1、項目整體及配置管理發(fā)現(xiàn)問題一、缺乏項目整體管理二、缺乏整體變更控制規(guī)程三、缺乏項目干系人之間的溝通四、缺乏配置管理五、缺乏整體版本管理六、缺乏單元接口測試和集成測試如何解決問題一、針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線；二、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；三、梳理配置項及其歷史版本；四、對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況；五、根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計劃并實施；六、加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；七、加強整體版本管理。相關(guān)理論性問答題一、制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確職責(zé)，計劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識別準(zhǔn)則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃

2、，制定變更控制規(guī)程，制定審批計劃。二、配置項識別。識別配置項，分配唯一標(biāo)識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責(zé)，進行配置項登記管理。三、建立配置管理系統(tǒng)。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權(quán)限設(shè)置。四、基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。五、建立配置庫。建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫。六、變更控制。包括變更的記錄、分析、批準(zhǔn)、實施、驗證、溝通和存檔。七、配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)。八、配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。項目進度管理發(fā)現(xiàn)問題九、銷售部門沒有及時讓軟件部門人員參加到項目早期工作，需求

3、分析耗時長；十、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準(zhǔn)確；十一、項目資源配置不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析人員和設(shè)計人員；十二、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；十三、在安排進度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素。如何解決問題八、向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員；九、臨時加班、趕工，盡可能補救耽誤的時間或提升資源的利用效率；十、將部分階段的工作改為并行進行；十一、對后續(xù)工作的工期重新進行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余地；十二、加強溝通，爭取客戶能夠?qū)椖康姆秶约靶枨?、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更；十三、加強對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)

4、返工；十四、此外還有外包和縮減范圍等辦法，不在此案例考慮之內(nèi)相關(guān)理論性問答題進度管理的過程：一、活動定義，把工作包一步步分解為活動，以方便進度管理?；顒佣x的方法有分解、模板、專家判斷等，主要輸出是項目活動清單。二、活動排序，確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。項目活動排序的工具和技術(shù)有前導(dǎo)圖法、箭線圖法、進度計劃網(wǎng)絡(luò)模板、確定性依賴關(guān)系等，主要輸出時項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖。三、活動資源估算。包括決定什么資源和每一樣資源應(yīng)多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。它必須和成本估算相結(jié)合。項目活動資源估算的工具和技術(shù)有專家判斷法、替換方案確定、公開的估算數(shù)據(jù)、估算軟件、自下而上的估算等，主要輸出是活

5、動資源需求。四、活動歷時估算?；顒託v時估算直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需的總時間。項目活動歷時估算的工具和技術(shù)有專家判斷、類比估算法、基于定額的歷時、歷時的三點估算、預(yù)留時間、最大活動歷時等，主要輸出是定量的活動歷時估算結(jié)果。五、制定進度計劃。制定進度計劃就是決定項目活動的開始和完成的日期。制定進度計劃的工具和技術(shù)有關(guān)鍵路徑法、進度壓縮、仿真、資源平衡、關(guān)鍵鏈、項目管理軟件、編碼結(jié)構(gòu)、所采用的日歷、超前和滯后、計劃評審技術(shù)等，主要輸出是項目進度計劃。六、進度控制。項目進度控制是依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。進度控制的工具和技術(shù)有

6、進展報告、進度變更控制系統(tǒng)、績效測量、項目管理軟件、偏差分析、計劃比較甘特圖等，主要輸出是進度計劃（更新）、變更需求、建議的糾正措施、取得的教訓(xùn)。資源對進度的影響：在一般情況下，項目活動的歷時與項目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多，活動的歷時越短。但是要注意任何活動都具有壓縮點，當(dāng)活動的歷時已達到自身的壓縮點之后，增加再多的資源也無法進一步縮短活動歷時。在一個非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采用糾正措施。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進度縮短項目工期。一、明確定義項

7、目的工作分解結(jié)構(gòu)。二、由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用“類比估算法”三、對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德爾菲法”進行估算四、對于WBS進行足夠細化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點估算”進行進一步歷時估算。1、與客戶進行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付；2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法；3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度；4、明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機制，提高員工的工作績效；5、必要時進行趕工。一、基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制

8、定項目工作計劃；二、建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制；三、確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制；四、對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采用糾正和預(yù)防措施，并進行有效變更管理；五、使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。變更控制管理發(fā)現(xiàn)問題十四、對用戶的要求未進行記錄；十五、對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；十六、在修改過程中沒有注意進行版本管理；十七、修改完成后未進行驗證；十八、修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通可能導(dǎo)致的問題缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并導(dǎo)致對工作產(chǎn)品產(chǎn)物的整體變化情況失去把握；缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工

9、作不一致等問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響；在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進行復(fù)原，造成成本損耗和進度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利；修改完成后不進行驗證則難以變更是否正確實現(xiàn)，未變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。未與項目干系人進行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量；如何解決問題相關(guān)理論性問答題變更流程：變更申請：應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。變更評估：對變更的影響范圍，嚴(yán)重程度，經(jīng)濟和技術(shù)可行性進行系統(tǒng)分析。變更決策：由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機構(gòu)決定是否實施變更。變更實施：

10、由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。變更驗證：由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。溝通存檔：將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。項目溝通管理發(fā)現(xiàn)問題十九、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析；二十、缺乏完整的會議議程，會議目的、議程、職責(zé)不清、缺乏控制，導(dǎo)致會議效率底下，缺乏效果；二十一、會議沒有產(chǎn)生記錄；二十二、會議沒有引發(fā)相應(yīng)的活動；二十三、溝通方式單一；二十四、沒有進行沖突管理。二十五、未獲得用戶確

11、認(rèn)就實施了需求變更二十六、分工不明確或者雖然有分工但沒有落實二十七、項目管理部門沒有履行自己的全部職責(zé)二十八、銷售部門未能將正確的客戶需求傳遞給研發(fā)部門二十九、沒有建立完善的需求管理的相關(guān)流程如何解決問題十五、首先應(yīng)對項目組成員進行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析；十六、對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組成設(shè)置不同的溝通方式；十七、除了項目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進行溝通；十八、正式溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人責(zé)任落實；十九、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板；二十、在項目組內(nèi)培養(yǎng)團結(jié)的氛圍并注意沖突管理。二十一、需要和銷售部門作清晰的確認(rèn)二十二、明確和

12、銷售部門的分工和權(quán)限，真正承擔(dān)對外接口的角色二十三、需求和客戶進行細節(jié)的澄清和確認(rèn)二十四、將確認(rèn)的需求正確地傳遞給研發(fā)部門二十五、管理產(chǎn)品的需求變更二十六、與研發(fā)部門進行驗證，確保產(chǎn)品符合客戶需求相關(guān)理論性問答題一、事先制定一個例會制度；二、放棄可開可不開的會議；三、明確會議的目的和期望結(jié)果；四、發(fā)布會議通知；五、在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員；六、可以借助視頻設(shè)備；需求管理流程包括制定需求管理計劃，求得對需求的理解，求得對需求的承諾，管理需求變更，維護隊需求的雙向跟蹤性，識別項目工作與需求之間的不一致性六大部分。項目質(zhì)量管理發(fā)現(xiàn)問題一、沒有為項目制定一個可行的質(zhì)量管理計劃并積極地實施之；二

13、、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進展情況的報告，溝通方式單一、容易誤導(dǎo)用戶、容易導(dǎo)致客戶/用戶不必要的擔(dān)心。如何解決問題相關(guān)理論性問答題管理項目質(zhì)量管理的基本原則：1、質(zhì)量就是滿足客戶需求；2、項目全員參與、質(zhì)量責(zé)任明確到人；3、不許鍍金；4、預(yù)防勝于檢查：質(zhì)量出自計劃、設(shè)計和建造，而不僅僅出自檢查；5、質(zhì)量應(yīng)持續(xù)改進。質(zhì)量管理計劃由具體的項目來確定：1、描述組織的項目質(zhì)量管理體系，包括組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任、程序、過程和資源等；2、確認(rèn)所獲得的各種控制、過程、設(shè)備、資源和技能；3、設(shè)計、生產(chǎn)過程、安裝、服務(wù)、檢查和測量程序以及其他適應(yīng)文檔的兼容性；4、必要時對質(zhì)量控制、檢測和測量技術(shù)等的

14、更新；5、識別出的測量要求，包括超出現(xiàn)有技術(shù)水平的能力、開發(fā)所需能力所需時間；6、項目實施過程中特定階段所需的適當(dāng)?shù)膶徍艘螅?、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理發(fā)現(xiàn)問題三十、缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗；三十一、身兼二職位，經(jīng)歷和時間不夠用；三十二、沒有進入到管理角色，缺乏項目管理；三十三、高級項目經(jīng)理缺乏對新人的事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控；如何解決問題一、事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選；二、高級項目獎勵應(yīng)對新人工作全面估算，提供必要的指導(dǎo)，解決稀缺資源；三、要事前溝通、對新人明確要求、明確角色的輕重緩急，促使新人盡快轉(zhuǎn)換角色；四、上級應(yīng)該注意平時對人員的培訓(xùn)和監(jiān)控相關(guān)理論性

15、問答題一、需要角色如下：管理類，項目經(jīng)理；工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，測試工程師，網(wǎng)絡(luò)工程師等；行業(yè)專家。輔助類，文檔管理員，實施人員二、組建項目團隊，敘述進行如下活動的經(jīng)驗；組建項目團隊，明確責(zé)任；建設(shè)項目團隊，提高項目隊員的個人績效，提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。三、管理項目團隊。跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效、保證項目的進度；項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；評估團隊成員的績效。項目風(fēng)險管理發(fā)現(xiàn)問題一、沒有對產(chǎn)品進行充分調(diào)研和熟悉，沒有在用戶環(huán)境中隊產(chǎn)品進行充分測試二、沒有充分了解用

16、戶需求三、沒有實施有效的風(fēng)險管理如何解決問題一、對原有方案進行充分評估，進行系統(tǒng)改造的可行性分析；二、對新采用的提供商西歐哪個技術(shù)、政策、運行等多方面進行調(diào)研和評估三、與客戶充分溝通，詳細了解用戶的需求，特別是重要的技術(shù)指標(biāo)，對于不能滿足的需求或者技術(shù)指標(biāo)，向用戶詳細說明四、在項目進行過程中，將風(fēng)險管理納入日常工作，建立風(fēng)險預(yù)警機制相關(guān)理論性問答題一、識別并確定項目有哪些潛在的風(fēng)險二、識別引起這些風(fēng)險的主要原因三、識別項目風(fēng)險引起的后果存在的風(fēng)險：1、技術(shù)風(fēng)險。2、運行風(fēng)險信息系統(tǒng)項目管理師與工程師考試案例分析答題萬金油回答質(zhì)量方面的案例題時，這三個至少可以答上（標(biāo)準(zhǔn)，體系，流程）：1、缺少質(zhì)

17、量標(biāo)準(zhǔn)；2、缺少質(zhì)量保證體系；3、缺少質(zhì)量控制流程。其他方面可以再發(fā)揮一下：例如沒有質(zhì)量管理計劃了，有計劃但是沒有嚴(yán)格執(zhí)行了，人的問題了（經(jīng)驗不足），溝通不好了等等。人員素質(zhì)不高使用的工具方法不對缺少計劃溝通不到位溝通不利任何案例都可以把溝通不好，不到位寫進去任何案例也可以把計劃沒做好，執(zhí)行不到位寫進去項目經(jīng)理經(jīng)驗不足看到有技術(shù)人員出身做PM的就要答在工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能不同。角色定位可能不好，沒有站在PM的角度管理項目，所以要給他培訓(xùn)看到身兼數(shù)職的，就說沒有多少時間去學(xué)習(xí)管理知識，去從事管理工作。一人承擔(dān)兩個角色，導(dǎo)致工作負荷過載，身

18、心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響看到新技術(shù)，就要想到風(fēng)險，應(yīng)該對大家進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，監(jiān)控技術(shù)風(fēng)險，或者找合適的人干這工作，實在不行可以外包有個角色轉(zhuǎn)變的問題看到有人對項目不滿意，就要回答可能沒有建立有效的溝通機制和方式方法，缺乏有效的項目績效管理機制，需要加強溝通身兼數(shù)職，要負載平衡案例還是要盡量用專業(yè)術(shù)語看到變更，就一定是變更三方面：書面申請，審批和確認(rèn)，跟蹤變更過程，缺一不可客戶驗收不通過，說明驗收標(biāo)準(zhǔn)沒有得到認(rèn)可或確認(rèn)，沒有驗收測試規(guī)范和方法只要與人有關(guān)的問題，均可找到溝通方面的答案，也就是溝通不到位看到過了一段時間才發(fā)現(xiàn)問題，就說監(jiān)控不力，不能及時發(fā)現(xiàn)問題看到里程碑或一些時間做的緊促

19、，就說沒有冗余考慮風(fēng)險看到因為外部因素導(dǎo)致項目的延工，就要想到?jīng)]有考慮外在因素的影響，結(jié)合變更的五個理由考慮有爭執(zhí)，就是溝通有問題，或計劃做的不周到多頭匯報問題，就是項目章程或者考慮多頭會導(dǎo)致信息溝通不暢或者沖突產(chǎn)生，結(jié)合沖突產(chǎn)生的根源來考慮1.從人物出發(fā)。如果有描述個人的話，基本可以判定這個PM會有經(jīng)驗不足、事務(wù)繁忙、任務(wù)過多這幾點。2.很多題目都出現(xiàn)按照以前的XX方案估算，這些內(nèi)容可以歸納為“依據(jù)不足”3.如果題目中沒有寫明對方案進行評審評估，再在說明問題時寫上這點肯定沒錯4.時間緊、工作量大，這個寫上5.從問題的發(fā)現(xiàn)時間看，不需要知道這個項目應(yīng)該的監(jiān)控周期是多久，只需要說明該項目監(jiān)控周期過長即可6.風(fēng)險，對風(fēng)險的估計不足，加這話總不會扣分另外，加快進度的方法有趕工、增加資源、快速跟進、減小范圍，這4種方法沒有一個好方法，都有風(fēng)險，而且會產(chǎn)生諸如溝通之類的其他問題，項目存在的主要錯誤，無非是進度落后、成本超支、無法驗收、售后困難，當(dāng)我們讀完題目就應(yīng)該知道這題考察的是