1、. . .word.zl.一、人力資源規(guī)劃綜述一、人力資源規(guī)劃的概念 狹義： HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)從 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 o 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃和開展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來開展對 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力資源 人力資源的 HYPERLINK wiki.mbalib.

2、/wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 o 需求 需求，以及為滿足這種 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E9%9C%80%E8%A6%81 o 需要 需要所提供人力資源的活動過程。 廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)方案即具體的實施方案的統(tǒng)一。 從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長期規(guī)劃5年以上和短期方案1年及以，介于兩者質(zhì)檢的為中期規(guī)劃。 從規(guī)劃的容上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為戰(zhàn)略開展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建立規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。 二人力資源規(guī)劃的目的 1、規(guī)劃人力開展 人力開展包括人力預(yù)測、人力增補及 HYPERLINK wiki

3、.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E5%91%98%E5%9F%B9%E8%AE%AD o 人員培訓(xùn) 人員培訓(xùn)，這三者嚴(yán)密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E9%A2%84%E6%B5%8B o 預(yù)測 預(yù)測，以便對企業(yè)人力的增減進展通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%AE%A1%E5%88%92 o 培訓(xùn)方案 培訓(xùn)方案。所以，人力資源規(guī)劃是人力開展的根底。

4、2、促使人力資源的合理運用 只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B4%9F%E8%8D%B7 o 工作負(fù)荷 工作負(fù)荷過重，而另一些人那么工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人那么感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的開展需要。 3、配合組織開展的需要 任何組織的特性，都是不斷的追求生存和開展，而生存和開展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所

5、需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織開展目標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。 4、降低用人本錢 影響企業(yè)構(gòu)造用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力構(gòu)造作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E7%93%B6%E9%A2%88 o 瓶頸 瓶頸，使 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%95%88%E8%83%BD o

6、人力資源效能 人力資源效能充分發(fā)揮，降低 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力資源 人力資源在本錢中所占的比率。 三、人力資源方案的制定原那么 1、充分考慮部、外部環(huán)境的變化 人力資源方案只有充分地考慮了、外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)開展目標(biāo)效勞。部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 o 企業(yè)開展戰(zhàn)略 企業(yè)開

7、展戰(zhàn)略的變化，還有 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E5%91%98%E5%B7%A5 o 公司員工 公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān) HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%94%BF%E7%AD%96 o 人力資源政策 人力資源政策的變化、 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E6%89%8D%E5%B8%82%E5%9C%BA o 人才市場 人才市場的變化等。為了更

8、好地適應(yīng)這些變化，在人力資源方案中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險變化，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。 2、確保企業(yè)的人力資源保障 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源方案中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的部流動預(yù)測、社會 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E4%BE%9B%E7%BB%99 o 人力資源供給 人力資源供給狀況分析、 HYPERLINK wiki.mbalib.

9、/wiki/%E4%BA%BA%E5%91%98%E6%B5%81%E5%8A%A8 o 人員流動 人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E4%BE%9B%E7%BB%99 o 人力資源供給 人力資源供給，才可能去進展更深層次的 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86 o 人力資源管理 人力資源管理與開發(fā)。 3、使企業(yè)和員工都得到長

10、期的利益 人力資源方案不僅是面向企業(yè)的 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92 o 方案 方案，也是面向員工的 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92 o 方案 方案。企業(yè)的開展和員工的開展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的開展需要，而無視了員工的開展，那么會有損 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%8F%91%E5%B1%95%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 企業(yè)開展目標(biāo) 企業(yè)開展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資

11、源方案，一定是能夠使企業(yè)員工到達(dá)長期利益的方案，一定是能夠使企業(yè)和員工共同開展的方案。 四、人力資源方案的容 人力資源方案應(yīng)包括的主要容： 總方案：人力資源總方案述人力資源方案的總原那么、總方針、總目標(biāo)。 職務(wù)編制方案：述企業(yè)的 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 組織構(gòu)造 組織構(gòu)造、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等容。 人員配置方案：人員配置方案述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。 人員需求方案：通過總方案、職務(wù)編制方案、人員配置方案可以得出人員需求方案。需求方案中應(yīng)

12、述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。 人員供給方案：人員供給方案是人員需求方案的對策性方案。主要述人員供給的方式、 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E5%91%98%E5%86%85%E9%83%A8%E6%B5%81%E5%8A%A8 o 人員內(nèi)部流動 人員部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施方案等。 教育培訓(xùn)方案：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等容。 人力資源管理政策調(diào)整方案：方案中明確方案期的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整圍等。 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E6%8A%

13、95%E8%B5%84%E9%A2%84%E7%AE%97 o 投資預(yù)算 投資預(yù)算：上述各項方案的費用預(yù)算。 五、人力資源規(guī)劃的作用一保證組織目標(biāo)的完成 人力資源方案是實現(xiàn) HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%88%98%E7%95%A5 o 組織戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略的根底方案之一。制訂人力資源方案的一個主要目的是確保組織完成開展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了生存、開展及保持 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢都制訂了獨特的戰(zhàn)

14、略， HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%88%98%E7%95%A5 o 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略與方案一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源方案的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與構(gòu)造，并通過職位設(shè)計、人員補充、教育培訓(xùn)和 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BA%BA%E5%91%98%E9%85%8D%E7%BD%AE o 人員配置 人員配置等方案，保證選派最正確人選完成預(yù)定目標(biāo)。 二適應(yīng)環(huán)境變化的需要 人力資源方案有助于企業(yè)對市場經(jīng)營環(huán)境、競爭、 HYPERLINK wik

15、i.mbalib./wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E9%87%8D%E7%BB%84 o 企業(yè)重組 企業(yè)重組及新 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%BC%95%E8%BF%9B o 技術(shù)引進 技術(shù)引進等作出相應(yīng)的調(diào)整反響。現(xiàn)代企業(yè)是處于多變的環(huán)境之中，一方面部環(huán)境發(fā)生變化，如 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%93%B2%E5%AD%A6 o 管理哲學(xué) 管理哲學(xué)的變化、新技術(shù)的開發(fā)和利用， HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/

16、%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 生產(chǎn) 生產(chǎn)與 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 營銷 營銷方式的改變等都將對組織人員的構(gòu)造與數(shù)量等提出了新的要求；另一方面外部環(huán)境的變化如人口規(guī)模的變化、教育程度的提高、社會及經(jīng)濟的開展、法律法規(guī)的公布等也直接影響到組織對人員的需求，影響到員工的 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%8A%A8%E6%9C%BA o 工作動機 工作動機、工作熱情及作業(yè)方式。人力資源方案的作用是讓企業(yè)能更好地把握未來不確定的經(jīng)營環(huán)境，適應(yīng)外環(huán)境的

17、變化，及時調(diào)整人力資源的構(gòu)成，保持 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢。 三有利于控制 HYPERLINK baike.baidu./view/408995.htm t baike.baidu./_blank 人力資源本錢人力資源方案有助于組織降低人員的 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E4%BD%BF%E7%94%A8%E6%88%90%E6%9C%AC o 使用本錢 使用本錢。它幫助 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E7%

18、AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98 o 管理人員 管理人員預(yù)測人力資源的短缺和冗余，在人員管理本錢上去前，糾正人員供需的不平衡狀態(tài)，減少人力資源的浪費或彌補人力資源的缺乏。良好的人力資源方案能充分發(fā)揮人員的知識、能力和技術(shù)，為每個員工提供公平競爭的時機；能客觀地評價員工的業(yè)績，極大地提高勞動積極性。通過人力資源方案，向員工提供適合個人的職業(yè)生涯開展方案，提高員工生活質(zhì)量，開發(fā)員工的 HYPERLINK wiki.mbalib./wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B o 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力，最終提高組織對人力的使用效率。

19、 六、人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關(guān)信息資料；人力資源需求預(yù)測；人力資源供給預(yù)測；確定人力資源凈需求；編制人力資源規(guī)劃；實施人力資源規(guī)劃；人力資源規(guī)劃評估；人力資源規(guī)劃反響與修正。人力資源規(guī)劃根底建立人力資源規(guī)劃依據(jù)的七項原那么：1、因事設(shè)職，因職招人，做好組織架構(gòu)的設(shè)置什么部門、什么崗位，什么人員；2、先做頂層設(shè)計，由上向下配備人員；3、把整理人力資源規(guī)劃做成2年為期中期規(guī)劃，具有展望性的框架；4、以靜制動，貼合公司運作的管理體系、匯報關(guān)系和操作流程；5、充分注意人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)可延展性，在傳統(tǒng)人力資源的九大模塊上做小圍的創(chuàng)新；6

20、、要廣泛搜尋、合理探討，并確認(rèn)多層次、多渠道的人力資源來源；7、將人力資源自身的隊伍建立放在首位。1、人力資源管理建立框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織構(gòu)造，確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)方案員工的招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求進展職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)崗位技能要求、任職資格、待遇等設(shè)定年度工作目標(biāo)進展工程評估、目標(biāo)管理崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級績效考核進展目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果斷定薪資、等級調(diào)整制定薪資方案由崗位等級建立工資等級制度2、組織機構(gòu)制定與編制確定定崗定編，首先需要明確公司各部門、各車間、各班

21、組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)，方可進一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責(zé)。一份詳盡的組織機構(gòu)圖，應(yīng)包括公司各部門各個層次的構(gòu)造，還應(yīng)表達(dá)各個單元的編制要求。在制定組織機構(gòu)圖時，應(yīng)充分考慮到公司未來三至五年的開展規(guī)劃，留有適當(dāng)?shù)拈_展空間，以保持組織機構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有構(gòu)造、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織構(gòu)造。3、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作容的根底。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整確實認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進展的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說明書是記

22、錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進展日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可行。(1)具體步驟： 職務(wù)說明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等職務(wù)分析收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定(2)職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不管采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門單獨完成。

23、4、薪資方案的編制根本程序1薪資制定的程序和方法：制定出標(biāo)準(zhǔn)化的薪資制度選擇適宜的薪資構(gòu)造選擇適宜的薪資體系合理薪資總額的計算薪資調(diào)查2薪資構(gòu)造：職務(wù)說明書職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定公司工作工程確定職務(wù)等級劃分工作價值相對序列職務(wù)評價因素評價、區(qū)分職務(wù)類別劃分事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)每個員工的薪資納入表中職務(wù)工資等級表公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)實施薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案一、第一階段：定編1、編制組織機構(gòu)圖、崗位圖確立公司人力資源管理建立的整體框架，完成組織機構(gòu)圖、崗位圖，明確部門編制；2、編制制度明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。二、第二階段：定崗1、編制

24、職務(wù)說明書根據(jù)現(xiàn)有的組織機構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進展職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個崗位的職務(wù)說明書。2、制定人員調(diào)配方案及招聘方案根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進展調(diào)整。三、第三階段：定薪1、編制公司薪資方案根據(jù)職務(wù)說明書，一方面進展崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案根底工資局部。2、編制績效考核方案根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)， 編制員工考核方法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。四、第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的鼓勵措

25、施、人事調(diào)整制度、員工的福利方案、勞動合同等人力資源的其他容。五、年度人力資源根底建立目標(biāo)1、配合完善、定稿公司的組織構(gòu)造與編制；2、公司所有崗位均建立職務(wù)說明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求；3、年度預(yù)算達(dá)成率80%4、公司與各部門形成統(tǒng)一的制度體系；5、展開企業(yè)組織文化建立工作。三、人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需公司各部門能根據(jù)本部門的未來開展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部那么需持續(xù)進展人才尋找、儲藏工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進展人員尋找與甄選，尚難做

26、到中長期的人員儲藏與AB角配置。特別是對外語要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時招聘到位。方案在未來一年中，通過組織機構(gòu)與編制確實定、各部門開展規(guī)劃確定、增強人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能到達(dá)提前三至六個月的水平；根據(jù)人才招聘、異動情況、社會薪酬構(gòu)造調(diào)查情況及時調(diào)整相應(yīng)崗位薪資構(gòu)造，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。1、人才缺口預(yù)測本局部需根據(jù)公司各部門提供詳細(xì)資料公司/部門人才缺口預(yù)測備注公司公司/信息部經(jīng)理協(xié)助公司各部門導(dǎo)入信息系統(tǒng)國際營銷外貿(mào)經(jīng)理、外貿(mào)主辦國際營銷體系的開展將取決于有業(yè)務(wù)開拓能力的人才

27、儲藏生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任隨著規(guī)模的擴大、產(chǎn)能的提高，需配備更多、管理能力更強的的生產(chǎn)管理人員產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員為完成新產(chǎn)品導(dǎo)入任務(wù)，需盡速加強新產(chǎn)品研發(fā)實力*生產(chǎn)、品質(zhì)管理人員熟練操作工生產(chǎn)任務(wù)翻番，需全力提升生產(chǎn)能力，各部門主管需到位，擴大大批熟練操作人員由人員異動情況及招聘情況分析，公司急需增補的主要是高級外貿(mào)人才、國際注冊人才、研發(fā)人才、行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大局部都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅決扎根的想法。2、年有關(guān)招聘方面預(yù)算費用科目

28、費用詳細(xì)說明費用金額元/年招聘費用-招聘使用費義烏人才網(wǎng)1500 待選英才網(wǎng)等增值效勞費5000招聘費用-人才市場費用本地300場/季1200 外地500場/季2000 差旅費外地招聘1次/季，預(yù)3000元/次12000 新高管、高工報到路費4次/年，預(yù)600元/人2400 交際應(yīng)酬費新人歡迎費高管、高工報到當(dāng)日接風(fēng)1人/，預(yù)300元/人1200合計 =SUM(ABOVE) 25300招聘費用預(yù)算說明：多數(shù)使用效率低，而且在招聘高端人才時無法發(fā)揮作用，因此，擬淘汰使用效率不高的，選擇義烏人才網(wǎng)作為公司日常使用的人才，另根據(jù)公司未來開展規(guī)劃，在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，擬選擇當(dāng)?shù)氐娜瞬?、?/p>

29、貿(mào)人才、英才等作為補充，拓寬人才招聘渠道。3、年招聘目標(biāo)各部門缺口人員及時招聘、補充，人員及時到位率80%；新聘人員試用通過率80%；人員配置到位率80%；人員配置比例調(diào)整：前列為現(xiàn)況*，后列為目標(biāo)碩士(含)及以上本科專科中專(含)及以下公司高管*公司行政經(jīng)理、主管*公司/信息部經(jīng)理、主管*國際營銷經(jīng)理、主管*生產(chǎn)部經(jīng)理、主管*產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員*品質(zhì)部經(jīng)理、主管*品質(zhì)檢驗人員*熟練操作工*四、人才培養(yǎng)一、培訓(xùn)需求1、缺少團隊合作與關(guān)愛精神，部門間耗較嚴(yán)重，部門部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個人才的作用；2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)師；3、各層次職

30、員對iso9001質(zhì)量管理、iso14001環(huán)境管理、ohsas18001職業(yè)平安安康管理等國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項具體事務(wù)，缺少復(fù)合型人才；4、公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實現(xiàn)個人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。二、年度培訓(xùn)重點1、企業(yè)文化塑造；2、團隊合作精神；3、培訓(xùn)技巧；4、管理與溝通技巧；5、統(tǒng)計技術(shù)；6、國際認(rèn)證知識；7、各崗位對應(yīng)的專業(yè)知識三、培訓(xùn)方式1、外聘請講師集中培訓(xùn)、個別外訓(xùn)、訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)部講師，開展部培訓(xùn)，擴大培訓(xùn)效果；2、對部講師進展考核、定級、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高公司部培訓(xùn)水平；3、將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參

31、加培訓(xùn)的良好氣氛。四、培訓(xùn)預(yù)算公司正步入穩(wěn)定開展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專員安排課程、部員工充數(shù)上課的方式，將完全無法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。因此需由公司提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由公司人力資源部根據(jù)各部門的情況進展統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。費用科目費用詳細(xì)說明費用金額元/年職工教育經(jīng)費-委外培訓(xùn)費用中高層野外拓展訓(xùn)練1次，30000元/次30000TTT訓(xùn)師培訓(xùn)2人次，25000元/人次0審員3人，平安員2人，消防員3人，特種上崗證2人，1000元/人次1

32、0000職工教育經(jīng)費-聘請外部講師費用1000元/課時，20課時/年20000元0職工教育經(jīng)費-部講師津貼2課時/周，100元/課時，100課時/年10000 職工教育經(jīng)費-培訓(xùn)資料費用書本、光盤等50元/人套，自費0合計 =SUM(ABOVE) 50000五、年培訓(xùn)目標(biāo)1、通過野外拓展訓(xùn)練及各種活動組織，加深公司中、高層主管間的配合度與團隊精神，減少部門間磨擦；2、通過TTT訓(xùn)師培訓(xùn)及系列部課程安排，將中、高層主管培訓(xùn)成為合格的管理者；3、通過委外培訓(xùn)，需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格審員，平安員，消防員，特種上崗證等；到達(dá)iso9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、iso14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、o

33、hsas18001職業(yè)平安安康管理體系認(rèn)證等的要求；4、建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機制，并將受訓(xùn)情況納入考核體系中；五、薪酬構(gòu)造一、薪酬總體定位策略現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、市場領(lǐng)先策略即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速開展的要求。2、市場跟隨策略即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。3、本錢導(dǎo)向策略即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的本錢預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)本錢為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據(jù)公司的實際情況，建議在薪酬總體定位上，高級管理

34、人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取本錢導(dǎo)向策略。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調(diào)與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大鼓勵力度，以保障公司長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才根底，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。二、薪酬構(gòu)造模型分類具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬構(gòu)造模型分為三類：1、高彈性薪酬模型高彈性薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動局部薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強的鼓勵性，員工能獲得

35、多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪局部，但對年薪及提成局部，必須嚴(yán)格按事先約定計算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性；2、高穩(wěn)定薪酬模型高穩(wěn)定薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)不嚴(yán)密效益掛鉤，浮動局部薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，目前維穩(wěn)性的公司各崗位根本均采取此種模型；3、調(diào)和型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有鼓勵性又有穩(wěn)定性，建議對公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資構(gòu)造逐步

36、向此薪酬模型過渡，真正落實日?？己酥贫?，擴大考核局部的浮動圍。人力資源部必須對原有體系的薪酬構(gòu)造進展調(diào)整，做初步的薪酬等級劃分，但如何進一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進展社會薪酬調(diào)查、公司薪酬構(gòu)造、薪資等級進一步細(xì)化、擴大考核比重、加大鼓勵機制。在這方面，首先要確保已定的鼓勵機制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。三、年薪酬預(yù)算費用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說明總經(jīng)辦薪資10%增長，擴編2人力資源部薪資10%增長，擴編經(jīng)理1，人事專員1行政部薪資10%增長，擴編翻譯

37、1，文員信息化管理部薪資10%增長，擴編經(jīng)理1，管理員1財務(wù)部薪資10%增長，本錢會計1營銷部薪資10%增長、擴編區(qū)域經(jīng)理3、業(yè)務(wù)員6采購部薪資10%增長，采購員1研發(fā)技術(shù)部薪資10%增長，擴編研發(fā)技術(shù)工程師2生產(chǎn)制造部10%增長，擴編PMC主管1，倉管1、統(tǒng)計生產(chǎn)車間1薪資10%增長，擴編操作工50生產(chǎn)車間2薪資10%增長，擴編操作工50生產(chǎn)車間3薪資10%增長，擴編操作工50四、年薪酬調(diào)整目標(biāo)單位薪酬創(chuàng)造價值提升，主管級以上人均薪酬上調(diào)10%以上公司2021單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2021單位薪資創(chuàng)造利潤2021單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2021單位薪資創(chuàng)造利潤總經(jīng)辦人力資源部行政部信息化管理部財務(wù)部營銷部

38、采購部研發(fā)技術(shù)部生產(chǎn)制造部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間六、績效考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人那么認(rèn)為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作方案，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法那么，至于這

39、個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認(rèn)知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。一、績效管理法那么在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法那么：1、法那么一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。 為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任

40、何一方有問題需要解決，都可以找對方進展溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 績效管理的開展是從績效目標(biāo)開場的，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起。 績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充分共識，包括績效目標(biāo)及相應(yīng)的獎懲后果。 績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程： A.績效方案設(shè)定績效目標(biāo)；B.持續(xù)不斷地雙向溝

41、通績效輔導(dǎo)；C.記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)建立員工業(yè)績檔案；D.績效評估評估員工的業(yè)績表現(xiàn)；E.績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去對待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 2、法那么二：績效管理不能沒有績效方案 無論月度，還是半年度績效管理的全部容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比方，“管理人員績效考核表 ，“操作人員績效考核表等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，

42、列出了以下通用容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、團隊精神、創(chuàng)新精神等；對這套考核體系往往是人力資源部組織部門經(jīng)理填表，對員工進展考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多，都會引起軒然大波，這種走形式的考核由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核完畢后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開場就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效方案。所謂績效方案，實際上就是通常所說的績效目標(biāo)，落實到具體上，就是我們在績效管理工

43、作中非常受用的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡。 在這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡的設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段我們選擇半年開場之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡包含兩個大方面的容：一個行為標(biāo)準(zhǔn) behavior Standard，一個是業(yè)績Performance Indicator指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)到達(dá)60%以上。行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相比照擬簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方

44、面考慮，相比較，業(yè)績指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績指標(biāo)需要綜合考慮多方面容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的屢次溝通，達(dá)成完全的一致時，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)，到達(dá)績效管理的目的。3、法那么三：績效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進展 企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道是怎樣被

45、考核的，通常對考核結(jié)果心存疑心，進而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。 但是，績效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，而是“獎罰清楚“獎勤罰懶；考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目

46、標(biāo)。這樣一段時間以后，積極工作的員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資本錢的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工薪資待遇，同時也到達(dá)降低相對薪資本錢，增加企業(yè)經(jīng)營效益和管理效能的目的。4、法那么四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要經(jīng)理對員工進展考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，那么很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中無視

47、了員工業(yè)績表現(xiàn)的記錄、檔案的建立和開展，很多企業(yè)員工業(yè)績記錄、檔案幾乎是個空白。 沒有建立員工業(yè)績記錄、檔案，在經(jīng)理對員工進展績效考核的時候就會產(chǎn)生一些問題，比方，為給員工的某一項指標(biāo)確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績記錄、檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個高分。當(dāng)然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應(yīng)對？績效考核時經(jīng)理必須與員工做面對面的述職，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤

48、到桌面上與之進展真誠的溝通，給員工一個相對公平合理的交代，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績記錄、檔案。 通過建立業(yè)績記錄、檔案，可以保存員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別是記錄表單、檔案還要請員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 5、法那么五：績效考評應(yīng)公開、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運作，導(dǎo)致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作也許最能

49、形容這個問題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開。畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法那么的根底上，經(jīng)理完全可以自信地對員工進展公平的評價，同時，經(jīng)理也應(yīng)通過評價讓員工認(rèn)識到自己的缺乏，并幫助員工制定行之有效的改進方案，以便在未來的工作中做得更好。 6、法那么六：對績效管理體系進展診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開場，沒有完畢，沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進的。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和缺乏，都只能在一個階段發(fā)揮作用。 所以，我們還需要

50、不斷地對我們所使用的績效管理體系進展診斷，找出其中存在的問題和缺乏，進展有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。 績效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計一份科學(xué)的績效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進方案，在以后的工作重點強化。 這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因為擔(dān)憂員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結(jié)果的看法，那績效考核就失去了應(yīng)有的意義。以上六個法那么實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們

51、，只有先正確理解了這些通用而重要的法那么，你才真正理解了績效管理的理念，你才能實踐中有效地防止誤區(qū)，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績效管理！畢竟績效管理直接關(guān)系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的開展前景，是一個相當(dāng)敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個正確的認(rèn)識與理解，那績效管理將完全無法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。公司績效考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標(biāo)、指標(biāo)，詳盡真實的績效數(shù)據(jù)，并嚴(yán)格按事前設(shè)定的績效方案、獎懲方案落實考核結(jié)果。例如對銷售部門，就要根據(jù)銷售目標(biāo)、利潤指標(biāo)達(dá)成情況進展考核，對研發(fā)部門，根據(jù)研發(fā)任務(wù)完成

52、情況、完成效果進展考核，對生產(chǎn)部門，按生產(chǎn)方案達(dá)成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、交期、本錢控制情況等進展考核，對考核結(jié)果不管好壞都要嚴(yán)格按規(guī)定兌現(xiàn)，才能真正起到考核的應(yīng)有作用。二、年考核目標(biāo)1、建立量化考核體系由公司人力資源部對公司各部門主管以上人員設(shè)定績效方案，進展量化考核，考核依據(jù)量化局部60%；2、執(zhí)行效果與考核、薪資調(diào)整直接掛鉤通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤；3、建立完善的業(yè)績記錄、檔案配合信息部門、財務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立完善的業(yè)績記錄、考核檔案。七、離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個很重要的工作就是離職處

53、理。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大局部，一局部是員工個人意愿離職，一局部是公司要求離職。一、離職坐標(biāo)分析公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工和發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個坐標(biāo)來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對待。當(dāng)然，對于第一種人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由

54、人力資源部門提出。二、有效溝通，善意處理員工個人意愿離職的，公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)天就把所有事情都辦好。結(jié)果就導(dǎo)致公司許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦的事情就此無影無蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司部已絕跡。另外在離職人員處理上，不管是個人意愿離職還是公司辭退，如果不能進展有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對公司聲譽產(chǎn)生一定的影響。三、離職處理目標(biāo)1、建立離職人員訪談制度建立離職人員訪談制度，完善訪談記錄，離職職員面談率100%并建立書面面

55、談記錄；2、強化離職人員交接制度強化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習(xí)慣，職員級以上含人員離職交接時間15天；3、控制離職率控制月均離職率2%、年離職率20%，年不告而別率10%；八、人力資源審計公司規(guī)模日趨擴大，對公司的人力資源管理情況應(yīng)該有一個詳細(xì)、連續(xù)的評估。在此對人力資源審計工作進展初步說明如下：一、人力資源審計方法1、比較分析法即由人力資源審計小組將本企業(yè)或企業(yè)部的人力資源管理活動情況，與另一類似企業(yè)或部門的有關(guān)情況進展比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計特定的人力資源管理活動或方案的成效。2、外部借鑒法即審計小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管

56、理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企業(yè)部人力資源管理活動成效的標(biāo)準(zhǔn)，來診斷企業(yè)部人力資源管理方面的問題。3、統(tǒng)計核算法審計小組通過對以往企業(yè)部人力資源管理活動記錄進展統(tǒng)計分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動的標(biāo)準(zhǔn)，以對人力資源管理現(xiàn)狀做出評價。4、法規(guī)衡量法即根據(jù)已公布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)部既定的有關(guān)政策和程序，來檢查實際的人力資源管理活動，目的在于敦促和保證人力資源管理嚴(yán)格遵守這些法律、政策的程序。5、目標(biāo)管理法根據(jù)事先確定的人力資源管理活動目標(biāo)，衡量人力資源管理活動的實際結(jié)果。以公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計時將主要采取統(tǒng)計核算法與比較分析法全面評估人力資源管理水

57、平，設(shè)定考核指標(biāo)與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計過程中，將主要采取目標(biāo)管理法，并將法規(guī)、公司制度納入考核目標(biāo)中進展考核。二、人力資源審計步驟1、審查人力資源在促進完成公司目標(biāo)和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用；2、調(diào)查各方面審計中的人力資源指標(biāo)情況。這些指標(biāo)包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評估等，并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進展分析向管理層匯報；3、檢驗員工和管理層、經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)那么。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標(biāo)準(zhǔn)。三、人力資源審計工程1、人力資源規(guī)劃與組織對人力資源規(guī)劃、設(shè)置能力與合理性進

58、展評估：人力資源統(tǒng)籌 組織設(shè)計人力資源規(guī)劃 職位和工作分析人力資源管理 崗位人員設(shè)置組織信息處理 人力方案2、人力配置與使用對人員招聘、錄用及人事流程進展評估：招聘制度 甄選過程人力需求 錄用與使用招聘準(zhǔn)備工作 招聘工作評估部招聘管理 人員配置外部招聘管理 人事跟進3、工作績效考評對人員達(dá)成組織目標(biāo)的能力進展評估：績效考核體系 工作能力考評績效管理制度 工作態(tài)度考評人力資源部門角色 考評結(jié)果評估工作業(yè)績考評 考評結(jié)果運用團隊工作績效 4、能力開發(fā)和培訓(xùn)對人才團隊建立、培養(yǎng)能力進展評估：員工能力開發(fā) 實施培訓(xùn)管理培訓(xùn)制度文本 培訓(xùn)效果評價培訓(xùn)需求設(shè)計 員工現(xiàn)況與心態(tài)培訓(xùn)費用預(yù)算 員工職業(yè)生涯規(guī)劃

59、員工訓(xùn)練工程5、薪酬和福利對薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進展評估：薪酬制度 調(diào)薪執(zhí)行方式薪酬管理 福利管理薪酬的功能 福利的功能工資構(gòu)成體系 福利實施工資等級與調(diào)節(jié) 社會保險統(tǒng)核6、勞動人際關(guān)系對合同簽訂、勞動人事辦理、保險辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進展評估工作目標(biāo)清晰度 溝通制度人際關(guān)系協(xié)調(diào) 溝通與理解勞動關(guān)系管理 溝通技巧人事行政工作 工作傳遞方式細(xì)膩交流狀況 職業(yè)平安四、審計小組的組成方法審計小組的組成：由公司人力資源部牽頭，并根據(jù)審計要求聯(lián)合公司財務(wù)部、信息部、行政部共同組建評審委員會，被評審的子公司根據(jù)評審委員會要求安排專人配合人力資源審計工作。五、評分原那么評分原那么分為5

60、項，每一項后面的數(shù)字為考評分值。審計工程考評標(biāo)準(zhǔn)考評分值%沒有考慮被審計單位對這一項沒有興趣，無考慮，根本處空白狀態(tài)0%已有考慮對某項已開場感興趣并了解，方案制定相關(guān)制度或規(guī)那么10%-20%準(zhǔn)備并開場對某項已做了準(zhǔn)備，已制定相關(guān)制度或規(guī)那么30%-40%已建立并進展制定了具體的制度，積極行動并為此而進展培訓(xùn)并開場試行， 50%-60%檢測并改進中已摸出規(guī)律并不斷完善，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行70%-80%已成例行規(guī)律實施效果較佳，能到達(dá)公司目標(biāo)90%-100%六、評估方法1、審計資料根據(jù)每一個審計工程所收集到的審計資料人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系