shù)仨椖抠J款方案報總部審批后執(zhí)行會計核算會計核算建立公司統(tǒng)一的會計核算體系，監(jiān)督執(zhí)行匯總項目公司報表，編制集團合并報表按照集團統(tǒng)一的核算體系進行會計核算及時將項目公司報表上報集團財務(wù)統(tǒng)計財務(wù)統(tǒng)計制定集團統(tǒng)一的財務(wù)統(tǒng)計制度，并指導(dǎo)項目公司實施嚴(yán)格按照總部的財務(wù)統(tǒng)計制度，根據(jù)當(dāng)?shù)亟y(tǒng)計報表要求填寫和上報第 39 頁議題四：設(shè)計具體的部門、崗位和職責(zé)議題四：設(shè)計具體的部門、崗位和職責(zé)第 40 頁部門和崗位的橫向設(shè)計：分工協(xié)作的度部門和崗位的橫向設(shè)計：分工協(xié)作的度專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，溝通協(xié)調(diào)的本錢越高目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深