1、崗位說明書撰寫培訓(xùn)廈門廈門XXXXXX企業(yè)管理咨詢有限公司企業(yè)管理咨詢有限公司二零一零年十一月二零一零年十一月 機(jī)密機(jī)密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制廈門廈門XX科技有限公司科技有限公司績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)崗位說明書撰寫培訓(xùn)2XX公司績效考核框架結(jié)構(gòu)公司績效考核框架結(jié)構(gòu)XX公司年度業(yè)績考核公司年度業(yè)績考核事業(yè)部經(jīng)理半年度業(yè)績考核事業(yè)部經(jīng)理半年度業(yè)績考核公司副總半年業(yè)績考核公司副總半年業(yè)績考核部門月度業(yè)績考核部門月度業(yè)績考核部門經(jīng)理季度業(yè)績考核部門經(jīng)理季度業(yè)績考核部門員工月度業(yè)績考核部門員工月度業(yè)績考核部門員工周計劃考核部門員工周計劃考核是整個考核體系承上

2、啟下的核心環(huán)節(jié)：是公司業(yè)績考核、副總、部門經(jīng)理和員工業(yè)績考核的直接基礎(chǔ)和主要依據(jù)是整個考核體系的最基礎(chǔ)部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點(diǎn)落到實(shí)處是整個考核體系最高端，是公司年度經(jīng)營與管理業(yè)績的綜合體現(xiàn)，是公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的直接反映總經(jīng)理年度業(yè)績考核總經(jīng)理年度業(yè)績考核事業(yè)部月度業(yè)績考核事業(yè)部月度業(yè)績考核事業(yè)部周計劃考核事業(yè)部周計劃考核部門周計劃考核部門周計劃考核考慮到激勵的及時性，部門經(jīng)理也可以采用月度考核。崗位說明書撰寫培訓(xùn)部門部門月度計劃考核權(quán)重月度計劃考核權(quán)重月度月度KPI考核權(quán)重考核權(quán)重公司公司4555總經(jīng)辦總經(jīng)辦5545人力資源部人力資源部4555財務(wù)部財務(wù)部

3、3565營銷部營銷部2080生產(chǎn)部生產(chǎn)部3070品質(zhì)部品質(zhì)部3070研發(fā)部研發(fā)部4060供管部供管部3070事業(yè)部事業(yè)部35653部門月度考核中計劃考核與部門月度考核中計劃考核與KPIKPI考核的權(quán)重分配考核的權(quán)重分配崗位說明書撰寫培訓(xùn)公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核公司年度經(jīng)營計劃目標(biāo)公司年度經(jīng)營計劃目標(biāo)1.。總經(jīng)理業(yè)績考核等級總經(jīng)理業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分7585分6575分65分以下4公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容公司年度經(jīng)營計劃考核（占45權(quán)重）；年度KPI指標(biāo)考核（占55權(quán)重）；加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在公司年度KPI考核

4、&經(jīng)營計劃考核分?jǐn)?shù)中）董事會對總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核董事會對總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核對公司的業(yè)績考核結(jié)果等同于對總經(jīng)理的年度業(yè)績考核，對總經(jīng)理不再進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核示例示例公司年度經(jīng)營計劃考核得分90分，年度KPI考核得分105分，公司年度加減分項(xiàng)目考核得分3分，則公司公司&總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分9045105553106分，則該年度總經(jīng)理的績效考核系數(shù)為1.06崗位說明書撰寫培訓(xùn)考核實(shí)施流程部門考核實(shí)施流程部門5制定每周工作計劃部門經(jīng)理周例會進(jìn)行評分公司中高層月度例會/工作計劃和KPI（工作計劃分?jǐn)?shù)權(quán)重權(quán)重KPI分?jǐn)?shù)權(quán)重權(quán)重）總經(jīng)辦統(tǒng)計和

5、備案考核分?jǐn)?shù)季度考核評分/月度平均分和能力（月度平均分80能力素質(zhì)得分20）人力資源部統(tǒng)計和備案考核分?jǐn)?shù)計算績效薪酬一月第一周每周周末例會每月第四周季末第四周第二季度首月（能力態(tài)度分總經(jīng)理評分30副總評分70）崗位說明書撰寫培訓(xùn)副總經(jīng)理半年度業(yè)績考核副總經(jīng)理半年度業(yè)績考核副總經(jīng)理能力態(tài)度考核表副總經(jīng)理能力態(tài)度考核表能力能力80合理授權(quán)25決策15戰(zhàn)略思考15識才育人25態(tài)度態(tài)度20進(jìn)取性10責(zé)任感10副總經(jīng)理業(yè)績考核等級副總經(jīng)理業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分7585分6575分65分以下6總經(jīng)理對副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核總經(jīng)理對副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核副總分管部門上半年或下

6、半年的平均分?jǐn)?shù)是總經(jīng)理對副總考核的基礎(chǔ)，占90權(quán)重；同時對副總進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核，占10權(quán)重示例示例某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分90分，部門B上半年考核平均分105分，副總個人能力態(tài)度考核得分90分，則副總半年度考核分?jǐn)?shù)副總半年度考核分?jǐn)?shù)（90105）/290901096.75分崗位說明書撰寫培訓(xùn)部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核部門經(jīng)理業(yè)績考核等級部門經(jīng)理業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分7585分6575分65分以下7總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對各部門的月度考核總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對各部門的月度考核部門月度考核由部門月度工作計劃考核（為4周工

7、作計劃考核的平均分）、月度KPI指標(biāo)考核與加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在部門月度KPI考核&工作計劃考核分?jǐn)?shù)中）構(gòu)成；公司每周例會對各部門周計劃完成情況進(jìn)行考核評分，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)統(tǒng)計考核結(jié)果并據(jù)此計算部門月度計劃考核平均分；周計劃考核按照百分制，對每項(xiàng)工作賦予一定的權(quán)重分值，根據(jù)實(shí)際完成的情況進(jìn)行評分；總經(jīng)理或副總對各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核總經(jīng)理或副總對各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核部門季度平均分是對部門考核的基礎(chǔ)，占80權(quán)重；同時對部門經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占20權(quán)重），其中：總經(jīng)理對部門經(jīng)理的評價占30權(quán)重，分管副總對部門經(jīng)理的評價占70權(quán)重示例示例2 2某部門季度考核分?jǐn)?shù)8

8、5分，部門經(jīng)理個人能力態(tài)度考核，總經(jīng)理評分80分，分管副總評分90分，則部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)8580（90708030）2085.4分部門經(jīng)理能力態(tài)度考核表部門經(jīng)理能力態(tài)度考核表能力能力7070推斷評估15協(xié)調(diào)溝通15組織20解決問題20態(tài)度態(tài)度3030主動性5責(zé)任感15協(xié)作性10部門每周工作計劃考核表部門每周工作計劃考核表計劃項(xiàng)目權(quán)重完成情況考核得分計劃110分計劃28分示例示例1 1某部門4周計劃考核平均分（即月度計劃考核分）80分，月度KPI指標(biāo)考核85分，加分1分，則部門月度考核分?jǐn)?shù)部門月度考核分?jǐn)?shù)80708530182.5分部門季度考核分?jǐn)?shù)部門季度考核分?jǐn)?shù)部門連續(xù)

9、3個月份考核分?jǐn)?shù)平均值崗位說明書撰寫培訓(xùn)部門員工考核部門員工考核員工周工作計劃考核表員工周工作計劃考核表計劃項(xiàng)目權(quán)重完成情況考核得分計劃1計劃2員工業(yè)績考核等級員工業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分7585分6575分65分以下8員工直接上級對員工進(jìn)行每周工作計劃完成情況的初員工直接上級對員工進(jìn)行每周工作計劃完成情況的初步考核步考核部門經(jīng)理對員工進(jìn)行月度工作業(yè)績考核部門經(jīng)理對員工進(jìn)行月度工作業(yè)績考核員工4周工作計劃考核平均分是部門經(jīng)理對員工進(jìn)行月度考核的基礎(chǔ)，占70權(quán)重；同時對員工進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占30權(quán)重）；其中：部門經(jīng)理對員工的評價占30權(quán)重，直接上級（主管）對員

10、工的評價占70權(quán)重以上述兩項(xiàng)分?jǐn)?shù)的加權(quán)之和乘以員工所在部門的部部門績效系數(shù)門績效系數(shù)為員工最終得分，則個人考核與部門考核建立了關(guān)系。示例示例某部門考核系數(shù)1.10，部門所有員工（含經(jīng)理）未調(diào)整前平均分為98分，員工4周考核平均分98分，其個人能力態(tài)度考核加權(quán)得分95分，則本員工未調(diào)整前本員工未調(diào)整前月度考核分?jǐn)?shù)月度考核分?jǐn)?shù)9870953097.1分，而本員工最終月度考核分?jǐn)?shù)本員工最終月度考核分?jǐn)?shù)97.11.1106.8分則該員工月度考核系數(shù)為1.07.部門員工能力態(tài)度考核表部門員工能力態(tài)度考核表能力能力65專業(yè)技能15計劃與執(zhí)行25溝通理解15學(xué)習(xí)10態(tài)度態(tài)度35積極性5責(zé)任感10協(xié)作性10紀(jì)

11、律性10崗位說明書撰寫培訓(xùn)考核實(shí)施流程員工考核實(shí)施流程員工9制定每周工作計劃員工部門周例會進(jìn)行評分部門領(lǐng)導(dǎo)和員工月度例會/工作計劃和能力態(tài)度（工作計劃分?jǐn)?shù)70能力態(tài)度30）總經(jīng)辦統(tǒng)計并計算調(diào)整系數(shù)人力資源部得出最后得分計算績效薪酬每月第一周每周周末例會每月第四周下一月（能力態(tài)度分部門經(jīng)理30主管70）（調(diào)整系數(shù)部門月績效得分/所有員工未調(diào)整前 的平均分）（工作計劃分?jǐn)?shù)70能力態(tài)度30）調(diào)整系數(shù)崗位說明書撰寫培訓(xùn)工作計劃的制定目標(biāo)如何層層分解工作計劃的制定目標(biāo)如何層層分解10 任何戰(zhàn)略的實(shí)施，最終都要落實(shí)到人的行為。如果企業(yè)內(nèi)各級員工的行為失去企業(yè)整體目標(biāo)的牽引，而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展工

12、作，其結(jié)果必然是“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生，在極端的情況下，甚至可能出現(xiàn)員工的工作努力與企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向是背道而馳的。因此，必須通過績效目標(biāo)的制訂使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。崗位說明書撰寫培訓(xùn)工作計劃的制定員工努力與企業(yè)績效的關(guān)系工作計劃的制定員工努力與企業(yè)績效的關(guān)系11 員工努力與企業(yè)績效之間的關(guān)系可以用圖4-2來進(jìn)行形象的說明 只有當(dāng)員工的努力程度與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)一致性性比較高的情況下，企業(yè)整體的績效才可能得到提高崗位說明書撰寫培訓(xùn)部門指標(biāo)（工作計劃）如何分解到崗位部門指標(biāo)（工作計劃）如何分解到崗位12 首先各個崗位依據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任對部門的指標(biāo)進(jìn)行

13、分解，通常一個部門指標(biāo)并不是由一通常一個部門指標(biāo)并不是由一個崗位承擔(dān)完成的，而是由幾個崗位承擔(dān)完成的，而是由幾個崗位共同承擔(dān)個崗位共同承擔(dān) 在這個過程中，部門應(yīng)該召開會議，在多數(shù)企業(yè)中各個部門都會有例會制度，在例會上一項(xiàng)主要的工作就是指標(biāo)的分解，但是往往部門在分解目標(biāo)的時但是往往部門在分解目標(biāo)的時候并不會以指標(biāo)的形式分解，候并不會以指標(biāo)的形式分解，而是以布置工作的形式進(jìn)行。而是以布置工作的形式進(jìn)行。這就要求員工在會后制訂工作計劃，并提出具體的指標(biāo)。 進(jìn)行工作計劃和提出指標(biāo)的過進(jìn)行工作計劃和提出指標(biāo)的過程是非常重要的，目標(biāo)程是非常重要的，目標(biāo)/ /計劃計劃迫使員工認(rèn)真思考要干什么和迫使員工認(rèn)真思

14、考要干什么和怎么干怎么干，搞清楚這兩個問題本身就具有價值，即使最終結(jié)果沒有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。圖圖4-8 4-8 按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)崗位說明書撰寫培訓(xùn)權(quán)重的確定權(quán)重的確定確定指標(biāo)權(quán)重的意義： 權(quán)重突出重點(diǎn)目標(biāo) 權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價值觀念 權(quán)重直接影響評價結(jié)果 權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒 確定指標(biāo)權(quán)重的原則： 戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則 系統(tǒng)優(yōu)化原則 考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則13崗位說明書撰寫培訓(xùn)確定指標(biāo)權(quán)重的方法：確定指標(biāo)權(quán)重的方法：1、經(jīng)驗(yàn)法。 主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法，從“硬件”上講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)

15、的結(jié)果評價；“軟件”上，它是決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項(xiàng)評價指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。缺點(diǎn)：片面性，決策者能力要非常強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)：決策效率高，成本低，容易為人接受，也是最常使用的方法2、權(quán)值因子判斷表法。1）組成評價小組組成評價小組。包括人力資源專家、評價專家和相關(guān)的其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的專家構(gòu)成。2）制定評價權(quán)值因子判斷表制定評價權(quán)值因子判斷表。3）專家填寫評價權(quán)值因子判斷表法專家填寫評價權(quán)值因子判斷表法。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較，如果采用四分值時，非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。4）對各位專家所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計。5）將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重。運(yùn)用上述辦法初步確定的指標(biāo)權(quán)重，還必須經(jīng)過相關(guān)部門的審核和討論，確保指標(biāo)權(quán)重的分配與企業(yè)整體指導(dǎo)原則相符，同時確保指標(biāo)層層分解下去。14崗