1、二西北實業(yè)公司戰(zhàn)略目錄項目執(zhí)行情況回顧 第一部分行業(yè)審視第二部分企業(yè)診斷第三部分框架性戰(zhàn)略建議第四部分實施方案2合同界定服務范圍.（本項目有效工作日為45天）羅蘭貝格顧問實際項目執(zhí)行情況與合同界定服務范圍比較項目執(zhí)行情況回顧略3第一部分行業(yè)審視行業(yè)審視4我國的環(huán)保產業(yè)還是一個處于發(fā)展初期的幼稚產業(yè)地區(qū)發(fā)展不平衡環(huán)保產業(yè)主要集中在津、京、滬、江蘇、浙江、山東、廣東七省市,中西部地區(qū)除陜西稍具規(guī)模之外，其他省份的環(huán)保產業(yè)僅僅開始起步.資料來源：國務院發(fā)展研究中心社會發(fā)展研究部岳頌東中國環(huán)保產業(yè)的現(xiàn)狀、前景與對策(99文獻)產業(yè)規(guī)模普遍較小在全國多家環(huán)保產業(yè)企事業(yè)單位中，固定資產小于萬元的小型企業(yè)約

2、占左右，大中型企業(yè)不足處于自發(fā)狀態(tài)至今環(huán)保產業(yè)沒有形成一支系統(tǒng)化、有規(guī)模的咨詢服務隊伍，缺乏多功能、全方位的市場服務產品開發(fā)極不平衡少量產品技術先進,但沒有形成批量生產;而大多數產品技術含量不高,設備系統(tǒng)化,標準化程度不高行業(yè)審視5環(huán)保產業(yè)的產品極其寬泛,西北實業(yè)正確判斷從哪里切入環(huán)保行業(yè)至關重要環(huán)保產業(yè)水環(huán)境治理大氣環(huán)境治理噪音治理固體廢物治理其它氨氮處理石油類處理汞、氰化物處理.減少化學耗氧量污水再利用污水凈化處理海洋環(huán)境治理其它工業(yè)廢氣處理機動車尾氣處理城市揚塵處理其它汽油無鉛化硫化物處理柴油充分燃燒.交通工具建筑施工其它工廠機器設備城市生活垃圾工業(yè)垃圾其它廢塑料處理廢輪胎處理廢紙、廢金

3、屬回收其它綠色產品節(jié)能產品無公害產品.清潔能源可回收產品.可降解產品資料來源：羅蘭貝格顧問收集整理行業(yè)審視6總之,在能形成規(guī)模經濟的環(huán)保產業(yè)中尋找出路是西北實業(yè)生存發(fā)展的關鍵公司遠景把西北實業(yè)建成一個一流的環(huán)保企業(yè)環(huán)保產業(yè)寬泛性使得大部分環(huán)保產品難以形成規(guī)模西北實業(yè)必須選擇能形成規(guī)模的產品,切入環(huán)保產業(yè),從而獲得快速發(fā)展無鉛汽油添加劑柴油降凝劑污水處理劑汽油清凈劑燃油節(jié)油劑水合天然氣再生橡膠粉.公司把主導產品定位于與石油行業(yè)相關的環(huán)保行業(yè),所以其產品的發(fā)展受著石油行業(yè)發(fā)展的制約行業(yè)審視7國內石油行業(yè)的發(fā)展情況行為改變C績效改變P結構改變S外部影響國家的政策扶持環(huán)保政策西部大開發(fā)戰(zhàn)略加入WTO的

4、影響石油在能源需求結構中比例有所下降天然氣和液化石油氣將成為燃油的主要替代品石油進口逐年上升國內煉廠的規(guī)模普遍太小是制約行業(yè)發(fā)展的因素之一進入煉油行業(yè)的壁壘越來越高產業(yè)的集中度非常高行業(yè)特征是全價值鏈展開,但各有側重大石油集團通過重組、戰(zhàn)略合作、內部控制成本等方法擴大產銷能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一體化的整合速度受不同因素的影響，位于行業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤差異較大行業(yè)審視8加入WTO對我國石油工業(yè)的影響隨著中國加入WTO，國外大石油行業(yè)企業(yè)會從產業(yè)價值鏈全方位進入，因此，我國的石油企業(yè)必然要進行產業(yè)重組，進行上下游整合，形成競爭的格局。我國石油行業(yè)競爭模式將國際化。競爭將日益

5、激烈，利潤將降低我國的一些石油企業(yè)難以長久承受這種低利潤，部分企業(yè)將退出競爭我國的石油企業(yè)將喪失部分市場，并承擔多余產能的閑置成本資料來源：羅蘭貝格顧問分析行業(yè)審視9未來10年石油需求量雖然在總量上有所增加，但在整個能源需求結構中所占的比例下降,天然氣與水電核電將成為其主要的替代品則大幅上升資料來源：中國統(tǒng)計年鑒(1999)，國際經貿消息萬噸標準煤行業(yè)審視10未來10年石油在供給上的絕對數量雖有增加，但其占能源供給中的比例下降，天然氣與水電核電是其主要的替代能源資料來源：99年中國統(tǒng)計年鑒, 國際經貿消息8月萬噸標準煤行業(yè)審視11在今后的20年的能源工業(yè)中，天然氣將成為石油最具威脅的替代品資料

6、來源：中國招商投資網， 石油學報關于我國天然氣資源概況及使用方向的建議截至一九九九年底，全國累計探明天然氣地質儲量二點二萬億立方米，而資源探明程度只有百分之五；二十一世紀中國能源發(fā)展的重大戰(zhàn)略，天然氣的開發(fā)生產和利用將成為能源發(fā)展的重中之重；2010年中國石油天然氣集團將在國內建設一批大型油氣田，使中國油氣年產量達到三億噸油當量；天然氣世界公認天然氣是電力工業(yè)的最佳燃料, 燃氣輪機蒸汽輪機聯(lián)合循環(huán)是目前較理想的發(fā)電裝置行業(yè)審視12原油進口量呈上升趨勢,在總需求量中所占比重也逐年上升,到2010年預計進口量將是總需求量的三分之一資料來源：國際經貿消息98年原油需求與進口量有所下降原因有二：亞洲金

7、融風暴影響；原油大量走私所致。行業(yè)審視13原油開采業(yè)配合縱向一體化，壟斷結構發(fā)生了變化資料來源：國際石油經濟(2000年2月)行業(yè)審視14國務院提出今后我國新建原油加工裝置的單系列規(guī)模要達到500萬噸/年以上進入石油煉制行業(yè)的壁壘越來越大資料來源：新浪網搜索凡未經國務院批準，一律不得新建煉油企業(yè)，不得擴大原油一次加工能力 小煉廠與中石化、中石油等國內大壟斷商在產品規(guī)劃上的矛盾，并有被其兼并、收購的可能行業(yè)審視15我國煉油企業(yè)的規(guī)模普遍較小，與國外有相當大的差距，難以形成普遍的規(guī)模經濟資料來源：海融證券網、關于清理整頓小煉油廠和規(guī)范原油成品油流通秩序的意見 中國經濟時報中國經貿委副主任王萬賓就工

8、業(yè)結構如何調整發(fā)表看法我 國 情 況國 外 情 況平均規(guī)模大煉廠原油單加工小煉廠160萬噸/年最大的茂名煉廠年生產能力1350萬噸最大的為800萬噸/年在242家煉廠中有188家小煉廠524萬噸/年規(guī)模最大的4000萬噸年最大的1250萬噸/年行業(yè)審視16由于原油庫存減少，以及主要產油國限產導致石油價格提升，這將使石油開采成為我國2000年石油石化系統(tǒng)主要的利潤來源；98年由于石油價格的下降以及石油大量的走私，小煉廠原油供給容易獲得，達產率普遍很高，獲利能力高于大煉廠；中石油與中石化控制著國內成品油的批發(fā)權，日子要比其它石油企業(yè)好過。資料來源：經濟日報(2000427)受不同因素的影響，位于行

9、業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤差異較大行業(yè)審視17通過行業(yè)整合,中石油和中石化從行業(yè)鏈環(huán)節(jié)的壟斷者成為整個行業(yè)鏈的壟斷者中石油中石化原油勘探 原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售原油勘探 原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售99年通過資產劃撥，中石油向中下游行業(yè)整合，中石化向上游行業(yè)的整合，目前兩家集團均已形成全價值鏈壟斷，對于石油行業(yè)來說，已形成了雙寡頭壟斷。資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析行業(yè)審視18百萬桶油量/日煉油能力百萬桶油當量油氣儲量中石油、中石化在世界大油氣企業(yè)中的排名資料來源：財經2000年11月石油業(yè)：上市后的選擇行業(yè)審視19目前的格局為地域性南北分治接下來的目標是打

10、破南北分治，推動兩大集團競爭最終目標是全行業(yè)所有領域達到完全的競爭兩大集團戰(zhàn)略性重組的根本目的，是打造具有國際競爭力的一流企業(yè)，他們面對的將是國際石油巨艦的競爭，依靠行政性壟斷力量顯然無法與之抗衡；事實是，中國石油業(yè)的整個產業(yè)鏈都面臨著成本削減的任務兩大集團戰(zhàn)略性重組目標行業(yè)審視中石化中石油20西北實業(yè)主導產品圍繞石油行業(yè)全價值鏈展開節(jié)油劑汽油添加劑汽油清凈劑柴油添加劑污水處理劑原油勘探 原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售西北實業(yè)燃油添加劑與污水處理劑可以降低煉制與開采的成本，而兩大集團目前急于削減整個產業(yè)鏈的成本，如果西北實業(yè)能夠與其合作，其市場前景不可估量。行業(yè)審視21公路與航空

11、在運輸業(yè)里程與運輸工具數量的快速增長導致對燃油的需求增加資料來源：中國統(tǒng)計年鑒統(tǒng)計數據：1990年1998年的復合增長速度運輸業(yè)里程運輸工具數量行業(yè)審視22石油行業(yè)以及車用燃油發(fā)展狀況對西北實業(yè)而言，有機會同時意味著嚴峻挑戰(zhàn)環(huán)保法規(guī)對燃油產品提出了更高的要求： 對汽油而言，可以通過工藝法解決抗爆性，但由于投資高，周期長，故汽油添加劑還有一定的市場；而清凈劑的應用與普及必將為西北實業(yè)開拓新的市場機遇；汽油低硫化也是以后的發(fā)展趨勢; 對柴油而言，提高柴汽比使得其增長快于汽油增長，而目前以添加劑方法降低其冷凝點是目前主流方法;油品價格的上升以及人們對環(huán)保認識的加深，節(jié)能產品市場前景看好；目前石油行業(yè)

12、及車用燃油行業(yè)已經形成了雙寡頭壟斷，西北實業(yè)如果想切入燃油行業(yè)價值鏈，必須與兩大集團合作；天然氣必將成為燃油的主要替代品之一，而它的產業(yè)價值鏈還沒有形成完全的壟斷，西北實業(yè)可以考慮進入該領域。行業(yè)審視23西北實業(yè)發(fā)展簡史1993199494年，公司開始投入很多產品。199696年，公司選擇進入環(huán)保行業(yè)。97年，公司兼并西安民用電子廠，此時整個公司“大鍋飯”現(xiàn)象日益嚴重。199798年，公司進行體制改革、業(yè)務重組。在業(yè)務方面僅保留了房地產和無鉛汽油添加劑。199899年，公司走出低谷，業(yè)務蓬勃發(fā)展。實現(xiàn)股份制改造，通過“雙高”認證。19992000年，公司面對二板上市的機會以及上市后會隨之而來的

13、壓力，重新思考發(fā)展戰(zhàn)略，推動內部管理改善。200093年，成立公司，7-8人完成100多萬收入。其間開始投資房產開發(fā)，為公司發(fā)展積累了所需要的資金。公司診斷24單位：萬元在創(chuàng)新技術的帶動下，西北實業(yè)近年來業(yè)績迅速提升，為在創(chuàng)業(yè)板上市及未來發(fā)展構筑了良好的平臺公司診斷25上市契機給西北實業(yè)帶來快速成長沖動，公司上下對高速增長預期充滿信心；但伴隨機遇而來的是嚴峻挑戰(zhàn)公司管理基礎薄弱業(yè)務規(guī)劃中短期業(yè)務鮮明,但儲備技術重點不明確,何為主導,如何組合,節(jié)奏如何安排?產品市場、資本市場以及人才市場的壓力所處的行業(yè)環(huán)境復雜公司診斷26西北實業(yè)目前的主導產品處于具有背景復雜、不確定性較高的行業(yè)環(huán)境西北實業(yè)的主

14、營產品燃油添加劑既屬于環(huán)保產業(yè)又屬于燃油產業(yè)，兩個行業(yè)的變動都會對燃油添加劑行業(yè)產生影響；環(huán)保產業(yè)是一個邊緣產業(yè)，在中國還處于“幼兒期”。制約和影響因素繁多，行業(yè)的不確定性較高。在燃油行業(yè)在環(huán)保行業(yè)中屬于能夠追求規(guī)模經濟效應的少數行業(yè)領域之一。但燃油添加劑作為煉油過程中的輔料之一，使燃油添加劑行業(yè)在燃油行業(yè)中先天性地處于從屬地位；再加上其他技術（如工藝法和其他添加劑產品）的替代競爭，行業(yè)環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展不確定性增強，風險較大。西北實業(yè)環(huán)保產業(yè)燃油行業(yè)燃油添加劑行業(yè)西北實業(yè)公司診斷27西北實業(yè)的高速增長預期將面臨資本市場、產品技術市場及人才市場等多重挑戰(zhàn)在產品技術市場上西北實業(yè)目前的主營產品還沒

15、有鎖定行業(yè)主導者產品替代技術的發(fā)展速度、解決方案及其影響力難以預測在資本市場上現(xiàn)有股東要求西北實業(yè)高速發(fā)展西北實業(yè)要不斷增資擴股，必須保持高增長作為公眾公司企業(yè)行為將受到較多社會規(guī)范力量的制約在人才市場上即招即用的高素質人才在人才市場上奇缺區(qū)位特征對公司人力資源需求的滿足不利。特別是市場經濟意識和市場經濟條件下的經營管理經驗公司診斷28西北實業(yè)尚未形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系使命遠景戰(zhàn)略列出一系列提供產品或服務的行動，創(chuàng)造附加值描述公司選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實

16、現(xiàn)主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）領導者希望公司發(fā)展成什么樣？為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導公司為什么存在？西北實業(yè)：尚未明確提出企業(yè)的使命西北實業(yè)：已確定遠景“成為國內一流環(huán)保企業(yè)”但“國內一流環(huán)保企業(yè)”的標志未得到明確的詮釋西北實業(yè)：只有用未來一個時點表述的戰(zhàn)略目標，沒有漸進性目標沒有一個明確的支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的業(yè)務發(fā)展模式只有近、中、長期項目選擇，而還沒有明確詳細的行動方案公司診斷29西北實業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有明確今后的發(fā)展模式在環(huán)保產業(yè)內何種領域發(fā)展并未得到明確建立何種運作模式（業(yè)務模式）支

17、持戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)也并未明確發(fā)展目標發(fā)展模式西北實業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目前并沒有業(yè)務發(fā)展模式、運作機制及行動計劃作為支撐戰(zhàn)略規(guī)劃實施未得到行動方案的有力支持目前關于項目的行動方案注重于技術可能性，但市場可能性考慮不多關于公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施的行動方案未見成型戰(zhàn)略規(guī)劃中對公司功能建設和資源配置沒有充分考慮組織支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的基本保障（特別是戰(zhàn)略方向有較大調整或超常規(guī)發(fā)展目標）技術支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的創(chuàng)新技術源保障（特別對于環(huán)保這樣一個技術主導型的行業(yè)，技術創(chuàng)新機制、創(chuàng)新動力機制以及核心技術走向尤為關鍵）運作體系決定企業(yè)內部驅動力和適應外部壓力和拉力的機制規(guī)定公司診斷30戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善導致西北實業(yè)對

18、自身核心技能的認識、定位和培養(yǎng)還遠遠不夠市場地位核心能力產業(yè)先見沒有對自身核心能力的清晰認識沒有確定未來發(fā)展中西北實業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的核心能力顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢？公司診斷31資料來源：公司內部訪談總裁副總裁總工程師副總裁財務總監(jiān)辦公室人力資源部法律事務部企業(yè)管理部技術中心計財部證券部供銷公司涇河分公司渭南分公司三部三室三站行政部股東會董事會監(jiān)事會一所一廠西北實業(yè)對其組織結構的描述不一致羅蘭貝格訪談版公司診斷32西北實業(yè)組織結構正在變化、至今尚無定論；目前的整體結構設計存在明顯缺陷公司現(xiàn)有組織結構屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結構變更中思路不清公司現(xiàn)有的組織結構屬于明顯的二元結構

19、：圍繞企管部的供、產、銷部門以及圍繞技術中心的技術開發(fā)部門；孰重孰輕沒有體現(xiàn)圍繞企管部的產供銷與圍繞技術中心的研發(fā)部門內部關系不清、重心不明人力資源部、證券部等部門的定位不清；導致職責范圍、權限、與其他部門的合作關系都不明確企管部成為“全管部”，重點工作不突出，核心功能不明確；既制定計劃與制度，又主持考核，沒有制衡公司診斷33公司的法人治理結構存在嚴重權力制衡失范總裁股東會董事會監(jiān)事會公司董事會現(xiàn)有成員8名，與公司章程規(guī)定的9名不符監(jiān)事會僅有1名召集人，與公司章程規(guī)定的5名不符董事會8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經營班子主要成員；不利于兩權分離及有效監(jiān)督董事長與總裁一人兼任，不利于權力

20、制衡和約束董事會對董事長授權不清股東會、董事會和經營會議經常是一個會議解決問題公司診斷34西北實業(yè)組織結構中產供銷與研發(fā)的二元結構之間重心不明；營銷功能弱化以研發(fā)為中心的“元”和以產、供、銷為中心的“元”是誰圍繞誰？誰驅動誰？作為影響公司快速發(fā)展的關鍵部門技術與營銷部門力量較弱技術部門剛剛完成新的建制，各技術部門之間的分工關系和職責范圍沒有明確營銷部門被納入產供銷元之內，將供與銷合二為一，營銷部門的職能副總裁企業(yè)管理部供銷公司涇河分公司渭南分公司總工程師技術中心三部三室三站一所一廠？公司診斷35企業(yè)管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應在同一部門制度建設協(xié)調產供銷制定計劃協(xié)調內

21、外部關系考核企管部不應在同一部門采購、生產、營銷都管，弱化了營銷職能公司診斷36銷售一部銷售二部銷售三部銷售四部油品銷售部供應采購部貯運部供銷公司由于公司目前銷售規(guī)模不大營銷功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場、服務、渠道、客戶管理銷售導向導致各銷售部更注重對本區(qū)域當期銷售額的關心，不利于整體市場拓展由于銷售目標、價格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對指標及策略本身的合理性負責公司業(yè)務人員流動率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場開拓客戶關系管理方面僅做到有客戶及關鍵人員的基本記錄，而沒有對客戶背景、特點、交易歷史、發(fā)展趨勢等進行深度信息管理。由于信息采集與處理不屬于實

22、際上對銷售人員的考核指標，而又沒有一個專門的機構收集與處理市場信息；導致該項工作的嚴重落后公司診斷37人力資源部職責需要明確、力量需要加強行政部人事后勤行政行政部后勤行政人力資源部？以前現(xiàn)在管理員工的人事檔案辦理聘用及解聘的有關手續(xù)負責公司的招聘工作配合企管部計劃進行過一次考評無整個公司的培訓計劃；僅有崗前培訓僅有兩人尚沒有人力資源部的工作規(guī)劃公司沒有對人力資源部的具體工作要求問題在考評、激勵等問題上，公司對企管部與人力資源部的職責和任務界定的不夠清楚、科學沒有人力資源部的職能預算公司診斷38公司產、供、銷系統(tǒng)潛藏協(xié)調危機問題供銷公司企業(yè)管理部生產分公司財務部定單采購計劃資金使用計劃生產計劃由

23、于西北實業(yè)目前實行以銷定產，并且實行零庫存管理；在由企管部制定年度銷售計劃，又沒有月度銷售計劃的指導時，就潛藏了產供銷的協(xié)調危機。當生產能力被充分利用時，由于沒有月度計劃的事先安排就會出現(xiàn)“壓單”現(xiàn)象由于沒有對合同進行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個定單生產；一旦出現(xiàn)產品質量問題，則難以查出原因及責任人；同樣，對于采購的原料一旦出現(xiàn)問題，也較難查出責任人公司診斷39生產分公司、技術部門、企管部的關系不明確；內部的服務流程不清生產分公司設備問題工藝問題技術部門？技術部門？企業(yè)管理部從企業(yè)內部的服務關系及分工關系來看，生產上的問題可以由生產分公司找相關技術部門解決（如圖中實線所示）在實際中，技術部

24、門往往認為生產分公司歸企管部分管，生產分公司應先找企管部，再由企管部找技術部門（如圖中虛線所示），導致效率下降公司診斷40西北實業(yè)沒有從公司目標到各部門的計劃分解及調整流程和制度西北實業(yè)2001年發(fā)展計劃實現(xiàn)利潤：3500萬銷售額：1億開發(fā)新客戶：N個完成項目引進：M個供銷公司銷售額：1億開發(fā)新客戶：N個市場信息收集：新客戶開發(fā)：客戶滿意度：科研中心在研新項目數：考察項目數：N個申請專利：工程師培養(yǎng)：舉例沒有計劃的分解，業(yè)績考核就沒有依據沒有計劃的分解，難以控制公司整體目標的實現(xiàn)沒有計劃分解，難以將公司目標、部門目標與員工目標結合起來公司診斷41西北實業(yè)還沒有完整的財務預算制度及流程，不利于對

25、經營目標的管理和控制西北實業(yè)2000年財務預算總費用預算：500萬總部門費用預算：100萬總職能費用預算：350萬預算外準備金：50萬人力資源部預算總費用預算：20萬部門費用預算：2萬職能費用預算：18萬培訓12萬招聘6萬技術開發(fā)部預算總費用預算：50萬部門費用預算：2萬職能費用預算：48萬項目一：12萬項目二：9萬項目.舉例沒有預算制度，難以保證資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相符合合理的財務預算有利于公司控制成本沒有有所側重的財務預算，保證不了公司對急需發(fā)展的部門的實際支持各部門的預算使用情況本身就是對各部門工作的考核指標之一公司診斷42由于西北實業(yè)以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人力資源管理

26、的各方面都急需提升組織及崗位設計為各崗位設計清晰的職責目標人才招聘根據人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計劃和流程人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制?？冃гu估與報酬完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實施獎懲和淘汰人員發(fā)展各級領導與人事部門應幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓計劃人力資源管理缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，導致人力資源規(guī)劃缺失過度依賴對外部人才的引進缺少輪換與淘汰機制，不利于公司內部的人員發(fā)展及合理流動缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，從而無法根據未來的發(fā)展需要制定相應的員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃，忽視了對內部職工的培養(yǎng)沒有具體的業(yè)績指標作為考評的

27、依據；定性考評；突出過程而沒有突出結果薪資及獎懲制度不盡合理，與考評結果相關度低，難以起到良好的激勵作用組織結構設計不合理，但各崗位職責劃分及描述比較清晰公司診斷43沒有明確所需發(fā)展的核心能力尚無明晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略行動方案領導風格Style組織結構Structure運營系統(tǒng)Systems人力資源Staff公司戰(zhàn)略Strategy價值觀Shared Values核心技能Skills公司遠景Vision成為國內一流的環(huán)保企業(yè)沒有共享價值觀西北實業(yè)面對新的發(fā)展機會應當在戰(zhàn)略審視后對戰(zhàn)略管理體系和營運管理體系進行較大幅度的調整法人治理結構制衡失范直線職能制的兩元結構重心不明營銷職能不突出人力

28、資源部需強化沒有整體人力資源發(fā)展規(guī)劃考評沒有突出業(yè)績導向；激勵效果不明顯沒有晉升、淘汰及輪崗機制沒有員工發(fā)展計劃產供銷潛藏協(xié)調危機無公司計劃分解制度及流程無公司財務預算制度及流程領導層在時間精力上的分配無共識領導層對于鼓勵什么行為沒有一致意見公司診斷44第三部分框架性戰(zhàn)略建議框架性戰(zhàn)略建議45由于其產品分屬于環(huán)保行業(yè)的不同領域,而每一個領域又非常寬泛，因此對其資源和能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)對人力資源，如：技術人員、生產人員、銷售人員、管理人員等，生產設備等物質資源，以及資金等方面都有較大需求對技術篩選、技術開發(fā)、生產、營銷等方面的能力也要求甚高公司不可能全部獲取產品開發(fā)的深度和寬度所要求的能力和資

29、源汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑清凈劑水合天然氣納米技術廢舊輪胎煉制超細粉末技術走向技術深度產品深度產品寬度框架性戰(zhàn)略建議46資料來源：羅蘭貝格顧問收集整理環(huán)保產業(yè)水環(huán)境治理大氣環(huán)境治理噪音治理固體廢物治理其它石油類處理污水凈化處理機動車尾氣處理城市生活垃圾廢輪胎處理節(jié)能產品無公害產品清潔能源可降解產品公司不可能對所涉及行業(yè)的所有技術都有強大的開發(fā)能力環(huán)保行業(yè)的特點決定了它不可能無止境地在某種領域擴大生產規(guī)模環(huán)保本身就是技術含量較高的行業(yè)，因此以技術取勝是關鍵高增長的要求以及公司涉及的寬泛的技術領域,決定了公司過分強調自主研發(fā)不現(xiàn)實，所以應有選擇地整合與應用公司內外的先進技術。行業(yè)跨

30、度十分大框架性戰(zhàn)略建議47因此公司應以對技術的整合和應用作為其業(yè)務戰(zhàn)略,輔之以核心能力和資源為支撐技術的整合與應用資源核心能力支撐公司的產品發(fā)展思路涉及廣泛,獨立開發(fā)所有的技術不可能,也不必要不斷整合外部的先進技術,加以深度開發(fā)可以實現(xiàn)技術的快速累積業(yè)務戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證業(yè)務戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基礎相輔相成框架性戰(zhàn)略建議48置身于環(huán)保行業(yè)，技術水平對西北實業(yè)是至關重要的，但獨立發(fā)展所有的技術具有一定的難度，而且沒有必要，因此整合和應用是快速積累技術的一種方式資本運作能力技術篩選能力產品開發(fā)能力整合和應用技術的能力營銷能力價值傳遞系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都與營銷能力息息相關開發(fā)新客戶和現(xiàn)有客戶的深度挖掘是營銷的

31、關鍵公司核心業(yè)務的擴展對營銷能力提出了更高的要求以整合和應用技術為基本特征的核心技能是西北實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證對技術一定的判斷能力和對核心技術的開發(fā)能力是基礎資本運作能力貫穿價值傳遞系統(tǒng)的全過程框架性戰(zhàn)略建議49對技術的判斷能力和自有核心技術的積累是西北實業(yè)發(fā)展的動力源泉各自的關系有跨行業(yè)選擇的能力判斷新技術與核心技術的相關性及市場前景對企業(yè)核心技術發(fā)展方向的把握，包括進入的行業(yè)領域及具體的技術切入點對于市場前景非常好、而且與公司核心技術密切相關技術，公司應具備自行開發(fā)的能力通過自行開發(fā)或整合不斷提升自身的技術競爭優(yōu)勢框架性戰(zhàn)略建議50與技術的整合和應用相結合的資本運作能使西北實業(yè)實現(xiàn)迅

32、速擴張在客戶需求相對穩(wěn)定,而又具備一定規(guī)模的時候,可以考慮與客戶聯(lián)合建廠生產的方式與客戶共同投資開發(fā)新技術當產品處于其生命周期的高峰時,可以將生產企業(yè)轉賣出手，實現(xiàn)資本增值將好的技術開發(fā)項目直接與資本市場對接框架性戰(zhàn)略建議51資源是西北實業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的基礎技術篩選產品開發(fā)銷售生產客戶與環(huán)保相關行業(yè)的技術資料的儲備對環(huán)保及其相關行業(yè)有深入研究的專家需要對所開發(fā)技術有一定研究的人員相應的研究設備相應的研究費用生產設備中試基地質量控制人員管理人員銷售渠道技術支持人員銷售人員市場推廣及渠道建設費用穩(wěn)定的客戶資源核心客戶擁有的信息資源由于環(huán)保行業(yè)的寬泛性，導致對人、財、物等資源的需求是多種多樣的

33、，企業(yè)快速發(fā)展容不得慢慢的在體內積累需要的所有資源對于企業(yè)核心能力培養(yǎng)有利的資源，以及對其他資源有綱舉目張作用的關鍵資源需要在體內積累，其他都可以借助于外部框架性戰(zhàn)略建議52從技術篩選的環(huán)節(jié)看，西北實業(yè)可以充分利用外部專家對企業(yè)的技術走向、項目選擇等作出判斷市 場 需 求技術先進性技術先進技術外部專家和內部專家組合審定既有市場需求又有技術領先性的技術框架性戰(zhàn)略建議53內部孵化外部孵化核心技術內部孵化：與公司核心技術密切相關的產品使其在公司內部開發(fā),增強核心技術的深度，使對手難以模仿外部孵化：有良好市場前景但與公司核心技術關聯(lián)度不大的產品開發(fā)可以置于體外發(fā)展從產品開發(fā)的環(huán)節(jié)而言,根據備選技術與核

34、心技術的關聯(lián)度分別采用內、外部孵化的方式實現(xiàn)資源的有效配置對于所有的技術，西北實業(yè)必需獨享或共享知識產權外部孵化成功可重新注入體內進行規(guī)?；a內部孵化的技術也可以在沒有規(guī)?；a之前直接與資本市場或產品市場對接框架性戰(zhàn)略建議54從生產的角度而言，充分利用社會上已有的生產能力和生產經驗等資源,迅速占領市場,降低運營風險自行生產外包或合作生產生產線屬于非常專業(yè)性的類型，而且一次投入巨大與公司核心產品差距較大的產品與核心客戶共同生產并可以鎖定客戶生產線相對具有一定的共用性技術上屬于核心機密的產品在公司現(xiàn)有生產線上可以生產的產品不論是自行生產還是外包生產的產品,需要實行統(tǒng)一的質量控制框架性戰(zhàn)略建議5

35、5將價值傳遞系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)按照其特征實行內部化和外部化有助于核心能力的培養(yǎng)和資源的有效配置技術篩選產品開發(fā)生產銷售核心能力資源內部化外部化按照核心能力和資源的現(xiàn)有狀況和積累方向決定價值傳遞系統(tǒng)各環(huán)節(jié)是外包還是自建不論是自建還是外包最終又有助于核心能力和資源的進一步積累框架性戰(zhàn)略建議56 為了實現(xiàn)西北實業(yè)的戰(zhàn)略，只有核心能力和資源的支撐是不夠的，目前的當務之急是將第一層面的業(yè)務做實第三層面其他能源完善自身產品技術廢物利用第二層面車用燃油行業(yè)完善自身產品技術第一層面短期內使公司業(yè)績得到提升得到足夠的凈現(xiàn)金流，使公司有進一步發(fā)展的機會吸引資本市場上資金的進入，使公司快速發(fā)展車用燃油行業(yè)以石油開采與煉制

36、為指向的污水處理框架性戰(zhàn)略建議57經行業(yè)整合，中石油和中石化從行業(yè)鏈的環(huán)節(jié)壟斷走向整個行業(yè)鏈的壟斷西北實業(yè)如果想在燃油行業(yè)擴大規(guī)模，就必需面對這種巨型客戶與核心客戶的合作能擴大西北實業(yè)的規(guī)模，減少其經營風險充分了解核心客戶的需求，以此指導新產品的開發(fā)方向燃油行業(yè)完全由中石油和中石化雙寡頭壟斷，尋求與它們的合作勢在必行框架性戰(zhàn)略建議中石化中石油58西北實業(yè)目前主導產品的產品開發(fā)、營銷和資本運作都應該圍繞核心客戶來展開以與核心客戶合作生產或開發(fā)的形式進行資本運作，減少運營風險以核心客戶為主要的營銷對象從價值傳遞系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)上貼近核心客戶按照核心客戶的需求指導技術的篩選和產品的開發(fā)框架性戰(zhàn)略建議5

37、9運營系統(tǒng)人力資源領導風格共同價值觀組織戰(zhàn)略核心技能技術整合與應用能力研發(fā)能力營銷能力資本運作能力愿景2010年發(fā)展成為中國第一流環(huán)保企業(yè)。以資本加創(chuàng)新技術的發(fā)展為發(fā)展模式，圍繞環(huán)保領域內的能源行業(yè)并進一步拓展到其他環(huán)保領域愿景、戰(zhàn)略、模式、核心技能需要得到公司管理體系的支撐框架性戰(zhàn)略建議60對于寬產品線的公司，未來組織模式應該是以事業(yè)部方式發(fā)展最終成為控股集團集團公司董事會副總裁總裁副總裁副總裁人力資源部營銷管理部投資部財務部審計部股東大會監(jiān)事會總裁辦研究開發(fā)部生產中心A事業(yè)部或子公司控股公司生產管理部生產中心A副總裁運營系統(tǒng)人力資源領導風格共同價值觀組織框架性戰(zhàn)略建議61由于環(huán)保產業(yè)本身的

38、離散性高的特點，未來的集團公司將不斷進行項目的投資、孵化、管理、出售總部123參股公司外部孵化項目132總部直接管理內部孵化項目123控股公司已規(guī)?；a項目框架性戰(zhàn)略建議62西北實業(yè)的組織結構需要進行調整：以研發(fā)、營銷、生產責任中心為骨架的常規(guī)組織狀態(tài)各部門配合時的臨時矩陣狀態(tài)組織責任中心之間的關聯(lián)與互動營銷與研發(fā)職能突出戰(zhàn)略要求:組織中各部門之間協(xié)同性更強組織中責任中心應明確（決策因素多）將技術整合和應用能力作為核心能力培育公司研究:部門之間的關聯(lián)與接口較弱責任中心不明確的組織結構營銷職能和研發(fā)職能不突出配合近期戰(zhàn)略實施，面對西北實業(yè)現(xiàn)實解決目前組織結構存在的問題，以完善功能為重心的過渡模

39、式是必須的框架性戰(zhàn)略建議63為均衡經營功能和培育核心能力，需要強化營銷和技術，并形成三個責任中心人力資源部財務部生產作業(yè)中心市場部營銷中心技術中心總裁辦行政部總裁副總裁副總裁財務總監(jiān)副總裁采購部儲運部涇河分公司渭南分公司區(qū)域機構區(qū)域機構區(qū)域機構科技信息部技術管理部納米材料研究所多功能中試廠銷售部生產技術部技術開發(fā)部會計部西安分公司審計部研究生工作站美國工作站北京工作站國家級實驗室檢測室法律部中心辦公室中心辦公室框架性戰(zhàn)略建議64建立責任明確、功能匹配的責任中心是西北實業(yè)組織改善的關鍵所在營銷生產研發(fā)控制生產成本，不斷降低消耗嚴格的質量控制確保安全生產按時交貨開發(fā)符合戰(zhàn)略要求、市場趨勢的新產品積

40、累應用前景較好的核心技術控制研發(fā)成本與研發(fā)進度管理外部孵化開拓市場、提高現(xiàn)有產品銷量客戶管理，維系核心客戶市場研究，尋找新的需求動向建立渠道特點責任費用中心成本中心利潤中心框架性戰(zhàn)略建議65技術專題小組科技信息部市場部技術篩選過程中的臨時矩陣狀態(tài)組織由來自技術開發(fā)部的技術專題小組技術可行性以及各種技術方案的優(yōu)劣勢比較研究示例組織臨時團隊確定具體工作任務及工作進度由科技信息部提供可供篩選的技術以及相關背景資料確定技術可能提供的價值包研究市場潛力框架性戰(zhàn)略建議66營銷中心注重市場研究功能、技術服務功能和市場推廣功能，以形成對核心能力的有效支撐市場部營銷中心區(qū)域機構區(qū)域機構區(qū)域機構區(qū)域機構銷售部渠道

41、管理部供銷公司采購部儲運部為了形成對核心能力的支撐，形成強的營銷力量，營銷中心在供銷公司拆解出的銷售職能基礎上，增設了銷售部、市場部。分離供銷還因為采購主要是要壓縮成本、保證質量，應屬于成本中心；而營銷主要是要獲得銷售與利潤，應屬于利潤中心。市場部參與技術篩選、產品開發(fā)、市場潛力研究、網點布設、市場推廣、價格策略制定等當汽油節(jié)油劑進入規(guī)模生產和銷售階段時，中間渠道的管理以及協(xié)調將成為重要工作，因此，未來營銷部中還會設立渠道管理部銷售部負責銷售計劃、方案的制訂，及銷售狀況的統(tǒng)計與分析，售前、售后服務，客戶評審、催收銷售款等工作框架性戰(zhàn)略建議67生產 作業(yè)中心采購部儲運部涇河分公司渭南分公司生產技

42、術部生產作業(yè)中心包括采購、儲運、工藝設備管理、生產過程管理等職能負責總體生產成本、質量及安全工作協(xié)調生產節(jié)奏保證原材料質量，降低原材料成本保證及時供應原材料供應商管理庫存管理，降低庫存成本安排運輸工作，保證供應及交貨的及時性工藝管理及工藝改進設備管理及檢修保質保量安全及時完成生產任務節(jié)約生產成本，提高質量，提高效率框架性戰(zhàn)略建議68技術中心科技信息部納米材料研究所多功能中試廠技術開發(fā)部研究生工作站北京工作站美國工作站科技管理部國家級實驗室檢測室技術中心將成為支撐核心能力的關鍵職能中心科技信息部技術開發(fā)部技術信息國家級實驗室多功能中試廠技術方案中心辦公室框架性戰(zhàn)略建議69將目前的財務部一分為二，

43、分為財務部與會計部，其中資金運作劃歸財務部管理，會計職能劃歸會計部管理說 明財務部承擔資金運作職能，會計部承擔預算與核算職能在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎上，財務部應盡量降低融資風險和加權資本成本，負責公司理財工作財務部將對新的投資項目可行性論證、項目運營監(jiān)督和績效考評提供全面支持由會計部推行對各部門、各科研項目的預算管理機制會計部負責綜合稅率的設計工作，并負責各項財務報表的編制?？蚣苄詰?zhàn)略建議70成立生產中心后，原企管部產供銷協(xié)調職能被歸入生產作業(yè)中心，其他職能或者保留企管部或歸入總裁辦和人力資源部企管部生產作業(yè)中心總裁辦人力資源部協(xié)調產供銷制度建設考評形成組織內部有效的制衡，利于改

44、進工作組織內部分工更合理、工作更有效框架性戰(zhàn)略建議71組織設計需要有職責明確的職位說明書作為有效運作保障（具體見第四部分）例例職位名稱：儲運部經理職位編號：主要任務：儲運部經理在生產作業(yè)中心主任指導下，負責本部門的運作及管理主要分項工作如下：完成生產作業(yè)中心下達的運輸任務；負責原材料及成品的入庫數量及外觀驗收工作；負責產品進出貨操作；負責原材料及產品倉儲工作，并主持庫存規(guī)劃，負責盤點工作，庫房安全工作；負責制訂儲運費用預算；主持召開本部門會議，制定工作計劃和方案，做出工作安排并督導工作計劃的完成主持運輸及庫存成本分析及控制；負責生產運輸車輛管理隨時管理監(jiān)控屬下員工的工作執(zhí)行情況，并提供必要的支

45、持擬訂下屬人員的職位配置，職位說明書及業(yè)績考評；完成生產作業(yè)中心主任委托和自我發(fā)展的其它工作；工作關系：向上關系：生產作業(yè)中心主任平行關系：與其他各部門經理保持信息互通和協(xié)作關系，向下關系：本部門人員任用資格：分管生產與營銷的副總裁任命。大學專科以上學歷，3年以上 相關工作經驗，有良好的領導和協(xié)調能力與廣泛的社會交往能力。生產作業(yè)中心采購部儲運部涇河分公司渭南分公司生產技術部西安分公司中心辦公室框架性戰(zhàn)略建議72高速增長的要求與核心技能的特點決定了西北實業(yè)需要建立營銷拉動技術推動的運營系統(tǒng)技術開發(fā)中心生產作業(yè)中心營銷中心當公司某產品實現(xiàn)規(guī)模生產后，以營銷拉動為主，實現(xiàn)量的擴張當研發(fā)中出現(xiàn)新的技

46、術突破點或公司業(yè)務領域需要擴張時，則以技術推動為主，實現(xiàn)質的突破運營系統(tǒng)具有此特點的原因：在贏利點離散化的環(huán)保產業(yè)內實現(xiàn)高速增長必然要求技術的不斷整合與應用以及營銷的更快更強技術的整合與應用核心能力的支撐就是技術篩選與開發(fā)、營銷運營系統(tǒng)人力資源領導風格共同價值觀組織框架性戰(zhàn)略建議73各部門在組織中的定位決定了各部門之間的服務關系主線市場市場部銷售部技術中心生產作業(yè)中心財務部人力資源部行政部總裁辦公室前臺中臺后臺根據與客戶距離的遠近，各部門形成前臺、中臺、后臺的關系組織結構中自后臺向前臺形成內部服務關系的主線部門之間也有逆向的服務關系，但非主要服務關系會計部.框架性戰(zhàn)略建議74流程車間訂單流程流

47、程文件編號：西北實業(yè)本流程共1頁之第 1 頁生效日期:生產技術部采購部責任人備注流程協(xié)調控制部門: 生產作業(yè)中心總責任人: 生產作業(yè)中心經理制訂人:審核:簽署:生產作業(yè)中心儲運部生產訂單生產作業(yè)計劃,包括人員安排計劃,設備和工藝裝備計劃，原材料領用計劃；一般每日或每個工班都需編寫生產廠編寫作業(yè)計劃驗收及成品檢驗入庫質檢員生產作業(yè)流程生產支持員生產廠負責人工藝文件工裝設備生產作業(yè)流程是子流程驗收單流程樣本（具體見第四部分）框架性戰(zhàn)略建議75設計合理的流程需要和規(guī)范的程序文件共同約束部門間的合作關系和配合行動（具體見第四部分）程 序 文 件某公司考評程序文件文件號 Y-版次編制JG-P-1*審核日

48、期批準日期第1頁共3頁1、目的、范圍及適用2、職責3、程序概要4、相關程序文件5、附錄第2頁共3頁生效日期更改記錄標記處數更改單號更改人更改日期框架性戰(zhàn)略建議76為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評估，挑選出高素質的人才，并為獎勵/淘汰提供主要事實依據。各級領導應幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。為配合公司業(yè)務戰(zhàn)略

49、實施，人力資源管理需要全面提升人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績效評估與報酬組織及崗位設計運營系統(tǒng)人力資源領導風格共同價值觀組織框架性戰(zhàn)略建議77系統(tǒng)的培訓計劃既是培養(yǎng)后備力量的重要手段，又是一種非物質的激勵基礎培訓：如公司的工作方法、基本技能、企業(yè)文化繼續(xù)培訓項目：在職培訓、工作指導培訓、定期例會培訓、不定期高級培訓 (如戰(zhàn)略策劃，項目管理技能)將人力資源建設作為公司戰(zhàn)略性任務，人力資源部應設立培訓部門，專門制定具體培訓計劃。除最高層重視外，要有一個能力開發(fā)系統(tǒng)，如“重點培養(yǎng)人才計劃”、“個人發(fā)展計劃”、“專業(yè)系列生涯計劃” 。相應預算用于培訓培訓是發(fā)掘現(xiàn)有員工能力、提高其素質的重要策略針對不

50、同職位的員工提供合適的培訓組合組織支持培訓計劃資金支持框架性戰(zhàn)略建議78明確的業(yè)績標準和客觀的業(yè)績評估KPI業(yè)績考評體系三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。框架性戰(zhàn)略建議79KPI評分依據各職位的具體KPI考核

51、指標計算而得出銷售經理KPI評分標準表舉例舉 例指 標總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度) 客戶投訴率(季度) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行(年度) 遠 超 目 標5 超 過 目 標 25% 以 上超 過 目 標 25% 以 上超 過 目 標 25% 以 上低 於 目 標 20% 以 上超 過 目 標 4超 過 目 標 10%超 過 目 標 10%超 過 目 標 10%低 於 目 標 5%達 到 目 標 3達標達標達標達標遠 低 目 標 1低 於目 標 25% 以 上低 於目 標 25% 以 上低 於目 標 25% 以 上超 過 目 標 10% 以 上 權 重 30%20%30% 20%低 於 目 標

52、2低 於目 標 10%低 於目 標 10%低 於目 標 10%超 過 目 標 5% 資料來源 財務部財務部經營組織 經營組織銷售部經理KPI評分標準表以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間以上僅為舉例，并不一定適合西北實業(yè)實際情況框架性戰(zhàn)略建議80遠 超 目 標5超 過 目 標 4達 到 目 標 3遠 低 目 標 1低 於 目 標2定性KPI指標銷售額計劃完成率大于目標25%大于目標10%低于目標10%達標低于目標25%以上例1實際： 超出目標20%例2實際： 低于目標5%可折算性指標盡量折算定性KPI指標例3實際:介于5分和4分之間得分

53、:4.5例4實際:介于2分和1分之間得分:1.5評分標準產品開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計劃且質量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠 超 目 標5超 過 目 標 4達 到 目 標 3遠 低 目 標 1低 於 目 標2定性指標可以取整或半分評分標準（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI評分時可以盡量進行折算框架性戰(zhàn)略建議81清晰的業(yè)績要求和公正的評估是對員工最重要的導向及推

54、動工具，并為獎勵、提升和報酬提供客觀的事實依據工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關鍵業(yè)績指標評價特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲素質及潛力指標評價特點：對未來的能力進行評價目的：崗位安排 提升 激勵 全面發(fā)展框架性戰(zhàn)略建議82完整的評價指標體系應該包括現(xiàn)實業(yè)績的考評和潛力、能力的評價業(yè)績表現(xiàn)的評估-關鍵業(yè)績指標體系潛力的判斷-自學能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點 培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力潛力和能力的評估框架性戰(zhàn)略建議83評估結果及獎勵是對員工最重要的導向和推動工具。兩者的因果關系應非常

55、明確。它們同時又是對過去績效的認可或否定。淘汰表現(xiàn)及績效獎勵全面評估物質性的獎勵應有多種手段，包括獎金、優(yōu)先認股權、培訓、提升等。不能忽視非物質性獎勵，如表彰、對其業(yè)績進行宣傳等。對不合格人員的淘汰應堅決果斷，但要事實清楚。 富有成效的獎勵（物質的和非物質的）框架性戰(zhàn)略建議84公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調查 -相對市場，薪資具有競爭力內部公平性： -薪資由崗位技能、責任及條件等因素

56、 界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調整。弱框架性戰(zhàn)略建議85根據不同職系、職等、職級，確定薪資結構及數額 表示固定收入/獎金=8/2； 表示固定收入/獎金=7/3； 表示固定收入/獎金=6/4； 表示固定收入/獎金=5/5。根據各職等、職級的年標準總收入，及固定收入與獎金的比值，確定每月應發(fā)放的固定工資數。建議根據公司具體情況，擬定各職級的固定工資數。 框架性戰(zhàn)略建議86優(yōu)秀的員工還需要用一致的領導風格來領導領導風格是在考慮時間利用、注意力分配以及象征性活動時所表現(xiàn)出的集體性行為方式。舉例：公司內某部門

57、主管強調下班后繼續(xù)在公司加班以完成當天工作；而某副總則提倡大家對結果負責，只要完成工作，在公司或在家都無所謂。不一致的領導風格導致員工無所適從運營系統(tǒng)人力資源領導風格共同價值觀組織框架性戰(zhàn)略建議87西北實業(yè)應該以創(chuàng)新、開放、包容、務實作為主流文化特征創(chuàng)新需要開放，開放則必須包容，而包容的目的則是務實創(chuàng)新開放包容務實創(chuàng)新是高速發(fā)展的要求培養(yǎng)核心能力的關鍵包容是鼓勵創(chuàng)新的必備條件要開放必然要能夠包容開放是創(chuàng)新的前提開放是不斷進行技術整合與應用的關鍵務實是成功的基石務實是衡量可包容對象的標準框架性戰(zhàn)略建議88技術中心合作營銷中心競爭生產中心紀律創(chuàng)新、開放、包容、務實培養(yǎng)主流文化的同時，還應容忍內部亞

58、文化的存在，但必須對亞文化進行管理和引導框架性戰(zhàn)略建議89文化培養(yǎng)可以通過多種方式進行造就英雄人物公司文化儀式系統(tǒng)價值觀教育員工手冊體現(xiàn)核心價值觀的制度建設西北實業(yè)物質文化體現(xiàn)框架性戰(zhàn)略建議90技術整合與應用能力研發(fā)能力營銷能力資本運作能力以客戶為中心確定前后臺營銷拉動技術推動的運營系統(tǒng)業(yè)務流程、程序文件、管理制度針對性招聘系統(tǒng)培訓KPI考評薪資與激勵2010年發(fā)展成為中國第一流環(huán)保企業(yè)。以資本加創(chuàng)新技術的發(fā)展為發(fā)展模式，圍繞環(huán)保領域內的能源行業(yè)并進一步拓展到其他環(huán)保領域戰(zhàn)略建議總結未來模式：操作控股型集團公司過渡模式：直線職能制股份公司三個責任中心強的營銷與研發(fā)通過公司使命討論明確價值觀體系

59、通過公司理念手冊或員工手冊系統(tǒng)傳播公司價值取向管理者身體力行領導風格Style組織結構Structure員工Staff運營系統(tǒng)Systems核心技能Skills公司戰(zhàn)略Strategy價值觀Shared Values公司遠景框架性戰(zhàn)略建議91第四部分實施方案92前言組織結構 職位說明書 制度 業(yè)務流程 程序文件目標分解戰(zhàn)略計劃與預算體系營銷管理體系薪資體系及考評模式93利潤增長率 %凈資產回報率 %建立營銷機構建立技術開發(fā)中心實現(xiàn)銷售收入 萬元實現(xiàn)銷售利潤 萬元實現(xiàn)銷售收入 萬元實現(xiàn)銷售利潤 萬元實現(xiàn)銷售收入 萬元實現(xiàn)銷售利潤 萬元西北實業(yè)應就下列作出回答進入燃油產品核心客戶建立終端客戶代理網

60、絡燃油類+污水處理燃油類+污水處理污水處理+清潔能源+燃油類第一層面（2001）第二層面（2003）第三層面（2005）產品目標銷售目標渠道目標組織目標鞏固燃油產品核心客戶加強終端客戶代理網絡與燃油核心客戶結盟依客戶行業(yè)作渠道擴散營銷建立渠道管理機構研發(fā)設立異地工作站依產品或渠道建事業(yè)部研發(fā)將應用與產品分離財務目標利潤增長率 %凈資產回報率 %利潤增長率 %凈資產回報率 %發(fā)展模式前言94發(fā)展戰(zhàn)略確定以后，變革管理將成為成敗關鍵確定變革切入點最簡單易行所有變革的關鍵點對改變狀況最有幫助的對提升業(yè)績最有幫助的管理體系及其制度化計劃預算流程、程序業(yè)績評估薪資體系組織結構的完善和職位說明書營銷體系的