1、高績效執(zhí)行力管理主講 ：鄭甫弘 博士北京時代光華 特聘高級講師BOSSWAY 博格創(chuàng)業(yè)與咨詢機構 董事長香港大東方國際投資集團 董事廈門管理咨詢協(xié)會 副會長 國家職業(yè)經(jīng)理人資格認證 鑒定專家組成員美國TRAININGHOUSE國際機構 亞洲區(qū)導師美國TPI/MAP/美國國際訓練協(xié)會PTT 國際認證培訓師祝您獲得成功！Email: 鄭甫弘博士 Dr. Harvey Zheng 培訓師導師 Director Trainer博格管理咨詢公司 Bossway Consulting Company :/nEmail: 中國 廈門 呂嶺路長安大廈18C/DTEL：經(jīng)理人執(zhí)行力思維經(jīng)理人必須理解的企業(yè)執(zhí)行力

2、機制經(jīng)理人執(zhí)行力提升與延伸課程主題第一講 關于經(jīng)理人執(zhí)行力第二講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略上第三講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略下第四講 科學管理的執(zhí)行行為第五將 作為領袖的執(zhí)行行為 第六講 作為經(jīng)理的執(zhí)行行為 高績效經(jīng)理的管理執(zhí)行力課程結構HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS第一講 關于經(jīng)理人的執(zhí)行力執(zhí)行力三個思維：1、藍海思維2、系統(tǒng)思維3、戰(zhàn)略思維第一講 關于經(jīng)理人執(zhí)行力第二講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略上第三講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略下第四講 科學管理的執(zhí)行行為第五將 作為領袖的執(zhí)行行為 第六講 作為經(jīng)理的執(zhí)行行為 高績效經(jīng)理的管理執(zhí)行力課程結構HIGH-PERFORMANCE EX

3、ECUTIVE HABITS執(zhí)行力三個思維：1、藍海思維2、系統(tǒng)思維3、戰(zhàn)略思維經(jīng)理人素質與技能團隊精神公司戰(zhàn)略目標 關鍵績效指標(KPI)管理平臺心理素質職業(yè)化心態(tài)專業(yè)知識與技能品牌文化組織制度薪酬績效經(jīng)營管理團隊生產(chǎn)研發(fā)等業(yè)務團隊市場與效勞團隊 中國經(jīng)理人必須關注的三件大事1、創(chuàng)新戰(zhàn)略： 紅海與藍海思維； “藍海戰(zhàn)略紅海代表當前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)那么是的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取需求下的更大市場份額。當市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常

4、規(guī)性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。藍海那么意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的時機。盡管有些藍海是在現(xiàn)有的紅海領域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍海是通過擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的 。在藍海中，競爭是無關的，因為游戲規(guī)那么還有待建立。藍海的利潤和增長效果 紅海和藍海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系尤伯羅斯DELL新規(guī)那么 中國經(jīng)理人必須關注的

5、三件大事 2、把企業(yè)人力資源轉化為企業(yè)人力資本； 應用系統(tǒng)思維 解決問題根本解：今日的解成為明日的問題 應用系統(tǒng)思維創(chuàng)新 杠桿解：麥當勞的“家庭方案 FAMILY PLAN 中國經(jīng)理人必須關注的三件大事 3、戰(zhàn)略執(zhí)行力；BOSSWAY 博格黃金著陸點創(chuàng)業(yè)期成熟期成長期第一講 關于經(jīng)理人執(zhí)行力第二講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略上第三講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略下第四講 科學管理的執(zhí)行行為第五將 作為領袖的執(zhí)行行為 第六講 作為經(jīng)理的執(zhí)行行為 高績效經(jīng)理的管理執(zhí)行力課程結構HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS執(zhí)行力認知：1、長青方案2、系統(tǒng)思維什么是執(zhí)行力? EXECUTION長青

6、計劃研究報告分析長青劃計 長青方案開始于1996年，參與的人員包括50多位知名學者和咨詢參謀，對40個行業(yè)的160家企業(yè)在19861996年期間采用的200多項管理實務進行分析、整理。 經(jīng)過研究，我們確實找出了真正影響企業(yè)績效的管理實務。換言之，我們現(xiàn)在可以肯定地說，只要改進特定的管理實務，就能夠保證公司的績效優(yōu)異。同樣，如果那些管理實務執(zhí)行得不好，績效一定會變差。42什么對企業(yè)真正有效 What Really Works The 4+2 Formula Sustained Business Success邁克爾波特詹姆斯錢皮湯姆彼得斯 一致推薦 威廉喬伊斯（William Joyce)(美）

7、尼汀諾瑞亞（Nitin Nohria) 著 張玉文 譯 布魯斯羅伯森（Bruce Roberson)機械工業(yè)出版社China Machine Press42 管理方程式戰(zhàn)略管理執(zhí)行管理企業(yè)文化組織結構人才管理領導管理創(chuàng)新管理兼并與合作四項主要管理實務四項次要管理實務問題：世界500強中高級經(jīng)理人最多的來自什么學校？西點原則研究報告分析西點，另一所哈佛！西點五大法那么服從（OBEDIENCE）軍規(guī)1 無條件執(zhí)行軍規(guī)2 工作無借口軍規(guī)3 細節(jié)決定成敗西點五大法那么團隊（GROUP）軍規(guī)5 榮譽原則軍規(guī)6 受人歡迎軍規(guī)7 善于合作西點五大法那么激情（ENTHUSIANSM）軍規(guī)9 只有第一軍規(guī)10

8、敢于冒險軍規(guī)11 火一般的精神西點五大法那么犧牲（SACRIFICE）軍規(guī)13 勇敢者的游戲軍規(guī)14 全力以赴軍規(guī)15 盡職盡責軍規(guī)16 沒有不可能西點五大法那么信仰（ON BELIEF）軍規(guī)18 敬業(yè)為魂軍規(guī)19 為自己奮斗軍規(guī)20 理念至上軍規(guī)21 自動自發(fā)暗示執(zhí)行與執(zhí)行力定義 決 策目標/計劃結 果執(zhí)行執(zhí) 行 力能 力手 段執(zhí)行是什么?企業(yè)執(zhí)行力四大障礙:企業(yè)戰(zhàn)略沒有堅決執(zhí)行策略實施不能準確執(zhí)行組織運行不能嚴格執(zhí)行沒有建立有效執(zhí)行文化執(zhí)行為什么是企業(yè)成長的關鍵？戰(zhàn) 略文 化組織執(zhí) 行策 略執(zhí)行對于企業(yè)的意義 經(jīng)理人執(zhí)行力模型信念行為成果IQ -Intelligence QuotientE

9、Q Emotional QuotientPQ/HQHealth quotientCQEconomic QuotientLQLawful QuotientSQSpirit QuotientAQAnti-frustrated QuotientTQteam QuotientXQ(execution Quotient)執(zhí)行商數(shù)執(zhí)行力的典范?致加西亞的信?我們會問 加西亞是誰？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在？我有沒有車費？我什么時候去？ 問題是我們“問得太多，做得太少。 什么是戰(zhàn)略執(zhí)行力 STRATEGY EXECUTION 打造執(zhí)行力平臺策略制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略培育執(zhí)行力文化執(zhí)行 團隊（

10、終極執(zhí)行者） 流程（程序與計劃） 控制（權力與權威） 組織（制度與體系） 執(zhí)行第一講 關于經(jīng)理人執(zhí)行力第二講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略上第三講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略下第四講 科學管理的執(zhí)行行為第五將 作為領袖的執(zhí)行行為 第六講 作為經(jīng)理的執(zhí)行行為 高績效經(jīng)理的管理執(zhí)行力課程結構HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS1、戰(zhàn)略執(zhí)行棒2、經(jīng)理人執(zhí)行語言13、權威執(zhí)行鏈第二講 高效執(zhí)行的企業(yè)執(zhí)行策略上1、設計“戰(zhàn)略執(zhí)行棒“戰(zhàn)略執(zhí)行棒的含義： 讓企業(yè)戰(zhàn)略不只停留在宏觀的經(jīng)營層面，而將其演化為員工的日常工作，即戰(zhàn)略不只是方向性指揮棒，而是執(zhí)行性的指揮棒。衡量（平衡計分卡)執(zhí)行戰(zhàn)略績效將

11、戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行語言整合資源以提升績效將戰(zhàn)略演化為員工的日常工作戰(zhàn)略性反饋與學習培育執(zhí)行性文化戰(zhàn)略執(zhí)行傳送帶有效執(zhí)行語言一：用措施說話案例：“直呼其名運動”沒有戰(zhàn)略執(zhí)行語言壓力上傳通過戰(zhàn)略執(zhí)行語言向下傳遞壓力授權反授權高層經(jīng)營者中層管理者基層管理者一線員工2、設計“權威執(zhí)行鏈“權威執(zhí)行鏈的含義： 為了讓各級管理者特別是中層經(jīng)理有效地執(zhí)行和推動執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標，公司和經(jīng)理人員共同創(chuàng)立一系列相互支持的權力Power和權威Authority系統(tǒng)。經(jīng)理法定權處罰權專長權認同權獎勵權經(jīng)理的權力來源誠信權威（個人處事方式帶來的品格力量）承諾權威（個人創(chuàng)造的事物帶來的權力-所有權力量）影響力權威（來自個人關

12、系和聯(lián)盟的力量）資訊權威（來自掌握事實、數(shù)據(jù)和信息的權力與影響力）專業(yè)權威（來自個人能力、專門技能或獨特技巧所帶來的權力）職位權威（組織上的工作、職務、地位的權力以及被授予的預算和決策權等）衡量經(jīng)理權威的六種尺度權威與權力的三個特性強制性：高效率與下屬抗拒的矛盾；潛在性：威攝力與影響力的互補關系；職務相關性：用多濫用權力與用少不負責任的矛盾。權威執(zhí)行循環(huán)目標權限評價經(jīng)理權威管理6要點認同可以產(chǎn)生權力，但權力不能產(chǎn)生認同；權力的行使對事不對人，權力在工作之外無效力；有權不用或沒有有效用權，那么權力對下屬影響有限；授權是必要的，但權力不能用來鼓勵；權力與下屬的工作無關，權力不能使下屬自覺；經(jīng)理用權

13、必須建立在一個領導權限體系之上。 “只要能夠把工作做好，能不能施展手中的權力倒是次要的；在別人心目中是否有權威也是次要的?叢林法那么?第一講 關于經(jīng)理人執(zhí)行力第二講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略上第三講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略下第四講 科學管理的執(zhí)行行為第五將 作為領袖的執(zhí)行行為 第六講 作為經(jīng)理的執(zhí)行行為 高績效經(jīng)理的管理執(zhí)行力課程結構HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS1、制度執(zhí)行軸2、經(jīng)理人行為動能3、文化執(zhí)行圈第三講 高效執(zhí)行的企業(yè)執(zhí)行策略下3、設計“制度執(zhí)行軸“制度執(zhí)行軸的含義： 企業(yè)通過領導行為、團隊信念和制度執(zhí)行舉措培育和釋放制度執(zhí)行能量，并使具備執(zhí)行能量的制度成

14、為中層經(jīng)理的執(zhí)行工具。讓制度釋放“執(zhí)行能量執(zhí)行能制度制度執(zhí)行措施團隊信念動能領導行為動能釋放執(zhí)行能量員工行為經(jīng)理行為員工行為員工行為員工行為制度制度執(zhí)行軸規(guī)矩趨向人治，制度趨向法制；領導者的規(guī)矩可能破壞制度的權威，員工的規(guī)矩可能淹殺制度的推行；事前：讓規(guī)矩制度化； 事中：讓制度行為化； 事后：讓行為習慣化。制度與規(guī)矩的關系認知如何讓制度產(chǎn)生執(zhí)行效益？三株的“誤報道危機肯德基的“蘇丹紅危機三株與肯德基的危機管理制度執(zhí)行效益經(jīng)理如何用“制度？尊崇并徹底理解制度用行為宣導制度并成為典范讓制度變成部門的共同語言4、設計“文化執(zhí)行圈“文化執(zhí)行圈的含義： “文化執(zhí)行圈是一種讓組織充滿執(zhí)行意識的有活力的文化

15、氣氛。經(jīng)理團隊在這樣的組織中共同討論執(zhí)行中所遇到的問題，診斷問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的方案，并采取相應的解決措施。文化如何形成力量？案例：一個學習型文化執(zhí)行圈的形成執(zhí)行文化的價值 執(zhí)行力文化是一種像釘子一樣堅硬的“柔軟物品，建立起來十分艱難，但取得的效果卻是持續(xù)顯著而牢不可破的。第一講 關于經(jīng)理人執(zhí)行力第二講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略上第三講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略下第四講 科學管理的執(zhí)行行為第五將 作為領袖的執(zhí)行行為 第六講 作為經(jīng)理的執(zhí)行行為 高績效經(jīng)理的管理執(zhí)行力課程結構HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS1、目標執(zhí)行法2、經(jīng)理人執(zhí)行語言23、經(jīng)理人執(zhí)行語言3第四

16、講 科學管理的執(zhí)行行為執(zhí)行習慣1:目標執(zhí)行管理法薩蓋定律：戴一塊手表的人知道準確 的時間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點了。英國心理學家P薩蓋？有效執(zhí)行語言二：用數(shù)字說話案例：模糊管理哲學與執(zhí)行力要功績不要苦勞指標管理的力量“盡快把方案做完 “你一定要把這件事做好！”？“明天下午3：00之前把方案做完經(jīng)總監(jiān)審核后交到客戶手里中層經(jīng)理找準自己的“參照物，聚焦部門績效目標；幫下屬設定“參照標桿，讓下屬直奔目標。找準“參照物科學管理行為的第一個前提：中層經(jīng)理必須學會 用數(shù)字說話！執(zhí)行習慣2:用標準執(zhí)行“SOP管理法 (Standard Operation Procedure)矯正行動訂立標準（SOP)

17、量度表現(xiàn)比較表現(xiàn)及標準標準的力量案例：中西餐的推廣為何差異如此之大？有效執(zhí)行語言三：用標準說話案例：空調安裝工的服務標準科學管理行為的另一個前提：中層經(jīng)理必須學會用標準說話！第一講 關于經(jīng)理人執(zhí)行力第二講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略上第三講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略下第四講 科學管理的執(zhí)行行為第五將 作為領袖的執(zhí)行行為 第六講 作為經(jīng)理的執(zhí)行行為 高績效經(jīng)理的管理執(zhí)行力課程結構HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS1、團隊執(zhí)行法2、經(jīng)理人團隊認知3、經(jīng)理人必須成為 “團隊領袖第五講 作為領袖的執(zhí)行行為執(zhí)行習慣3:用團隊執(zhí)行經(jīng)理如何定義團隊什么是團隊?哪些是團隊?哪些不是團隊?為什

18、么? 1、足球隊、旅行團、學校班級、候機旅客、龍舟隊 6、公司部門企業(yè)團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，到達共同的目標。什么是團隊？“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責。追求高績效的共識共擔責任的承諾互補的優(yōu)勢技能共同的行為規(guī)范清晰的共同目標稱職的團隊隊員與領袖高素質團隊六大基準外在：制度守那么內在：信念、信任與溝通塑造“感召力的要點人格魅力，堅決的信念、信仰和意志力；感召語言和感召肢體語言；親身經(jīng)歷和感動、感受、感覺、感觸、感悟；4.關注團隊成員的利益、方向、開展和情感。

19、績優(yōu)團隊需要卓越的團隊領袖！TeamLeader教練舵手精神典范溝通媒介參謀太陽績優(yōu)團隊需要優(yōu)秀的團隊成員！知道和理解團隊的目的、目標及其考核方法。同時，能積極把個人目標和團隊目標進行整合。當個人利益和團隊利益發(fā)生沖突時，能夠顧全大局。積極參加團隊會議，在會上積極提出建議、提供信息、分享經(jīng)驗，同時，能積極傾聽其他成員的意見和建議并信賴他們。各種方案和行動一經(jīng)達成共識，積極接受，并主動承擔任務，并且高質量地完成任務，同時，對團隊領導和的其他成員給予積極的配合和有效的支持。成認并感謝其他隊友為團隊所做的奉獻和給自己提供的幫助。不但能夠自律，而且相互催促，維護團隊制度和流程的尊嚴。不但能夠自我學習，

20、而且能夠團隊學習，為在團隊成員之間形成不斷提升的互補技能而做出奉獻。不但努力提升自我意識，而且能夠積極增強團隊意識，為提升團隊隊員之間團隊角色的兼容性和隊友之間的信任感做出積極的奉獻。Step 1 團隊總發(fā)動；Step 2 明確團隊基準；Step 3 打造團隊領袖；Step 4 讓個人融入部門共同目標；Step 5 建立部門共同行為標準；Step 6 從群體到團隊；Step 7 讓部門成員技能互補；Step 8 強化團隊執(zhí)行力；Step 9 建立部門團隊鼓勵與責任共擔；Step 10 持續(xù)執(zhí)行力。高效部門團隊十步法執(zhí)行習慣4:用活力執(zhí)行感受工作的樂趣：讓自己“激情起來；帶給下屬和客戶好心情：讓

21、你的下屬和客戶同樣置身于“激情之中！隨時關注下屬的需要 ；選擇你的態(tài)度?；盍膭罘ǎ翰块T不止“一個腦案例：建立“部門活力營 執(zhí)行習慣5:用競爭和榮譽執(zhí)行據(jù)說10只犬通過競爭才能產(chǎn)生一只獒；狼滅鹿弱，狼強鹿壯；競爭出強者，競爭有永恒的魅力。 犬獒效應法：給部門創(chuàng)造一個競爭的環(huán)境：創(chuàng)立協(xié)作競爭的部門文化；建立簡單易行的績效評價機制；讓榮譽變成信念。經(jīng)理如何運用競爭的魅力：第一講 關于經(jīng)理人執(zhí)行力第二講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略上第三講 高效執(zhí)行的企業(yè)策略下第四講 科學管理的執(zhí)行行為第五將 作為領袖的執(zhí)行行為 第六講 作為經(jīng)理的執(zhí)行行為 高績效經(jīng)理的管理執(zhí)行力課程結構HIGH-PERFORMANCE EX

22、ECUTIVE HABITS1、反授權管理2、安肯自由量表3、猴子管理法 第六講 作為權力者的執(zhí)行行為執(zhí)行習慣6:用骨干執(zhí)行 下屬接受委派任務時，因不想負責任或承擔壓力，于是利用各種不同的方法希望將任務推回給上級主管，這種情形稱為反授權。反授權的含義： 發(fā)揮部門成員的最大潛能，明確問題與壓力的歸屬，阻止下屬隨意將問題和壓力向上傳遞。反授權管理法：如何杜絕“反授權？情景演練：經(jīng)理工作法經(jīng)理人執(zhí)行利器“猴子管理法”管理者時間管理四大要素老板占用的時間外界占用的時間自己占用的時間組織占用的時間自己占用的時間部屬占用的時間可支配時間什么是猴子？ “猴子就是經(jīng)理與部屬談話結束后的下一個步驟，猴子不是問題

23、、工程、方案或時機，猴子只是解決問題，進行工程方案或是投入時機的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。何謂猴子?“猴子就是雙方談話結束后的下一個步驟.歐陽經(jīng)理的管理風格歐陽的困 擾上官經(jīng)理的管理風格上官的時 間猴子管理關鍵要點明確誰是猴子的主人；讓猴子回到主人背上；訓練你的部屬如何養(yǎng)猴子；教練式經(jīng)理的目標：禁止第一、二層級；明確把猴子養(yǎng)好的標準；鼓勵并協(xié)助部屬完成工作，給予成長感和成就感。執(zhí)行習慣7:用分權執(zhí)行部門可以不只“一個官；從官本位轉向事本位。執(zhí)行官管理法：執(zhí)行習慣8:用督導執(zhí)行設置“進度審查點50%100%任務完成時限0%123456789時間任務完成程度計劃進度糾正行動實際進度實

24、際完成時間上級時限 安全區(qū)間監(jiān)督工作進展，但盡量防止干預下屬的具體工作；在確有必要的時候才提出意見或提醒；確認執(zhí)行績效，兌現(xiàn)獎懲。經(jīng)理督導中的監(jiān)控技術：經(jīng)理督導的關鍵步驟明確督導任務設置督導審查點評估執(zhí)行績效糾偏：指導與輔導 第七講 作為教練者的執(zhí)行行為執(zhí)行習慣9:用咨商執(zhí)行 經(jīng)理根據(jù)工作的實際情景，運用指導、輔導、參謀或教練咨商手段促進有效執(zhí)行的管理方法。咨商管理法的含義：管理模式監(jiān)控執(zhí)行公司規(guī)章制度定出公司的長遠目標和策略教練發(fā)揮員工的創(chuàng)意及潛能提升員工的自信心凝聚團隊的動力顧問讓新同事了解公司的運作傳授經(jīng)驗給予解決方法輔導支持被情緒影響工作的員工處理沖突的情況如何提升經(jīng)理的咨商能力？練習

25、：經(jīng)理的咨商能力團隊角色外向內向以任務為中心以人為中心表達型(孔雀型）喜歡社交口才流暢熱心樂觀風度優(yōu)雅和藹型（樹熊型）溫和誠懇人和為貴持續(xù)力強規(guī)律性高 支配型(老虎型)具權威性結果導向有決斷力自信心強分析型（貓頭鷹型）條理分明重視紀律責任感重講究細節(jié)執(zhí)行習慣10:不在場執(zhí)行法 “對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。美國管理學家 R洛伯如何讓經(jīng)理的執(zhí)行力延伸？案例：兩個不同的 執(zhí)行習慣11:用動力執(zhí)行 奧尼爾定理 :所有的政治都是地方的。美國前眾議院院長 奧尼爾啟示點：所有管理都是下屬的，經(jīng)理必須同他們站在同一條戰(zhàn)線上，這樣才能形成執(zhí)行的動力來源 。信息動力物質動力精神動力現(xiàn)代管理的三大根本動力執(zhí)行習慣12:用工程執(zhí)行 經(jīng)理可以調度或整合本部門或跨部門的人力、物力等把執(zhí)行任務運用工程運營的方法與手段到達有效執(zhí)行。工程管理法的含義：把日常工作工程化；建立部門工程文化意識 ；建立部門工程協(xié)作圈或跨部門工程協(xié)作圈。經(jīng)理如何運用工程執(zhí)行？策略一 建立任務組 。當多個部門需橫向聯(lián)系時，需要一種更為復雜的手段： 建立任務組。任務組是因一個問題的出現(xiàn)而由