1、一級(jí)人力資源管理師(第三版)重點(diǎn)(zhngdin)復(fù)習(xí)第一章人力資源規(guī)劃(guhu)第一節(jié) 企業(yè)(qy)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理1、人力資源戰(zhàn)略管理的概念：人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā) 展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。2、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念及特點(diǎn)：戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下

2、，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)是：（1） 戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全 新的管理理念。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行 系統(tǒng)化管理的過(guò)程。（3） 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā) 展的更高階段。 （4） 戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專職人力資源管 理人員和直線主管提出了更高更新的要求。 3、 “戰(zhàn)略”和“策略”兩個(gè)概念的差異性：戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針，而策略則是指

3、根據(jù)形勢(shì)發(fā)展變化而 制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方式。 4、戰(zhàn)略性人力資源管理概念產(chǎn)生的幾個(gè)重要發(fā)展時(shí)期（1）經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期。羅伯特歐文被稱為“現(xiàn)代人 事管理之父” 。 （2）科學(xué)管理時(shí)期，從19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代中期，被稱為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)家泰勒創(chuàng)立了新的管理思想和管理方法體系。 （3）現(xiàn)代管理時(shí)期。從20世紀(jì)20年代開(kāi)始，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束是前期的行為科學(xué)即人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的發(fā)展階段。哈佛大學(xué)教授梅奧以著名的霍桑試驗(yàn)為基礎(chǔ)，最終創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。 （4）后現(xiàn)代管理時(shí)期，從20世紀(jì)60年代以來(lái)至今，現(xiàn)代管理科學(xué)發(fā)生了巨大的變革， 出現(xiàn)了一系列新特點(diǎn)、新發(fā)展和新趨勢(shì)。5、現(xiàn)代人力資源管理發(fā)

4、展階段及其特點(diǎn)：現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個(gè)具體發(fā)展階段：A傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段。其特點(diǎn)是：人事管理活動(dòng)被納入制度化規(guī)范化的軌道；管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入；企業(yè)雇主 的認(rèn)知發(fā)生了重大變化；出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。B現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。其特點(diǎn)是：人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大；各級(jí)直線 主管必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)； 企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部的社位及政府負(fù)責(zé)；企業(yè)雇主接受人力資源開(kāi)發(fā)的新觀念。C現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。其特點(diǎn)是：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中上升到主導(dǎo)的 地位，成

5、為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。 6、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征 （1） 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為(zuwi)人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本(jbn)原理和基本方法。 （3）人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，主要具有以下幾個(gè)(j )特點(diǎn)：組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變； 管理角色的轉(zhuǎn)變；管理職能的轉(zhuǎn)變；管理模式的轉(zhuǎn)變。 7、戰(zhàn)略性人力資源管理基本理論（1）一般系統(tǒng)理論；（2）行為角色理論；（3）人力資本理論；（4）交易成本理論；（5）資源基礎(chǔ)理論。8、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立 （1）基礎(chǔ)工作的健全程度；（

6、2）組織系統(tǒng)的完善程度；（3）領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；（4）綜合管理的創(chuàng)新程度；（5）管理活動(dòng)的精確程度。第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施13 9、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)：目標(biāo)性、全局性、計(jì)劃性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。 10、人力資源的概念：人力資源是相對(duì)于其他物力、財(cái)力等資源的名稱。它是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的下屬概念，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展中，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)。 11、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境

7、、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。12、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn) ：1.精神性；2.可變性、可調(diào)性。13、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義： （1）有利于使企業(yè)明確在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)；（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間；（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相 關(guān)政策的合理定位；（4）有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（5）有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)；（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)， 鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。 14、人力資

8、源戰(zhàn)略的構(gòu)成 （1）總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略；（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略； （3）職能戰(zhàn)略。15、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的劃分 （1）從時(shí)限上可區(qū)分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）從層級(jí)和內(nèi)容上可區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔(xunb)策略、員工招聘策略、績(jī)效管理戰(zhàn)略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等；（3）從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略(cl)、參與策略和投資策略。 16、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)策略的含義：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略是從企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，

9、獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。 17、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的分類 （1）廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略； （2）獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略：創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略、優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。 18、人力資源管理策略的選擇及特點(diǎn) ：（1）吸引策略，其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持工的積極性；（2）投資策略，其特點(diǎn)是：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用；（3）參與策略，其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 19、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：邁克爾波特通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的系統(tǒng)分析，提出有五個(gè)重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)

10、：（1）新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競(jìng)爭(zhēng)；（3）替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；（4）購(gòu)買者的談判條件和實(shí)力；（5）供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力。 (一)企業(yè)外部環(huán)境和條件：1、勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度；2、政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度；3、工會(huì)組織的作用。(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件：1、企業(yè)文化：家族式企業(yè)文化、發(fā)展式企業(yè)文化、市場(chǎng)式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化；2.生產(chǎn)技術(shù)； 3.財(cái)務(wù)實(shí)力。 20、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容：設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景；明確企業(yè)的主要任務(wù)；分析 企業(yè)外部環(huán)境和條件；掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況；設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)和分目標(biāo)；為完成每一項(xiàng)目標(biāo)制訂行 動(dòng)方案；貫徹實(shí)施行動(dòng)方案；對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)

11、行監(jiān)控， 保證行動(dòng)方案的落實(shí)。 21、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求:人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的主要職責(zé)：（1）對(duì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和任務(wù)的描述進(jìn)行審查；（2）對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源狀況有清晰準(zhǔn)確、全面深入的認(rèn)識(shí)（3）對(duì)總目標(biāo)作出科學(xué)合理的分解，提出分步實(shí)施的計(jì)劃；（4）對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。 從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過(guò)程來(lái)看， 它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與形成、戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制三個(gè)主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇；遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖；任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的

12、責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)社會(huì)和客戶的承諾；目標(biāo)是對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位；策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。 22、企業(yè)(qy)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析：（1）人力資源外部環(huán)境分析：企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析的目的是：全面(qunmin)了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢(shì)，并揭示企業(yè)在未來(lái)發(fā)展中可能遇到的機(jī)會(huì)(發(fā)展的機(jī)遇) 和威 脅(面臨的風(fēng)險(xiǎn))。分析的內(nèi)容包括：社會(huì)環(huán)境分析，勞動(dòng)力市場(chǎng)(shchng)的環(huán)境分析，對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)功能的分析，通過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)入本企業(yè)的各類勞動(dòng)力供給來(lái)源的分析，勞動(dòng)人事法律和政策的環(huán)境分析，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對(duì)本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析， 同行業(yè)各類

13、勞動(dòng)力供給與需求的分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。（2）人力資源內(nèi)部能力分析：企業(yè)人力資源內(nèi)部能力分析，是從企業(yè)人力資源的現(xiàn)況出發(fā)，通過(guò)全面深入的分析，了解并掌握企業(yè) 在未來(lái)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為人力資源戰(zhàn)略的確定 提供依據(jù)。分析的內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才的需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績(jī)效情況的分析，人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動(dòng)人事政策的分析，企業(yè)文化的分析。 23、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握全局性和關(guān)鍵性的問(wèn)題，還需要從以下六個(gè)方面作出全面評(píng)析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，具體包括：（1）人員

14、招募、甄選、晉升和替換的模式；（2）員工個(gè)體與組織績(jī)效管理的重點(diǎn)；（3）員工薪資、福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)；（4）員工教育培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)的類型；（5）勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃；（6）企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。24、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下幾個(gè)方面人手，對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理：（1）認(rèn)真組織落實(shí)；（2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；（3）建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；（4）有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素；（5）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。 25、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制：（1）確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容；（2）建立評(píng)價(jià)衡量

15、標(biāo)準(zhǔn)；（3）評(píng)估實(shí)際績(jī)效；（4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要 的修改調(diào)整。 第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)3726、企業(yè)集團(tuán)的概念：企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體， 通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 27、企業(yè)集團(tuán)的基本特征 ：（1）企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；（2）企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶；（3）企業(yè)集團(tuán)(jtun)是以母子公司為主體；（4）企業(yè)集團(tuán)(jtun)具有多層次結(jié)構(gòu)。 28、企業(yè)(qy)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)企業(yè)間按資本聯(lián)結(jié)程度不同形成多層次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二

16、層次企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)由一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。 29、企業(yè)集團(tuán)對(duì)應(yīng)的層次：企業(yè)集團(tuán)核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對(duì)應(yīng)的是集團(tuán)公司、控股子公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)這四個(gè)層級(jí)。 30、企業(yè)集團(tuán)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要作用：（1）企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量；（1）企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；（3）企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)； （4）很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。 31、企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)

17、：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)；（2）分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)；（3）集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)；（4）“壟斷”優(yōu)勢(shì)；（5）無(wú)形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)；（6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)；（7）迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)；（8）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。 32、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個(gè)層次，第一個(gè)層次是法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)。第二個(gè)層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。33、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的：（1）為了對(duì)公司進(jìn)行控制；（2）為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。34、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)

18、力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：（1）股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；（2）股東(主要是法人股東)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；（3）對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；（4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。35、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：（1）管理活動(dòng)的協(xié)商性；（2）管理體制的創(chuàng)新性；（3）管理內(nèi)容的復(fù)雜性；（4）管理形式的多樣性；（5）管理協(xié) 調(diào)的綜合性；（6）利益(ly)主體多元性與多層次性。36、企業(yè)集團(tuán)管理體制內(nèi)部(n

19、ib)的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制的基本原則：（1）堅(jiān)持等價(jià)交換(dn ji jio hun)原則；（2）堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則；（3）堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；（4）堅(jiān)持平等互利的原則。37、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制按其內(nèi)容可分為兩大類型，即歐美型和日本型。38、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：（1）組織嚴(yán)密性；（2）因地制宜性；（3）重視人的作用。39、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系 ：（1）母子公司型企業(yè)集團(tuán)：內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司對(duì)子公司的投資決策權(quán)高度集中；母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主要分為三種情況；子

20、公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。（2）集團(tuán)本部-事業(yè)部型：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。首先，集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)，在重大問(wèn)題上進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理，起著投資中心的作用。集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制；計(jì)劃控制；分配控制；人事控制。其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。 40、母公司承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的三種情況：（1）對(duì)一般控股企業(yè)。母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤(rùn)后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來(lái)平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（3）對(duì)有利潤(rùn)

21、上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立地位。 41、企業(yè)集團(tuán)管控的含義：集團(tuán)管控即企業(yè)集團(tuán)的管理控制，它是在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、績(jī)效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對(duì)集團(tuán)成員的行動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。42、管控模式的含義：管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照?qǐng)?zhí)行的行為方式。企業(yè)集團(tuán)管控模式有廣義和狹義之分。狹義的管理模式主要是指總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式。廣義的管控模式不僅包括狹義的、具體的管控模式

22、，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、 總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系）以及績(jī)效管理體系的建立等。43、企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)管控是一個(gè)多層級(jí)相互制約和影響的調(diào)控體系，包括以下5個(gè)層面的內(nèi)容：（1）管控基礎(chǔ)；（2）管控體系；（3）職能與業(yè)務(wù)管控（必備內(nèi)容:戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控；其他內(nèi)容：研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營(yíng)銷管控、品牌管控、流程管控、預(yù)算管控）；（4）管控機(jī)制；（5）管控(un kn)環(huán)境。 44、集團(tuán)(jtun)管控的三種基本模式：（1）財(cái)務(wù)管控(un kn)型，也稱財(cái)務(wù)管理型或財(cái)務(wù)控制型；

23、（2）戰(zhàn)略管控型，也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型；（2）運(yùn)營(yíng)管控型，也稱操作管控型或操作控制型。45、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的含義：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，對(duì)其各個(gè)部門、崗位、人員及其責(zé)權(quán)關(guān)系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機(jī)排列與組合方式的總稱。它涉及組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關(guān)系等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，從靜態(tài)解度來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)的組織框架體系，可以用組織結(jié)構(gòu)圖、職位設(shè)置圖來(lái)表示；從動(dòng)態(tài)角度來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指各成員間的相互關(guān)系，即組織的權(quán)、責(zé)、利的分配關(guān)系，這種關(guān)

24、系主要通過(guò)企業(yè)內(nèi)的分工協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員 企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，更具體地說(shuō)，是在具有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作性質(zhì)和特點(diǎn)的前提下，集團(tuán)總部與下屬公司的部門設(shè)置、責(zé)權(quán)利關(guān)系、各層 級(jí)間的聯(lián)結(jié)方式，以及處理責(zé)權(quán)關(guān)系過(guò)程中所形成的關(guān)系形式。是一般企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概念的外延和擴(kuò)展。 46、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系的組成 ：職能結(jié)構(gòu)：是為完成集團(tuán)整體目標(biāo)，各組成部分之間的業(yè)務(wù)工作關(guān)系； 層次結(jié)構(gòu)：是集團(tuán)內(nèi)部各管理層級(jí)的構(gòu)成，也稱組織的縱向構(gòu)成；部門結(jié)構(gòu)：是指集團(tuán)中管理部門的設(shè)置，也稱組織的橫向結(jié)構(gòu)； 職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指集團(tuán)總部與成員企業(yè)的各層次、各部門在權(quán)力、責(zé)任等方面的分配關(guān)

25、系。 47、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型：U 型組織結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制，包括直線制、職能制和直線職能制； H 型組織結(jié)構(gòu)，即控股公司結(jié)構(gòu)； M 型組織結(jié)構(gòu)，通常分為事業(yè)部制和矩陣制。 48、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型：（1）直線職能制：對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較強(qiáng)，權(quán)力較為集中，適用于業(yè)務(wù)種類較為單一的集團(tuán)公司；（2）控股子公司制：對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較弱，適用于業(yè)務(wù)種類繁多的集團(tuán)公司； （3）事業(yè)部制：實(shí)用性和集權(quán)程度介于直線職能制和控股子公司制兩種類型之間。 49、直線職能制的特點(diǎn)：直線職能制也稱直線參謀制，是將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)拽導(dǎo)相結(jié)合，同時(shí)具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，其特點(diǎn)

26、是：（1）將公司的計(jì)劃管理職能與執(zhí)行職能分開(kāi)，設(shè)立若干職能參謀部門，以協(xié)助執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，提供決策支持。（2）職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)；（3）對(duì)模規(guī)較大的公司實(shí)行“例外原則”。50、直線職能制的優(yōu)點(diǎn)：（1）可以確保高層管理者維護(hù)企業(yè)基本活動(dòng)的權(quán)力；（2）符合業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，使人力資源的利用更為有效；（3）有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；（4）職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理被日常事務(wù)所纏繞的負(fù)擔(dān)（5）可以調(diào)動(dòng)各職能部門的積極性。51、直線職能(zhnng)制的缺點(diǎn)：（1）職能部門人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，各職能部門往往(wngwng)強(qiáng)調(diào)本部門的重要性；（2）由

27、于(yuy)缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到限制。52、事業(yè)部制的特點(diǎn)：事業(yè)部制是把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營(yíng)的一種組織管理模式，其特點(diǎn)是：（1）按企業(yè)的產(chǎn)出或產(chǎn)品類型將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位；（2）縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系；（3）橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)遵循等價(jià)交換的市場(chǎng)原則，內(nèi)部結(jié)算；（4）集團(tuán)總部強(qiáng)化職能部門的統(tǒng)籌職能，負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，監(jiān)測(cè)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jī)效；（5）在各事業(yè)部之間

28、配置經(jīng)營(yíng)資源，并從事戰(zhàn)略性計(jì)劃活動(dòng)，對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)方針、銷售利潤(rùn)和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策。 53、事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：（1）使得企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶為中心、以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型；（2）集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營(yíng)，有效地解決企業(yè)集團(tuán)的高度集權(quán)問(wèn)題，形成以利潤(rùn)為目標(biāo)的責(zé)任中心，分擔(dān)集業(yè)集團(tuán)的部分責(zé)任；（3）事業(yè)部以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，有自己的客戶群，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一直到售后服務(wù)均自主決策、自我管理，加快了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)節(jié)奏。 54、事業(yè)部制的缺點(diǎn)：（1）由于各事業(yè)部之間是獨(dú)立的，容易產(chǎn)生本位主義，忽視集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益；（2）事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，這樣就要在事業(yè)部?jī)?nèi)部設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，造成了與集團(tuán)總部在

29、機(jī)構(gòu)上重疊，致使管理成本上升；（3）事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，勢(shì)必會(huì)增加集團(tuán)總部對(duì)其的控制難度，如果對(duì)事業(yè)部分權(quán)與控制不當(dāng)，就會(huì)使集團(tuán)公司的整體利益受到威脅。55、控股子公司制的特點(diǎn)：控股子公司制組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股。其特點(diǎn)是：（1）該組織結(jié)構(gòu)就是母子公司的管理體制，母公司是控股公司，子公司可以有若干個(gè)，是被控股公司；（2）母公司控股子公司，既可以是相對(duì)控股，也可以是絕對(duì)控股；（3）母公司對(duì)子公司既可通過(guò)控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可以通過(guò)子公司董事會(huì)以及增減子公司股份來(lái)進(jìn)行控制；控股子公司制組織結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國(guó)公司非常適用，既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又

30、能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性，而且在必要時(shí)，母公司可以放棄子公司，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。56、控股子公司的優(yōu)點(diǎn)：（1）可以通過(guò)控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市場(chǎng)和地區(qū)；（2）通過(guò)控股子公司可以迅速進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域 或支配更多的社會(huì)資源；（3）通過(guò)控股子公司可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營(yíng)及法律風(fēng)險(xiǎn)。 57、控股子公司的缺點(diǎn)：（1）對(duì)一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）母公司要對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧(yngku)負(fù)責(zé)，但可以不承擔(dān)子公司你第三方的債務(wù)。 58、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)(jigu)的層次：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特

31、點(diǎn)是：具有鮮明的層次性和多樣性，按照功能特點(diǎn)可以分為(fn wi)核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)三個(gè)層次。（1）核心企業(yè)：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款；（2）控股子公司；（3）協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)。 59、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過(guò)層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。 60、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則：（1）管理高效原則；（2）顧客滿意原則；（3）合理利用資源原則；（4）適應(yīng)外部環(huán)境原則；（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。 61、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響因素：（1）外在影響因素：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)業(yè)組織政策；反壟斷法。（2）內(nèi)在影響因素：共同投資；經(jīng)營(yíng)范圍；股權(quán)擁有

32、。62、組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)：業(yè)務(wù)協(xié)作型聯(lián)結(jié)方式，主要是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之問(wèn)通過(guò)經(jīng)常性的或建立在長(zhǎng)期協(xié)議基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)協(xié)作而形成的聯(lián)結(jié)方式。業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括：生產(chǎn)的分工和協(xié)作；技術(shù)上的聯(lián)合研究與開(kāi)發(fā)；原材料采購(gòu)或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作。 63、企業(yè)集團(tuán)管控模式的影響因素：（1）從外部環(huán)境層面來(lái)看，影響管控模式選擇的主要因素包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等因素及其不確定性程度；（2）從母公司層面來(lái)看，影響管控模式選擇的主要因素包括：集團(tuán)類型、集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團(tuán)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段（生命周期）、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平等因素；（3）從子

33、公司層面來(lái)看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、子公司布局分散度等因素。 64、決定企業(yè)集團(tuán)采用管控模式需回答的問(wèn)題：（1）從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來(lái)看，集團(tuán)“需不需要”對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理；（2）從集團(tuán)總部掌控的資源來(lái)看，集團(tuán)“能不能夠”對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理；（3）從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來(lái)看，集團(tuán)總部“應(yīng)不應(yīng)該”對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。 65、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：（1）橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)；（2）縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：企業(yè)系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)；控股系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。 66、橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是

34、由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，具有如下特征：1）綜合的產(chǎn)業(yè)體系； 2）相互(xingh)持股； 3）社長(zhǎng)(sh chn)會(huì)形式； 4）主銀行(ynhng)制度； 5）綜合商社的核心地位； 6）設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；7）使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。 67、縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，又可分為：（1）企業(yè)系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu):企業(yè)系列型集團(tuán)就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)系列型集團(tuán)最頂端的總公司往往是總裝公司，同時(shí)也是母公司。 特點(diǎn)是：集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的主營(yíng)產(chǎn)品。優(yōu)點(diǎn)是

35、：管理層次少,工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。 缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?dòng)，無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期性的計(jì)劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場(chǎng)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司 政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反應(yīng)。(2)控股系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu):以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。主要特點(diǎn)是:集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司。 68、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的種類:(1)新企業(yè)成立之初的組織設(shè)

36、計(jì)，屬于全面性和系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)；(2)因業(yè)務(wù)擴(kuò)展、環(huán)境變化或發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再調(diào)整與再設(shè)計(jì)，是對(duì)現(xiàn)存組織的改進(jìn)和完善。 69、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì):73是指在對(duì)現(xiàn)存集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在新的集團(tuán)管理體制和管控模式的指引下，對(duì)現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合或變革、創(chuàng)新的過(guò)程。通常包括組織結(jié)構(gòu)的診斷分析、結(jié)構(gòu)類型的選擇、業(yè)務(wù)流程的再造，職能部門再設(shè)計(jì)，配套制度的完善，組織信息的反饋，組織評(píng)價(jià)與調(diào)整等多方面的內(nèi)容。但就其一般的工作規(guī)律來(lái)說(shuō)，主要由以下四個(gè)階段組成：（1）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析；（2）組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)；（3）制度體系的健全完善；（4）組織

37、運(yùn)行的反饋調(diào)整。70、了解現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率的內(nèi)容：（1）集團(tuán)戰(zhàn)略；（2）集權(quán)與分權(quán)；（3）管理層次與幅度；（4）集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；（5）組織職能；（6）部門分工與協(xié)作關(guān)系；（7）流程效率；（8）員工滿意度。71、組織(zzh)結(jié)構(gòu)的診斷分析：（1）內(nèi)部環(huán)境分析(fnx)：包括企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)的管控方式、企業(yè)集團(tuán)的功能定位、企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效情況等；（2）外部環(huán)境分析(fnx)：包括企業(yè)集團(tuán)面監(jiān)的外部市場(chǎng)狀況、企業(yè)集團(tuán)面監(jiān)的威脅與挑戰(zhàn)、企業(yè)集團(tuán)面臨的機(jī)遇、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等。72、組織診斷調(diào)查研究的方法：（1）訪談法；（2）問(wèn)卷調(diào)查法；（3）資料分析法；（4）比較

38、研究法；（5）頭腦風(fēng)暴法。 73、組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)：（1）組織結(jié)構(gòu)的選擇；（2）集團(tuán)職能部門的設(shè)置：依托型；獨(dú)立型 74、依托型的職能機(jī)構(gòu)：也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。 優(yōu)點(diǎn)是：減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率。 集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開(kāi)展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 缺點(diǎn)是： 集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大

39、，容易造成失誤。集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問(wèn)題。 75、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)：是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。 缺點(diǎn)是：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。 76、企業(yè)集團(tuán)職能部門的職權(quán)：（1）根據(jù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人的布置，為協(xié)商議事機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案；（2）擬訂集團(tuán)中長(zhǎng)期計(jì)劃、

40、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和其他專題計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)決定后，分工合作，負(fù)責(zé)組織實(shí)施；（3）根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，集中人力、物力、財(cái)力，開(kāi)展攻關(guān)活動(dòng)，包括重大技術(shù)改造、基本建設(shè)、科研試驗(yàn)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新市場(chǎng)開(kāi)拓等；（4）根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，從實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)的經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略需要出發(fā)，打破成員企業(yè) “大而全”“小而全”的格局，對(duì)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行優(yōu)化組合；（5）對(duì)成員企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)工作和經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，同時(shí)抓好集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，不斷解決集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問(wèn)題，提高經(jīng)濟(jì)效益；（6）抓好成員企業(yè)不能單獨(dú)處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作。 77、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)有效運(yùn)行基本方法：（1）對(duì)組織中

41、的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；（2）對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定；（3）對(duì)組織中縱向管理與橫向(hn xin)管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。 78、企業(yè)組織有效運(yùn)行(ynxng)的關(guān)系：組織學(xué)專家認(rèn)為，要使企業(yè)組織有效(yuxio)運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系。一是直線主管與參謀人員的關(guān)系；二是組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；三是主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。 第二單元 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再造 8079、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念：組織結(jié)構(gòu)：P81是指對(duì)組織中各部人發(fā)的構(gòu)成要素之間的排列組合方式和相互關(guān)系形式的總稱。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：P81指的是對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)構(gòu)成要素及其

42、相互關(guān)系形式所作出的正式安排。 集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)是整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心，也是集團(tuán)各項(xiàng)功能得以充分發(fā)揮的途徑和重要的組織保證，包括總部?jī)?nèi)部各職能部門及其相互關(guān)系、總部與集團(tuán)公司以及成員企業(yè)之間的關(guān)系。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括兩種類型：P81一種針對(duì)即將成立或新組建的企業(yè)集團(tuán)， 進(jìn)行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；另一種是集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整，現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和嚴(yán)重問(wèn)題等情形出現(xiàn)時(shí)，需要對(duì)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)全面的改變、整合或革新，即對(duì)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，稱之為總部組織結(jié)構(gòu)的再造。 80、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)類型：按照總部對(duì)下屬單位集權(quán)、分權(quán)程度的不同，可以把總部的結(jié)構(gòu)類型分

43、成三種，分別是運(yùn)作型總部、戰(zhàn)略型總部、資本運(yùn)營(yíng)型總部。 81、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)：（1）服務(wù)功能外包；（2）戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化；（3）提高總部影響力。 82、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則：（1）目標(biāo)一致原則； （2）效率原則；（3）層次管理原則；（4）責(zé)權(quán)對(duì)等原則；（5）有效控制原則；（6）邊界緩沖與跨越原則；（7）分工協(xié)調(diào)原則；（8）系統(tǒng)運(yùn)作原則。 83、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則：為了構(gòu)建一個(gè)科學(xué)、合理、高效、有序的集團(tuán)總部，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)方針除了要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則外，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則?？偛拷M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方針，是對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)

44、行分析和設(shè)計(jì)的取向原則。84、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)涵：企業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造或稱重構(gòu)，是在集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行的，是根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，依據(jù)企業(yè)集團(tuán)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，從業(yè)務(wù)流程、組織 結(jié)構(gòu)、組織管理、人員素質(zhì)等方面對(duì)集團(tuán)總部進(jìn)行根本性的改造，為集團(tuán)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供組織保障。 集團(tuán)(jtun)的組織結(jié)構(gòu)基本模式的選擇，是企業(yè)集團(tuán)正確處理集權(quán)和分權(quán)的核心，根據(jù)成員企業(yè)的重要性重新定位其在企業(yè)集團(tuán)中所處的層次是企業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的關(guān)鍵。 85、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)(jigu)進(jìn)行再造時(shí)，必須明確(mngqu)的問(wèn)題：（1）正確選擇企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)模式（U、H、M）；（2）正確確定不同

45、成員企業(yè)在集團(tuán)組織中的地位。 86、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提：（1）社會(huì)需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化；（2）集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代；（3）業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化；（4）集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化；（5）集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。 87、集團(tuán)總部流程再造的原則：（1）采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式；（2）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；（3）以市場(chǎng)為坐標(biāo)；（4）借助信息技術(shù)。 88、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序：（1）明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)；（2）掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理；（3）構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架；（4）總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)置。89、集團(tuán)總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析：可

46、以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行： 企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)是否明確； 戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確； 戰(zhàn)略重點(diǎn)是否突出；實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟是否清楚；戰(zhàn)略措施是否合理、有效；戰(zhàn)略的實(shí)施和調(diào)控是否有力；出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，能否有效進(jìn)行管理。 戰(zhàn)略分析的方法：首先，可以通過(guò)對(duì)集團(tuán)資料的整理分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)其目標(biāo)、戰(zhàn)略的粗略認(rèn)識(shí)。其次，可以采用訪談法，面對(duì)面與集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行直接的調(diào)查訪談，全面深入了解集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。 90、集團(tuán)總部職能的正確定位五個(gè)中心：戰(zhàn)略中心；人力資源中心；制度中心；資本中心；文化中心。 四種能力：實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的能力；掌握關(guān)鍵 核心資產(chǎn)的能力；維系關(guān)鍵關(guān)系的能力；高效利 用集團(tuán)資源的能力。 93、集團(tuán)總

47、部基本職能定位的重要性：集團(tuán)總部基本職能定位，不但是有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管 控體系的前提和基礎(chǔ)，也是進(jìn)行集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的充分必要條件之一。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)(shj)，一定要從企業(yè)集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和方向目標(biāo)，以及集團(tuán)的職能定位出發(fā)，才能保證組織結(jié)構(gòu)具有科學(xué)性、合理性、有效性和可行性。91、集團(tuán)總部組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理：（1）幅度(fd)與層級(jí)原理；（2）核心的原理；（3）能級(jí)的原理；（4）系統(tǒng)的原理；（5）協(xié)作制衡的原理；（6）權(quán)責(zé)對(duì)等的原理。92、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素：所謂要素，指的是構(gòu)成某個(gè)系統(tǒng)的必要因素。要素是系統(tǒng)的最基本單位，是組成系統(tǒng)的各個(gè)部分或成分，也是系統(tǒng)存

48、在的基礎(chǔ)和實(shí)際載體。要素決定著系統(tǒng)的功能、結(jié)構(gòu)、性質(zhì)、特點(diǎn)、屬性等各個(gè)方面，因而也就決定了系統(tǒng)的本質(zhì)。集團(tuán)總部作為一個(gè)企業(yè)企團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的重要組成部人發(fā)，包含以下6個(gè)基本要素：職能分工； 業(yè)務(wù)流程；協(xié)作關(guān)系；權(quán)力分層；控制幅度； 責(zé)任鏈。 93、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思想：如果從職能的角度看，總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是以效 率為中心所進(jìn)行的縱向組織設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)的是由最高層到最底層的從上至下的溝通、協(xié)調(diào)與控制；如果從業(yè)務(wù)流程的角度看，總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是以分工協(xié)作為基礎(chǔ)所進(jìn)行的橫向組織設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)的是部門之間的從左到右的溝通、協(xié)調(diào)與控制。總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)就是基于系統(tǒng)論和控制論的基本原理，突出強(qiáng)調(diào)了對(duì)組

49、織縱向與橫向管控職能進(jìn)行總體設(shè)計(jì)的思想。94、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)：（1）職能設(shè)計(jì)；（2）流程設(shè)計(jì)；（3）系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 95、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是依據(jù)斯密所說(shuō)的專業(yè)化分工的原則進(jìn)行的。根據(jù)專業(yè)化分工的思想，組織是由一些具有專門的職能部門構(gòu)成的，分別擔(dān)擔(dān)不同的專業(yè)化的工作，這些工作的完成過(guò)程也就是職能的實(shí)現(xiàn)和落實(shí)過(guò)程。專業(yè)化帶來(lái)不斷提高的熟練程度，專業(yè)分工可以提高每一個(gè)環(huán)節(jié)的效率。96、職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)：是將執(zhí)行相似職能或者工作的過(guò)程，或者能夠提供相似知識(shí)和技能的員工組合在一起。從職能的角度出發(fā)，注重的是效率，并可以有效地溝通和協(xié)調(diào)上下組之間的關(guān)系，有利于信息在總部不同管

50、理層以次的流通。對(duì)集團(tuán)和集團(tuán)總部職能分工的分析，可以從以下4個(gè)方面進(jìn)行：總部職能和部分劃分； 等級(jí)層次設(shè)置； 職責(zé)權(quán)限公配； 橫向協(xié)調(diào)聯(lián)系。 職能設(shè)計(jì)包括基本職能和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。 凡是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)需要的職能就是企業(yè)的關(guān)鍵職能，這些職能都是不可遺漏的。97、劃分和設(shè)置總部部門的基礎(chǔ)：在對(duì)總部各項(xiàng)職能進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)(shj)的過(guò)程中，一定要在各項(xiàng)職能中找出關(guān)鍵的一項(xiàng)或者幾項(xiàng)，明確其關(guān)鍵地位。分清基本職能、確定關(guān)鍵職能、明白總部各職能之間的關(guān)系，為劃分和設(shè)置總部部門奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)。 98、流程(lichng)的種類：（1）按照其性質(zhì)(xngzh)和特點(diǎn)，可以區(qū)分為管理流程、生產(chǎn)（業(yè)務(wù)

51、）流程、供應(yīng)與銷售流程等；（2）按照流程范圍，可以區(qū)分為跨部門流程和部門內(nèi)流程；（3）按照其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，可以區(qū)分為基本流程、核心流程和關(guān)鍵流程，主流程、分流程和支流程等。99、流程分析的目的流程：分析的目的是將流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)地組合在一起，密切相互間的合作關(guān)系，找出可以增加價(jià)值的工作，消除不必要、重復(fù)性的工作，通過(guò)流程的再造，優(yōu)選優(yōu)化，減少人流、物流、資金流、信息 流等各個(gè)環(huán)節(jié)間的延誤、遲緩，從而不斷地提高組織 的效能。 100、集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的分析內(nèi)容：（1）對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程總體結(jié)構(gòu)的分析；（2）對(duì)管理與業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)和特點(diǎn)的分析；（3）對(duì)各類流程活動(dòng)中的人力、物力、財(cái)力利用狀況以及其時(shí)間

52、、空間配置狀況的分析；（4）對(duì)流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。 101、系統(tǒng)設(shè)計(jì)的作用：系統(tǒng)設(shè)計(jì)是基于系統(tǒng)論與控制論的基本原理，不但強(qiáng)調(diào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)縱向系統(tǒng)運(yùn)行的配套性、協(xié)調(diào)性、暢通性和一致性，還要保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)橫向系統(tǒng)功能的配套性、協(xié)調(diào)性、暢通性和一致性，從而真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的縱向管控和橫向管控的 配套性、協(xié)調(diào)性、暢通性和一致性。 102、集團(tuán)總部部門的價(jià)值排序和定位：在整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展運(yùn)營(yíng)中，首先，要審視各個(gè)不 同性質(zhì)的部門在價(jià)值創(chuàng)造中的順序和相互關(guān)系；其次，分清各個(gè)部門的地位和在整個(gè)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造中的價(jià)值。集團(tuán)的部門定位主要是將總部?jī)?nèi)其他部門看成作是合作伙伴，從而正確地確定其在集團(tuán)組

53、織中的具體位置。部門定位是和部門排序密切相關(guān)、互相支持、互相滲透的。為了正確地解決集團(tuán)的部門定位問(wèn)題，需要從以下三個(gè)方面做出評(píng)價(jià)：本部門在集團(tuán)總部的地位如何？本部門在集團(tuán)發(fā)展中的價(jià)值體現(xiàn)在哪里？本部門在集團(tuán)發(fā)展中能否直接創(chuàng)造利潤(rùn)？ 總部部門的定位方法主要有：比較參照法；要素評(píng)價(jià)法；責(zé)任權(quán)限定位法。 103、集團(tuán)總部職能部門的協(xié)同規(guī)則：（1）建立一個(gè)基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的集團(tuán)發(fā)展和預(yù)算體系；（2）確立理性的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)信息的量化；（3）建立 KPI 績(jī)效考評(píng)體系；（4）建立基于績(jī)效與貢獻(xiàn)率的分配體系。 104、對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題的分析：（1）對(duì)集團(tuán)總部職能問(wèn)題的分析：總部定位不清；缺少關(guān)鍵職能

54、。（2）對(duì)集團(tuán)總部架構(gòu)的分析：總部組織結(jié)構(gòu)(jigu)層次過(guò)于單一；集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)龐大；集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理。 105、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)(jigu)再造的程序：（1）集團(tuán)(jtun)總部主要職能的再造，目的是優(yōu)化集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關(guān)鍵職能，分清集團(tuán)總部的支持性功能和服務(wù)性功能；（2）集團(tuán)總部主要流程的再造：可以為集團(tuán)總部創(chuàng)造新的價(jià)值；可以有效化解集團(tuán)總部的一些組織沖突；是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的需要；可促進(jìn)集團(tuán)保持和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力；（3）集團(tuán)整體與總部類型的選擇：集團(tuán)整體結(jié)構(gòu) 模式的選擇（直線職能制、事業(yè)部制、母子公司制）； 集團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選

55、擇（運(yùn)作型、戰(zhàn)略型、資本 經(jīng)營(yíng)型）。（4）加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理。 106、總部組織結(jié)構(gòu)再造后可能出現(xiàn)的人員管理問(wèn)題：（1）管理職能升級(jí)，進(jìn)而帶來(lái)高管職務(wù)的升遷；（2）崗位的調(diào)整，可能會(huì)使高管或其他人員職務(wù)降級(jí)；（3）由于部門裁減、合并，會(huì)產(chǎn)生一些冗余人員；（4）可能帶來(lái)一部分人才的流失，特別是高學(xué)歷、高素質(zhì)核心人才的流失。 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理107、人力資本的含義：人力資本是能夠帶來(lái)現(xiàn)在或未來(lái)收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量，是體現(xiàn)在人力資源身上的，以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。 108、人力資本的特征：（1）人力資本是一種無(wú)形的資

56、本；（2）人力資本具有時(shí)效性；（3）人力資本具有收益遞增性；（4）人力資本具有累積性；（5）人力資本具有無(wú)限創(chuàng)造性；（6）人力資本具有能動(dòng)性；（7）人力資本具有個(gè)體差異性。 109、企業(yè)人力資本的含義：企業(yè)人力資本是指企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來(lái)創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。在界定企業(yè)人力資本的概念時(shí)，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：1. 能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來(lái)收益的員工的知識(shí)和技能才是企業(yè)的人力資本；2.企業(yè)人力資本是全體員工實(shí)際投入到企業(yè)中的人力資本的價(jià)值量之和；3.企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體 協(xié)調(diào)與合作的“整合” 。110、人力資本管理與人力資源管理的

57、關(guān)系：人力資源管理是經(jīng)理人員對(duì)員工的管理， 而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式，是為實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)人力資本與物質(zhì)資本的理想配置， 人力資本所有者與物 質(zhì)資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)這樣一種經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)，通過(guò)雙方的“結(jié)緣”為社會(huì)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品 和服務(wù)，從而各自獲得最大收益。人力資本管理既包括經(jīng)理人員對(duì)員工的管理人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本 所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。111、人力資本(rn l z bn)的范疇： 廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理(gu

58、nl)人才和所有員工所擁有的人力資本。 狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、 高級(jí)管理人才(rnci)和高級(jí)技術(shù)人才。 112、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的：企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的， 是使企業(yè)集 團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 113、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容 ：1.人力資本的戰(zhàn)略管理； 2.人力資本的獲得與配置； 3.人力資本的價(jià)值計(jì)量； 4.人力資本投資； 5.人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)； 6.人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制。 114、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：1.企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)； 2. 集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制； 3.以

59、母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)； 4.人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。 115、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的多種層次結(jié)構(gòu) ：1.集團(tuán)總公司董事會(huì)對(duì)集團(tuán)總公司經(jīng)理班子的監(jiān)督與管理； 2.集團(tuán)經(jīng)理班子對(duì)集團(tuán)公司企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理； 3.集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)董事會(huì)及其他人力資本的管理； 4.成員企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理； 5.母公司對(duì)一級(jí)或多級(jí)子公司人力資本的管理。 116、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)：1.它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本； 2.它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力； 3.它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)； 4.人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。 117、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的難題 ：雖然企業(yè)集

60、團(tuán)人力資本管理具有上述多方面優(yōu)勢(shì)，但是它也會(huì)遇到一些需要認(rèn)真對(duì)待和解決的難 題，如企業(yè)集團(tuán)多元文化的融合問(wèn)題、組織集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題、管理跨度與組織扁平化的問(wèn)題、子公司各 級(jí)業(yè)務(wù)骨干選拔與培養(yǎng)的問(wèn)題等。 118、企業(yè)集團(tuán)的人力資本戰(zhàn)略 ：1.制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)； 2.制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用； 3.實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則。 119、制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)： 1. 通過(guò)研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資本的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制訂未來(lái)人力資本配置計(jì)劃； 2.落實(shí)以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對(duì)企業(yè)投入(tur)的人力