1、目的管理袁士峰時(shí) 間：1984年事 件：東京國(guó)際馬拉松約請(qǐng)賽人 物：名不見經(jīng)傳的日本矮個(gè)子選手山田本一特 征：神情木訥，不善言談競(jìng)賽結(jié)果：山田本一出人預(yù)料奪得世界冠軍冠軍感言：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手人們反映：疑惑故弄玄虛時(shí) 間：1986年事 件：意大利國(guó)際馬拉松約請(qǐng)賽競(jìng)賽結(jié)果：山田本一又奪得冠軍冠軍感言：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手人們反映：迷惑事件：謎底：十年后揭開分 解 賽 程山田本一自傳：“每次競(jìng)賽之前，我都要乘車把競(jìng)賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如，第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子這樣不斷畫到賽程的終點(diǎn)。競(jìng)賽開場(chǎng)后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目的沖去

2、，等到達(dá)第一個(gè)目的后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目的沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目的輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目的定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了把目的進(jìn)展分階段實(shí)施對(duì)于目的的達(dá)成非常重要而且有效這就是目的管理目的管理的緣由好目的的特征特征一：與高層目的一致特征二：目的該當(dāng)符合SMART原那么特征三：具有挑戰(zhàn)性制定目的的方法案例OEC管理法主要內(nèi)容目的的意義所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27% 沒有目標(biāo) 社會(huì)最底層60% 目標(biāo)模糊 社會(huì)中下層10% 有清晰但比較短期的目標(biāo) 社會(huì)中上層3% 有清

3、晰且長(zhǎng)期的目標(biāo) 頂尖成功人士今天的生活形狀不由今天所決議它是我們過去生活目的的結(jié)果！人對(duì)目的的期望強(qiáng)度3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不勝利！1、期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)緣由是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到他人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說不做，不愿付出，不知從何開場(chǎng)，連本人都不敢置信會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過

4、不了幾天就會(huì)忘記本人曾經(jīng)這樣想過。人對(duì)目的的期望強(qiáng)度6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有方法得到！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目的，但似乎決心不夠,尤其是改動(dòng)本人的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣勝利，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)為撫慰本人：曾經(jīng)努力過，也算對(duì)得起本人，馬上再換另一個(gè)目的。這一類定義為很想要，有能夠勝利，由于運(yùn)氣而勝利，也由于運(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛認(rèn)識(shí)中有一絲放棄的念頭，決議他關(guān)鍵時(shí)辰不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持究竟，直到勝利；對(duì)他而言，也

5、許付出100%的努力比達(dá)不到目的更為苦楚，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！特征一：與高層目的一致特征二：目的該當(dāng)符合SMART原那么特征三：具有挑戰(zhàn)性二、好目的的特征例：某公司營(yíng)銷組織的目的系列是： 在以上目的中，下級(jí)的每一項(xiàng)任務(wù)目的都來自上一層任務(wù)目的的分解，下一層任務(wù)目的必需嚴(yán)厲與上一層任務(wù)目的堅(jiān)持一致。 特征一 與高層一致 1、內(nèi)耗： 據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，30%的任務(wù)與實(shí)現(xiàn)公司目的沒有任何關(guān)系。任務(wù)中40%的內(nèi)部問題和大家對(duì)于目的有不同的了解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗是由于相互抱有不同的目的，或者說是由目的的沖突引起的。2.部門目的與高

6、層目的的錯(cuò)位： 在實(shí)踐任務(wù)中，各層的目的往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，呵斥的后果是公司的總體目的向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級(jí)曾經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個(gè)層級(jí)的目的有意義，各層級(jí)的目的必需與整體目的堅(jiān)持一致，否那么會(huì)出現(xiàn)目的偏離、錯(cuò)位的問題。 特征一 與高層不一致 因此，制定部門目的時(shí)，一定要與公司的開展目的堅(jiān)持一致，要做到這一點(diǎn)，就需求中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目的；同時(shí)，留意與其它相關(guān)部門堅(jiān)持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 目的確實(shí)定要符合SMART原那么：S明確詳細(xì)的(Specific)M可衡量的(Measurable)

7、A可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T有時(shí)間限制的(Timetable)特征二：目的該當(dāng)符合SMART原那么S明確詳細(xì)的(Specific) 目的必需是明確的、詳細(xì)的。所謂詳細(xì)就是與任職人的任務(wù)職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目的的任務(wù)量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 M可衡量的(Measurable) 假設(shè)目的無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定能否到達(dá)了目的。假設(shè)沒有一個(gè)衡量規(guī)范，詳細(xì)的執(zhí)行者就會(huì)少做任務(wù)，盡量減少本人的任務(wù)量和為此付出的努力，由于他們以為沒有詳細(xì)的目的要求約束他們?nèi)蝿?wù)必需做到什么程度，所以只需似是而非地做些任務(wù)

8、就可以了。這種問題能夠出如今任務(wù)量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中.特征二：目的該當(dāng)符合SMART原那么A可接受的(Acceptable) 目的必需是可接受的，即可以被目的執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地情愿接受這一目的，認(rèn)同這一目的。假設(shè)制定的目的是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，以為“反正他官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我以為目的太高，到時(shí)候完不成我也沒方法，工資他情愿扣就扣吧。 特征二：目的該當(dāng)符合SMART原那么R現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic) 目的在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，經(jīng)常是由于樂觀地估計(jì)

9、了當(dāng)前的情勢(shì)，一方面能夠過高估計(jì)了達(dá)成目的所需求的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的任務(wù)才干等，制定了不恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)目的，另一方面能夠是錯(cuò)誤地了解了更高層的公司目的，客觀以為如今給下屬的任務(wù)，下屬可以完成，但從客觀的角度來看，目的無法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目的，從最根本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目的管理進(jìn)展下去。 特征二：目的該當(dāng)符合SMART原那么T有時(shí)間限制的(Timetable) 假設(shè)沒有事先商定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的完成時(shí)間各有各的了解，經(jīng)理以為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻以為時(shí)間有的是，不用焦急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很詫異，呵斥一方面經(jīng)理暴跳如雷，指摘下屬任務(wù)不力，因

10、此對(duì)下屬做出不好的任務(wù)評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常冤枉和不滿，損傷了下屬的任務(wù)熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。 特征二：目的該當(dāng)符合SMART原那么 在詳細(xì)運(yùn)用SMART原那么的過程中，要充分思索所研討問題的詳細(xì)情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的任務(wù)目的，特別要留意區(qū)分一些概念。 能夠諸如行政部門的經(jīng)理們會(huì)以為，只需銷售部門才干制定出完全符合這一原那么的任務(wù)目的來，由于銷售部門的任務(wù)好壞本身就必需用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的任務(wù)目的就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的一切任務(wù)，用數(shù)字闡明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。該當(dāng)明確，SMART原那么中可衡量的目的并不

11、等于必需將目的量化。 1.定量目的 定量目的是可以用數(shù)字明確下來的目的。 例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)到達(dá)產(chǎn)品400萬(wàn)元的凈銷售額及23萬(wàn)套的銷售量，在下半年內(nèi)添加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的根底上，在保證其他部門正常任務(wù)的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。 定量目的 銷售額的增長(zhǎng) 費(fèi)用降低 市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) 人員增長(zhǎng) 新增代理為 家 產(chǎn)品合格率到達(dá) 2.定性目的 定性目的普通是用表達(dá)性語(yǔ)句描畫的目的，不用數(shù)字闡明。 例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出規(guī)范。 定性目的 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度財(cái)務(wù) 年內(nèi)建立新的考核制度人力資源 年內(nèi)公司管理規(guī)范化總經(jīng)理

12、辦公室 年內(nèi)改善文檔管理的情況行政部 3.對(duì)于定性和定量目的存在兩種錯(cuò)誤觀念 1以為有的目的只能定性，無法定量，所以難以衡量?，F(xiàn)實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目的完全是可以像定量目的那樣進(jìn)展衡量。特別是任務(wù)的規(guī)范以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定任務(wù)目的時(shí)，可以不提或少提要完成任務(wù)的數(shù)量，但必需提出定性化的任務(wù)規(guī)范。定性化的任務(wù)規(guī)范同樣會(huì)起到指點(diǎn)下屬任務(wù)方向、激發(fā)下屬任務(wù)積極性、發(fā)明性的目的。 2定性目的無法制定，不如不要。在公司中，有一些任務(wù)或者一些職位是不需求訂目的的。如，公司前臺(tái)每天接聽多少，部門秘書每天處置多少文件等等。這些職位既不需求定量目的，又不需求定性目的。 但是，

13、這些任務(wù)不是不要目的，而是根據(jù)任務(wù)規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)展任務(wù)。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 1要點(diǎn)：不能太高或者太低。否那么，不但不會(huì)起到鼓勵(lì)員工更加努力任務(wù)的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎樣付出心血，也頂多只能剛剛完成根本目的，根本無法在此根底上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 三、設(shè)立目的的七個(gè)步驟正確了解公司整體的目的，并向下屬進(jìn)展傳達(dá)制定符合SMART原那么的目的檢驗(yàn)?zāi)康哪芊衽c上司的目的一致列出能夠遇到的問題和妨礙，找出相應(yīng)的處理方法列出實(shí)現(xiàn)目的所需求的技藝和授權(quán)列出為達(dá)成目的所必需的協(xié)作對(duì)象和外部

14、資源確定目的完成的日期1234567設(shè)定目的實(shí)現(xiàn)目的剝洋蔥圖海爾管理方式OEC管理法日事日畢、日清日高 案例：海爾公司的目的管理一、 OEC管理法的根本思想 O-overall E-everyone everything everyday C-control and clear全方位的對(duì)每一個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)展控制和清理。簡(jiǎn)稱“日事日畢，日清日高，OEC管理法是在企業(yè)每天一切的事都有人管，一切的人都管事，一切的人都有任務(wù)內(nèi)容，并按規(guī)定執(zhí)行。案例：海爾公司的目的管理案例：海爾公司的目的管理二、OEC管理法構(gòu)成OEC管理法由三個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成：目的系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效鼓勵(lì)機(jī)制。案例：海爾公司

15、的目的管理1、目的系統(tǒng)1根據(jù)企業(yè)開展方向，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求確定合理的目的。如：海爾的三大開展戰(zhàn)略。2進(jìn)展目的管理：將企業(yè)的大目的分解到各部門，再分解到每個(gè)員工的身上。3目的特征：目的詳細(xì)、可以度量，將量化值編成小冊(cè)子。目的分解到人：責(zé)任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項(xiàng)責(zé)任都落實(shí)到人，并規(guī)定從第一道工序開場(chǎng)即不準(zhǔn)出二等品。4做到管理不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事。并將責(zé)任人、檢查人明確顯示出來。5做到企業(yè)內(nèi)一切人都非常清楚本人每天該干什么，按什么規(guī)范干，如何獲得優(yōu)秀規(guī)范。案例：海爾公司的目的管理2、日清控制體系1日事日畢：當(dāng)天發(fā)生的問題，當(dāng)天處理。2日清日高：要求職工堅(jiān)

16、持每天提高1%，70天任務(wù)程度可提高一倍。3日清方法：自清，職能管理部門現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審，自檢、互檢、專檢。4復(fù)審中發(fā)現(xiàn)的問題，隨時(shí)糾偏，延續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，必需提高目的值。Why?案例：海爾公司的目的管理3、有效鼓勵(lì)體系1鼓勵(lì)原那么：公平、公正、公開。2經(jīng)過3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對(duì)公平。3制定合理的計(jì)算根據(jù)，對(duì)每個(gè)崗位量化考核，使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤。案例：海爾公司的目的管理“斜坡球體定律列的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)/M，即企業(yè)開展的加速度，與企業(yè)開展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)開展的加速度；F動(dòng)代表企業(yè)開展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1+ F動(dòng)2+F動(dòng)3)企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：一是根底管理的止退力；二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)效力、科技開展的提升力；三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占