1、1、有一個(gè)文件，它通過確定項(xiàng)目目標(biāo)和主要項(xiàng)目可交付成果，形成了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目客戶之間達(dá)成一致的基礎(chǔ)。這個(gè)文件的名稱是：A、執(zhí)行計(jì)劃CB、配置管理計(jì)劃CC、范圍說明書D、工作授權(quán)計(jì)劃2、項(xiàng)目章程是在哪個(gè)項(xiàng)目生命階段產(chǎn)生的？A、計(jì)劃編制B、可行性研究DC、執(zhí)行D、啟動(dòng)3、項(xiàng)目范圍：A、只在項(xiàng)目開始時(shí)重要B、在授權(quán)項(xiàng)目的合同或其它文件得以批準(zhǔn)后就不再重要了CC、從項(xiàng)目概念階段到收尾階段都應(yīng)該加以管理和控制D、是在項(xiàng)目執(zhí)行階段通過變更控制步驟進(jìn)行處理的問題4、項(xiàng)目范圍由什么充分證明A、建議書邀請函B、工作說明書DC、交付產(chǎn)品和服務(wù)的總和D、交付產(chǎn)品和服務(wù)的總和5、范圍核實(shí)的一個(gè)主要屬性是：A、改進(jìn)了的

2、成本估算B、客戶接受項(xiàng)目所做的工作BC、改進(jìn)的進(jìn)度計(jì)劃估算D、改良的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)6、項(xiàng)目章程對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的意義在于A、描述需要完成工作的詳細(xì)情況B、說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的名字CC、授權(quán)于項(xiàng)目經(jīng)理D、描述項(xiàng)目的歷史信息7、項(xiàng)目范圍根據(jù)進(jìn)行評(píng)定，而產(chǎn)品范圍則根據(jù)進(jìn)行評(píng)定A、合同、核實(shí)B、要求、成功的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)CC、計(jì)劃、要求D、范圍基準(zhǔn)計(jì)劃、范圍定義8、工作分解結(jié)構(gòu)中的每一項(xiàng)都被標(biāo)以一個(gè)獨(dú)特的標(biāo)示符，標(biāo)示符的名稱是什么？A、質(zhì)量檢測標(biāo)示符B、帳目圖表C、項(xiàng)目活動(dòng)編碼D、帳目編碼9、編制項(xiàng)目范圍說明書時(shí)不需要包含以下哪項(xiàng)？A、成本/利益分析B、項(xiàng)目歷史C、項(xiàng)目可交付成果D、可測量的目標(biāo)10、工作分解結(jié)構(gòu)

3、編號(hào)系統(tǒng)允許項(xiàng)目員工A、估算WBS元素的成本B、提供項(xiàng)目論證CC、確定在哪個(gè)級(jí)別可以找到WBS元素D、在項(xiàng)目管理軟件中使用編碼系統(tǒng)11、范圍說明是重要的，因?yàn)榉秶f明A、為制定未來項(xiàng)目的決策提供依據(jù)B、提供了項(xiàng)目的簡潔概要AC、替項(xiàng)目干系人批準(zhǔn)項(xiàng)目D、提供衡量項(xiàng)目成本的標(biāo)準(zhǔn)12、范圍核實(shí)應(yīng)該在何時(shí)進(jìn)行？A、項(xiàng)目結(jié)束時(shí)B、項(xiàng)目開始時(shí)CC、項(xiàng)目每一個(gè)階段期間D、計(jì)劃編制時(shí)進(jìn)行一次13、使用工作分解結(jié)構(gòu)的主要原因是：A、組織工作B、防止遺漏工作DC、為項(xiàng)目估算提供依據(jù)D、以上都是14、為了有效的管理項(xiàng)目，應(yīng)該將工作分解為小塊，以下各項(xiàng)中哪項(xiàng)不能說明任務(wù)應(yīng)該分解到什么程度？A、可以在80小時(shí)以下完成C

4、B、不能再進(jìn)一步進(jìn)行邏輯細(xì)分了CC、可由一個(gè)人完成D、可以進(jìn)行實(shí)際估算15、除了范圍說明書外，范圍計(jì)劃編制的輸出是什么？A、范圍管理計(jì)劃、支持細(xì)節(jié)B、項(xiàng)目章程、分配項(xiàng)目經(jīng)理AC、WBS、范圍管理計(jì)劃D、項(xiàng)目章程、范圍管理計(jì)劃16、在一個(gè)重大的項(xiàng)目完工時(shí)，以下哪項(xiàng)被認(rèn)為是重要的：A、財(cái)務(wù)記錄B、采購文件和記錄CC、正式驗(yàn)收D、技術(shù)規(guī)范17、客戶要求進(jìn)行范圍變更。為了分析變更對(duì)項(xiàng)目的影響，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該回顧工作分解結(jié)構(gòu)、變更請求、范圍管理計(jì)劃和？A、績效報(bào)告B、職責(zé)分配矩陣C、帕累托圖D、蒙特卡洛模擬18、包含詳細(xì)的工作包說明。A、WBS詞典B、工作范圍C、預(yù)算估算D、成本估算19、項(xiàng)目章程包括：A

5、、前導(dǎo)圖法B、任務(wù)估算DC、詳細(xì)的資源估算D、項(xiàng)目的商業(yè)需要20、隨著項(xiàng)目的復(fù)雜程序增大，范圍的不確定性級(jí)別：A、保持不變B、下降DC、先降后升D、上升21、在項(xiàng)團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，一個(gè)小組成員建議擴(kuò)大工作范圍，他的建議已經(jīng)超越了項(xiàng)目章程中的范圍。這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理指出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該集中精力完成僅限于需要完成的所有工作。這是一個(gè)什么樣的例子？A、范圍定義BB、范圍管理C、項(xiàng)目章程D、范圍分解22、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的過程可以產(chǎn)生什么？A、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃B、小組外購BC、項(xiàng)目完工日期D、風(fēng)險(xiǎn)清單23、項(xiàng)目經(jīng)理可以使用來保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)清楚的了解到他們的每一項(xiàng)任務(wù)包含的工作。A、項(xiàng)目工作范圍CB、項(xiàng)目章程CC、WBS詞

6、典D、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃24、線性規(guī)劃可以作為哪類項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)例？A、強(qiáng)制最優(yōu)化B、對(duì)比法AC、利益評(píng)估D、影響分析25、確定項(xiàng)目的技術(shù)要求是重要的一個(gè)步驟，因?yàn)檫@些要求：A、用平實(shí)的語言說明了可交付成果的特征B、幫助項(xiàng)目人員確定工作目標(biāo)BC、對(duì)項(xiàng)目人員和客戶都有用。D、可以用來確?？蛻糁浪麄兛梢詮捻?xiàng)目中得到什么。26、工作分解結(jié)構(gòu)是范圍變更控制的一個(gè)輸入，因?yàn)樗篈、為項(xiàng)目目標(biāo)提供信息B、定義了項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)計(jì)劃BC、定義所有項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃D、為執(zhí)行范圍提供信息27、用來描述項(xiàng)目的目標(biāo)、工作內(nèi)容、可交付成果和最終產(chǎn)品的文件是：A、項(xiàng)目章程B、產(chǎn)品描述CC、范圍說明書D、工作分解結(jié)構(gòu)28、一個(gè)組

7、織選擇項(xiàng)目篩選模型時(shí)最重要的標(biāo)準(zhǔn)是：A、性能B、現(xiàn)實(shí)性BC、便于使用D、成本29、以下各項(xiàng)中，哪項(xiàng)不是項(xiàng)目篩選得益評(píng)估方法的實(shí)例？A、利益-成本比率B、回收期DC、同行看法D、多目標(biāo)規(guī)劃30、以下哪一項(xiàng)工具或技術(shù)用于項(xiàng)目啟動(dòng)？A、確認(rèn)替代方案B、配置管理CC、決策模式D、分解31、項(xiàng)目范圍變更控制系統(tǒng)是：A、一個(gè)已形成文件的正式步驟集合，用于定義變更正式項(xiàng)目文件的步驟B、一個(gè)已形成文件的過程，用于應(yīng)用技術(shù)或行政指令及監(jiān)督確認(rèn)并記錄任務(wù)職能和物理特征。并記錄和匯報(bào)變更，控制變更，以及審計(jì)任務(wù)和系統(tǒng)來審核是否C符合要求。CC、一套變更項(xiàng)目范圍的步驟，包括授權(quán)變更所必須的文書工作、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)級(jí)別

8、。D、項(xiàng)目所必須的，這樣在審核和批復(fù)前就不能變更范圍管理計(jì)劃。32、在貼現(xiàn)現(xiàn)金流方法下，在哪種條件下項(xiàng)目是可以接受的？A、在整個(gè)項(xiàng)目生命期的所有估算現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值總和等于利潤B、現(xiàn)金流入的現(xiàn)值比現(xiàn)金流出的現(xiàn)值多出一個(gè)既定的百分比BC、所有預(yù)計(jì)將來的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值和首次現(xiàn)金投資的比值大于1D、回收期開始于項(xiàng)目的次年33、要將職能組織和WBS元素聯(lián)系起來，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用一個(gè)：A、WBS索引B、項(xiàng)目WBSAC、成本帳目矩陣D、工作包分配索引34、工作包是：A、WBS最低層的可交付成果B、帶有一個(gè)特定標(biāo)示符的任務(wù)AC、要求的匯報(bào)級(jí)別D、可以分配給一個(gè)以上組強(qiáng)單位的任務(wù)35、項(xiàng)目章程最少應(yīng)該：A、描述

9、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)利B、探討項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和限制以及針對(duì)這些問題的計(jì)劃AC、指定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)D、說明執(zhí)行組織的商業(yè)目標(biāo)36、以下哪項(xiàng)是由于外部事件引起的變更請求的實(shí)例？A、使用政府規(guī)定舊版本造成的項(xiàng)目范圍定義錯(cuò)誤B、執(zhí)行權(quán)變措施方案帶來的次級(jí)風(fēng)險(xiǎn)CC、適用于當(dāng)前項(xiàng)目的環(huán)境規(guī)定發(fā)生的變化CD、由于供貨商研發(fā)出新的技術(shù)使得我們可以使用單個(gè)元件替代原來定義的3件套37、范圍變更：A、可以改變WBS定義的以取得一致認(rèn)可以項(xiàng)目范圍B、可以引起所有項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃的變化。AC、要求對(duì)成本、時(shí)間、質(zhì)量以及其他目標(biāo)做出調(diào)整D、可以吸取教訓(xùn)38、在什么時(shí)間選擇并指派項(xiàng)目經(jīng)理較為理想？A、項(xiàng)目啟動(dòng)過程期間B、

10、項(xiàng)目計(jì)劃編制過程期間AC、項(xiàng)目生命周期概念階段結(jié)束時(shí)D、在項(xiàng)目生命周期發(fā)展階段開始之前39、范圍變更控制的輸出包括：A、范圍變更、糾錯(cuò)行動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、調(diào)整了的基準(zhǔn)計(jì)劃B、糾錯(cuò)行動(dòng)、范圍變更、進(jìn)度計(jì)劃變更AC、績效評(píng)定、附加計(jì)劃編制、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)D、工作結(jié)果、產(chǎn)品文檔、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)40以下哪項(xiàng)不是項(xiàng)目啟動(dòng)的輸入？A、產(chǎn)品或服務(wù)說明B、組強(qiáng)戰(zhàn)略計(jì)劃DC、項(xiàng)目篩選計(jì)劃D、項(xiàng)目章程41、范圍說明：A、不包括項(xiàng)目目標(biāo)，如成本、進(jìn)度、或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)B、包括一個(gè)項(xiàng)目假設(shè)和約束條件的說明BC、形成文件，作為準(zhǔn)備PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)D、描述WBS的結(jié)構(gòu)42、項(xiàng)目章程應(yīng)該由誰發(fā)布？A、項(xiàng)目經(jīng)理B、執(zhí)行組織的領(lǐng)導(dǎo)CC、項(xiàng)

11、目外的一名經(jīng)理D、項(xiàng)目發(fā)起人43、以下哪個(gè)工具被用于范圍變更控制？A、績效評(píng)估B、變更請求AC、糾錯(cuò)行動(dòng)D、范圍管理計(jì)劃44、根據(jù)什么來進(jìn)行評(píng)估項(xiàng)目范圍活動(dòng)的完成？A、要求B、項(xiàng)目計(jì)劃BC、范圍管理計(jì)劃D、工作分解結(jié)構(gòu)45、在一個(gè)環(huán)境改造項(xiàng)目中，以下哪項(xiàng)是一個(gè)增值變更的范例？A、由于政府規(guī)定經(jīng)過修訂，需要重新提交設(shè)計(jì)B、利用按照原來定的范圍不可獲取的可以降低成本的技術(shù)BC、合用材料清單定義項(xiàng)目的整個(gè)范圍，包括所有的組件和子組件D、修正系統(tǒng)設(shè)計(jì)中遺漏的但應(yīng)該有的特征46你正在為一家汽車公司管理一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目。起初，這個(gè)產(chǎn)品被定義為“藝術(shù)型的個(gè)人交通工具”。后來，它又被描述為“不需要汽油的藝

12、術(shù)型個(gè)人交通工具”。最后，經(jīng)過與設(shè)計(jì)工程師的詳細(xì)討論后，又將其描述為“不需要汽油，花費(fèi)低于15，000美元而且沒有任何噪聲的藝術(shù)型個(gè)人交通工具”。這表明了產(chǎn)品特征的逐步細(xì)化。但是，盡管產(chǎn)品的特征得到了不斷的細(xì)化，它們還A是必須按照下列哪項(xiàng)內(nèi)容來進(jìn)行仔細(xì)調(diào)整？AA、適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍定義B、項(xiàng)目干系人C、范圍變更控制系統(tǒng)D、客戶戰(zhàn)略計(jì)劃47上個(gè)星期你還舒舒服服地在海邊休假，今天你卻不得不埋頭于工作。有個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的位置目前空缺，因?yàn)榍叭雾?xiàng)目經(jīng)理決定退休并且要在阿肯色開一個(gè)鯰魚農(nóng)場，而你接管了這個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在要檢查一堆關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的范圍變更請求。為了評(píng)估這個(gè)項(xiàng)目將在什么程度上變更，你需要將這些變更要求跟哪

13、一個(gè)項(xiàng)目文件的要求作比較？BA、范圍說明B、工作分解結(jié)構(gòu)C、項(xiàng)目計(jì)劃D、管理計(jì)劃范圍48你的公司的項(xiàng)目審查委員會(huì)每個(gè)季度召開會(huì)議審查所有預(yù)算超過二百萬美元的項(xiàng)目。你最近被提升為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，并承擔(dān)了最大的項(xiàng)目之一，即開發(fā)下一代計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)流程。審查委員會(huì)要求你在下次會(huì)議上說明項(xiàng)目的目標(biāo)，工作內(nèi)容和成果。為此，你需要準(zhǔn)備以下哪個(gè)文件？CA、項(xiàng)目章程CB、產(chǎn)品描述C、范圍說明D、工作分解結(jié)構(gòu)49你所在的公司是一家在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的制藥公司。你們有很多項(xiàng)目有待開發(fā)，但是目前還沒有足夠的實(shí)力來完成所有的這些項(xiàng)目。而你正率領(lǐng)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事開發(fā)項(xiàng)目篩選方法的工作，你們最終要建立一個(gè)項(xiàng)目篩選的模型。你們

14、已經(jīng)將經(jīng)濟(jì)回報(bào)，市場份額和公司的公眾形象等多個(gè)方面的因素納入篩選標(biāo)準(zhǔn)的考慮范圍。請你指出在所有的篩選標(biāo)準(zhǔn)中，最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：BA、公司所具有的完成該項(xiàng)目的實(shí)際能力B、該項(xiàng)目是否具有可行性，是否符合現(xiàn)實(shí)情況C、易用性D、項(xiàng)目成本的大小50通過重提你們的公司在千年蟲發(fā)作期間遺產(chǎn)資料系統(tǒng)的遭遇，你最終說服了公司的管理層在項(xiàng)目一開始就考慮對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)。然而，除了要考慮系統(tǒng)設(shè)計(jì)的問題外，系統(tǒng)維護(hù)還應(yīng)該：A、在項(xiàng)目收尾階段始終要進(jìn)行的一項(xiàng)工作CB、系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)該在系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的生命周期中獨(dú)自占有一段時(shí)間，因?yàn)橛?jì)算機(jī)C系統(tǒng)整個(gè)生命周期成本的60%到70%主要是花在維護(hù)系統(tǒng)上C、不被算在項(xiàng)目生命周期內(nèi)

15、D、被看作一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目51你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，管理著一個(gè)分布于全世界5個(gè)不同國家的虛擬團(tuán)隊(duì)。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，你知道：這些團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于他們的職能經(jīng)理的要求回應(yīng)得要比對(duì)你的回應(yīng)要積極得多?？紤]到這個(gè)問題，你決定要準(zhǔn)備一個(gè)A、針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的備忘錄，以提醒他們現(xiàn)在是為項(xiàng)目經(jīng)理工作BB、項(xiàng)目章程C、針對(duì)職能經(jīng)理的備忘錄，以提醒他們你有權(quán)支配他們的員工D、人力資源管理計(jì)劃52一個(gè)項(xiàng)目是實(shí)施目標(biāo)管理技術(shù)的理想環(huán)境，因?yàn)锳、項(xiàng)目管理包括設(shè)定組織目標(biāo)B、通常對(duì)項(xiàng)目使用的是矩陣式的管理環(huán)境DC、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是根據(jù)公司目標(biāo)定義的D、所有項(xiàng)目都應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向53.公司是一個(gè)雞肉食品公司，目前正在實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目，目的

16、是完全消除產(chǎn)品中沙門氏菌的威脅。你是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。你已經(jīng)完成了項(xiàng)目的構(gòu)思階段。構(gòu)思階段的成果是：A、項(xiàng)目計(jì)劃CB、工作說明C、項(xiàng)目章程D、資源電子數(shù)據(jù)表54一個(gè)很有名望的項(xiàng)目管理公司委派你去幫助一個(gè)主要客戶選擇項(xiàng)目方案。客戶公司的工程師們有條件地最優(yōu)選擇方案最好，然而，銷售人員認(rèn)為利潤分析的方案更好，同時(shí)也比較容易計(jì)算。你實(shí)際上是一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，原來的專業(yè)與動(dòng)物學(xué)有關(guān)，與項(xiàng)目管理沒有絲毫的關(guān)系。因?yàn)槟銓?duì)這些問題并不熟悉。但客戶方要為你每天的服務(wù)向你的公司支付2000美元，因此，你必須在下一次會(huì)議上有所作為。你拿出你的PMBOK,想要準(zhǔn)備一份漂亮的陳述報(bào)告，列舉每一個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

17、你以一個(gè)小問題結(jié)素了你的報(bào)告，這個(gè)問題的題目是：下面哪一個(gè)方案不屬于有條件地最優(yōu)秀選擇方案？A、層次分析過程B、邏輯框架分析C、經(jīng)濟(jì)模型D、多元目標(biāo)計(jì)劃55你們團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)材料清單來定義項(xiàng)目的工作構(gòu)成，而沒有采用你推薦的工作分析結(jié)構(gòu)（WBS）。一個(gè)客戶注意到這個(gè)清單中沒有涵蓋項(xiàng)目范圍變更的需求，后來這一變更需求被補(bǔ)充了進(jìn)去。這是一個(gè)由下列哪項(xiàng)引起的變更要求的具體事例？A、一個(gè)外部事件B、產(chǎn)品范圍定義中的錯(cuò)誤或遺漏C、一項(xiàng)增值變更D、項(xiàng)目范圍定義中的錯(cuò)誤或遺漏56當(dāng)選擇一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，衡量項(xiàng)目的價(jià)值以及項(xiàng)目對(duì)于所有干系人的吸引力是非常重要的。你的公司在項(xiàng)目選擇中使用多種標(biāo)準(zhǔn)并且把它們整合成一個(gè)

18、衡量的指標(biāo)。你已經(jīng)建立了一個(gè)在不確定性下決策的方法。這就是：A、項(xiàng)目的備選實(shí)施方案BB、決策模型和計(jì)算方法C、邏輯框架分析D、層次分橋過程57你已以準(zhǔn)備好了項(xiàng)目的范圍說明和WBS。你的項(xiàng)目計(jì)劃也已經(jīng)被批準(zhǔn)了。目前你的項(xiàng)目已經(jīng)開始實(shí)施了，但你認(rèn)識(shí)到，基于項(xiàng)目工作的天性，項(xiàng)目范圍的變動(dòng)是在所難免的。由于不久前你就經(jīng)歷過范圍不斷擴(kuò)大的折磨，所以這次你對(duì)范圍蔓延的危險(xiǎn)特別留意。為了避免類似事件的發(fā)生，你召集了團(tuán)隊(duì)會(huì)議要建立一套項(xiàng)目范圍變更控制系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是指：A、一系列正式的、有書面文件記載的程序，這些程序規(guī)定了如何修改正式的項(xiàng)目文件的步驟B、一套有正式的書面文件記錄的流程，其主要作用是用來實(shí)施技術(shù)

19、和行政的指C導(dǎo)和監(jiān)督，這樣做的目的是為了保證項(xiàng)目各個(gè)部分的工作能夠得以明確，并且有C正式文件記錄、工作日志記錄和變更報(bào)告、變更控制，以及為了保證工作按照預(yù)定要求正常進(jìn)行而進(jìn)行審核工作C、可以使用項(xiàng)目范圍得到變更的一系列程序，主要包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)變更必須的審批級(jí)別D、有關(guān)項(xiàng)目變更的命令，這些命令是為了保證項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃在上級(jí)部門審閱和簽署之前不會(huì)被隨意改變由于你上大學(xué)時(shí)學(xué)的是金融學(xué)專業(yè)，所以公司要求你積極參與公司的項(xiàng)目選擇過程。項(xiàng)目選擇委員會(huì)的主席要你介紹一些項(xiàng)目選擇的基本規(guī)則和可行的方法。你知道公司選擇項(xiàng)目的一個(gè)基本原則是要有錢賺，也就是說項(xiàng)目成本不能超過項(xiàng)目收益，因此你推薦了

20、折現(xiàn)的現(xiàn)金流量法。這種方法的一個(gè)基本原理是1美元在今天的價(jià)值通常要比這1美元在1年以后的價(jià)值更高。根據(jù)這種方法，項(xiàng)目處于下列哪種情況下才能被接受？Ba項(xiàng)目生命周期內(nèi)估算的現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值總和等于收益b現(xiàn)金流入的凈現(xiàn)值總和等于收益c預(yù)期的未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值總和除以初始現(xiàn)金投資結(jié)果大于1d回收期出現(xiàn)在項(xiàng)目的第二年你想要對(duì)當(dāng)前這個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，以使得每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都有各自獨(dú)立的工作。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員完成的各自獨(dú)立的工作字項(xiàng)目管理中被稱為：A、工作分解結(jié)構(gòu)中最低水平上的可交付產(chǎn)品B、有著特殊標(biāo)識(shí)符的工作任務(wù)AC、必要的報(bào)告水平D、可以分配給多個(gè)工作單位的任務(wù)你是一位項(xiàng)目經(jīng)理，管理著一個(gè)醫(yī)療數(shù)據(jù)庫

21、系統(tǒng)項(xiàng)目。公司有專業(yè)的編程人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)程序，但是你需要從外部購買硬件。項(xiàng)目中負(fù)責(zé)合同管理的餓人員告訴你，需要向承包商提供一份產(chǎn)品描述，這個(gè)產(chǎn)品描述也被稱作A、工作說明B、合同范圍說明C、項(xiàng)目章程D、合同你以前為一家私企工作了10年，現(xiàn)在跳槽到一家政府機(jī)構(gòu)工作，你的前任雇主在項(xiàng)目管理方面有非常嚴(yán)格的要求，他規(guī)定在項(xiàng)目進(jìn)行過程中要進(jìn)行多次的審查以了解項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r。雖然項(xiàng)目管理對(duì)政府機(jī)構(gòu)來說是全新的內(nèi)容，但該機(jī)構(gòu)還是有基本的項(xiàng)目管理工作要求，他們設(shè)定了項(xiàng)目生命周期的四個(gè)階段：概念定義實(shí)施和完成。盡管這個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)于在項(xiàng)目生命周期中何時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)審查以及要進(jìn)行多少次審查并沒有要求，但你認(rèn)為在項(xiàng)目每個(gè)

22、階段完成的時(shí)候都進(jìn)行狀態(tài)審查是很重要的一件工作。這種狀態(tài)審查的目的在于：A、根據(jù)項(xiàng)目期基準(zhǔn)線來判斷完成項(xiàng)目需要的資源數(shù)量B、根據(jù)以往業(yè)績調(diào)整進(jìn)度和成本基準(zhǔn)線C、獲取客戶對(duì)交付使用產(chǎn)品的認(rèn)可D、判斷項(xiàng)目是否應(yīng)該進(jìn)入到下一個(gè)階段你在負(fù)責(zé)管理一個(gè)視頻游戲的項(xiàng)目。上個(gè)月客戶已經(jīng)簽署項(xiàng)目需求說明和范圍說明。但是現(xiàn)在她提出了一項(xiàng)范圍變更要求。她希望把這個(gè)游戲做成一種電視和電腦上都能玩的互動(dòng)游戲。這種范圍變更至少會(huì)表現(xiàn)在哪一個(gè)方面？A、修改工作分解結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的項(xiàng)目范圍B、導(dǎo)致所有項(xiàng)目基線的變更C、需要對(duì)成本時(shí)間質(zhì)量以及其他目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整D、得到一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)你是某個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，由于明天要去見一個(gè)比較難纏的

23、客戶，所以比較焦慮。正在郁悶的時(shí)候，你的一個(gè)高級(jí)合作伙伴打電話說把你調(diào)到另外一個(gè)項(xiàng)目中。根據(jù)你在項(xiàng)目管理方面的經(jīng)驗(yàn)，你知道任命一名項(xiàng)目經(jīng)理的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是：A、在項(xiàng)目啟動(dòng)階段AB、在編制項(xiàng)目計(jì)劃階段C、在項(xiàng)目生命周期的定義階段結(jié)束的時(shí)候D、在項(xiàng)目生命周期開始研究階段以前你在管理一個(gè)電信項(xiàng)目，由于最近政府出臺(tái)了一項(xiàng)新的規(guī)定，你不得不改變原定的項(xiàng)目范圍。對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)作了幾個(gè)變更。你更新了項(xiàng)目中使用的技術(shù)和計(jì)劃文件。你的下一部是：A、正式通知干系人B、修改公司的知識(shí)管理系統(tǒng)C、從項(xiàng)目發(fā)起人和客戶那里獲得對(duì)范圍變更的正式承認(rèn)D、準(zhǔn)備一個(gè)業(yè)績報(bào)告在項(xiàng)目生命周期的概念階段，管理層表示希望每個(gè)新項(xiàng)目的效益應(yīng)

24、超過開發(fā)成本。這是以下什么的例子：A、假定B、限制條件BC、通過約束優(yōu)化選擇項(xiàng)目D、一個(gè)技術(shù)要求你已經(jīng)被任命為一個(gè)新項(xiàng)目的經(jīng)理，必須編制一份項(xiàng)目計(jì)劃。為了給項(xiàng)目提供整體框架，你決定準(zhǔn)備一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)來說明工作的復(fù)雜程度和工作量的大小。但是現(xiàn)在沒有現(xiàn)成的WBS摸板可供利用。為準(zhǔn)備WBS,你做的第一步是：A、為每個(gè)項(xiàng)目的交付成果確定成本和持續(xù)時(shí)間BB、確定項(xiàng)目的主要交付成果C、.明確每個(gè)項(xiàng)目交付成果的構(gòu)成D、明確要執(zhí)行的主要任務(wù)你是人力資源部的一名人事管理專家。你最近被調(diào)往了一個(gè)新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)正在建立一套以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的考評(píng)與獎(jiǎng)酬系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)主要適用于公司中持續(xù)時(shí)間超過一年以上

25、，并且項(xiàng)目中的部分成員至少花費(fèi)50%以上的工作時(shí)間來完成的項(xiàng)目。你所在的團(tuán)隊(duì)中其余的成員仍舊來自公司的人力資源部。這個(gè)項(xiàng)目章程應(yīng)該由誰發(fā)布？CA、項(xiàng)目經(jīng)理CB、人力資源部主管C、處于此項(xiàng)目外部的一個(gè)經(jīng)理D、一個(gè)權(quán)限高于人力資源部門的項(xiàng)目管理辦公室(PMO)的成員你所在的公司原來主要生產(chǎn)是一家處于領(lǐng)先地位的食品供應(yīng)商。為了增加公司收入，管理者有意開拓新的市場和產(chǎn)品。你現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)。由于你的背景和對(duì)信息技術(shù)的興趣，你建議公司開發(fā)無線通信產(chǎn)品。但當(dāng)你將建議提交審議的時(shí)候，管理層認(rèn)為這項(xiàng)產(chǎn)品和公司的核心競爭力不符合。你需要返回規(guī)劃委員會(huì)推薦其他產(chǎn)品，并把管理層的指導(dǎo)方針作為A、一條

26、假設(shè)B、一項(xiàng)約束C、一個(gè)規(guī)范D、一項(xiàng)技術(shù)要求美國印第安人事務(wù)局將在Navajo保留地翻修一所小學(xué)的項(xiàng)目外包給了你的公司。一個(gè)合同小組要求你雇擁當(dāng)?shù)氐拿绹鴦诠けＡ舻氐某邪?。這是以下哪種限制條件：A、社會(huì)的B、經(jīng)濟(jì)的C、環(huán)境的D、法律的各種項(xiàng)目的檔案資料可以用于A、將目前的業(yè)績和預(yù)期獲得的教訓(xùn)與之相比較B、準(zhǔn)備干系人管理計(jì)劃C、篩選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員D、作為項(xiàng)目開始的輸入項(xiàng)公司有一個(gè)生物項(xiàng)目，你是項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)在研究部門已經(jīng)分離了一種高級(jí)微生物。當(dāng)與海藻結(jié)合的時(shí)候，這種微生物能夠形成一種可生物降解的合成材料。銷售部門相信該材料應(yīng)該利用來制造能夠只穿一次就可以拋棄并變成花園肥料的襪子。管理層問你是否應(yīng)該啟

27、動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目來制造這種產(chǎn)品。為此，你應(yīng)準(zhǔn)備：A、可行性研究AB、投資回報(bào)報(bào)告C、生產(chǎn)和購買分析D、項(xiàng)目章程對(duì)于一個(gè)環(huán)境治理項(xiàng)目，一個(gè)增值變更的例子是：A、由于一個(gè)新或者修改的政府規(guī)則引起，迫使重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目B、使用了一種在最初設(shè)定范圍的時(shí)候沒有出現(xiàn)的技術(shù)，這種技術(shù)可以降低項(xiàng)目成本BC、使用一個(gè)材料單丁定義項(xiàng)目范圍，材料單上包括了所有的配件和主件D、矯正設(shè)計(jì)系統(tǒng)的時(shí)候遺漏掉的一個(gè)必備特性在項(xiàng)目生命周期中的哪一個(gè)階段遇到的不確定性最大？A、概念階段B、計(jì)劃編制階段AC、實(shí)施階段AD、收尾階段范圍核實(shí)：A、提高確定成本和時(shí)間表的精確度，特別是對(duì)于那些應(yīng)用革新技術(shù)的項(xiàng)目B、是交付客戶前的最后一項(xiàng)活動(dòng)C、記

28、錄項(xiàng)目制造的產(chǎn)品或者服務(wù)的特點(diǎn)DD、與質(zhì)量控制不同，因?yàn)榉秶_定討論是否接受的問題，而不是正確與否的問題細(xì)化項(xiàng)目的技術(shù)要求是一個(gè)重要的步驟，因?yàn)檫@樣的要求A、以平常的語言描述了可交付成果的特性B、被項(xiàng)目成員用來確定工作內(nèi)容C、對(duì)于項(xiàng)目成員和客戶同樣有用D、是為了確保客戶知道他們從一個(gè)項(xiàng)目中能得到什么而設(shè)計(jì)的你負(fù)責(zé)管理一組人員，你們要從三個(gè)項(xiàng)目中選擇出一個(gè)來。這個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一種針對(duì)痱子熱毒的解毒劑。在會(huì)議上，許多小組成員已經(jīng)決定使用何種項(xiàng)目技術(shù)。有些傾向于使用內(nèi)部回報(bào)率（IRR），有些則主張使用收益成本率（BCR）。在決定使用的方法時(shí)，你的第一步是A、比較選擇技術(shù)，辨別各自的優(yōu)缺點(diǎn)B、如果適用于

29、項(xiàng)目，使用公司應(yīng)用最多的技術(shù)C、使用大多數(shù)小組成員都了解的方法D、明確本公司管理的哲學(xué)和意愿書面變更命令應(yīng)該在什么時(shí)候需要A、所有的項(xiàng)目，無論大小B、只有大的項(xiàng)目才需要AC、那些有一個(gè)合適的、正式的、范圍變更管理系統(tǒng)的項(xiàng)目D、那些變更控制系統(tǒng)的成本可以調(diào)節(jié)的項(xiàng)目你的公司，一個(gè)會(huì)議管理鹟，正要向新的領(lǐng)域發(fā)展。目前政府部門發(fā)出了一個(gè)有關(guān)歷史性研究的部標(biāo)邀請，你們公司投了標(biāo)，并且最終競標(biāo)成功。而你被任命這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理，成為政府部門的第一個(gè)歷史性研究項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。然而不幸的是，你的工作成果沒有滿足政府對(duì)于歷史性研究的標(biāo)準(zhǔn)。公司的主席剛剛從政府機(jī)關(guān)的簽約官收到正式通知，因此，這個(gè)項(xiàng)目將立即中止?，F(xiàn)在你

30、必須CA、將項(xiàng)目從開始到目前的這段時(shí)間內(nèi)已有的成果交給合同管理部門的技術(shù)代表CB、記錄獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并且為記錄作索引C、對(duì)項(xiàng)目已經(jīng)完成的工作記錄，明確已經(jīng)到達(dá)的水平和程度D、關(guān)閉項(xiàng)目辦公室并且將所有的項(xiàng)目成員重新分配到新的崗位上項(xiàng)目失敗的理論原因是A、缺少項(xiàng)目式的或者強(qiáng)大的矩陣結(jié)構(gòu)，不良的范圍定義，以及缺少項(xiàng)目計(jì)劃B、缺少上級(jí)管理部門的支持和承諾，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不和諧，以及項(xiàng)目經(jīng)理缺少領(lǐng)導(dǎo)能力C、客戶需要的不良定位，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作位置上的分散，以及在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程中缺乏與客戶的溝通d織結(jié)構(gòu)因素，客戶需要的不良定位，不合適的項(xiàng)目具體要求，以及不良的計(jì)劃編制和控制在變更控制中項(xiàng)目計(jì)劃很重要是因?yàn)轫?xiàng)目計(jì)劃A、

31、提供了變更管理的基準(zhǔn)線B、提供了有關(guān)項(xiàng)目業(yè)績的信息C、警示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在將來可能產(chǎn)生問題的方面D、被預(yù)期在項(xiàng)目整個(gè)過程中會(huì)變更你是一個(gè)公司主要項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。你最近分配到一個(gè)與轉(zhuǎn)包商工作的機(jī)會(huì)。這個(gè)轉(zhuǎn)包商需要更加詳細(xì)的計(jì)劃和管理工作的具體范圍。你的朋友米歇爾是這個(gè)轉(zhuǎn)包商的新的項(xiàng)目經(jīng)理。他也是項(xiàng)目管理的新手。你建議他最先A、按照你制定出的工作分析結(jié)構(gòu)安排工作，并且按照工作分析結(jié)構(gòu)中定義出的工作包來展開工作B、為他的公司負(fù)責(zé)的內(nèi)容制定一個(gè)子工作分解結(jié)構(gòu)C、建立一個(gè)相似的編碼結(jié)構(gòu)以使得整個(gè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)使用的是同一種編碼系統(tǒng)，使得工作更加容易D、建立一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)詞典來展示具體員工的任務(wù)你所在項(xiàng)目的

32、技術(shù)主管提出了一項(xiàng)會(huì)給項(xiàng)目帶來增值的請求，但是這個(gè)請求同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大。為了評(píng)估實(shí)施這一變更可能帶來的影響幅度，你要求在項(xiàng)目中使用凈值分析法。這種方法代表的是A、績效評(píng)估技術(shù)B、配置管理程序C、成本核算程序D、范圍報(bào)告機(jī)制你在制藥業(yè)工作。你的項(xiàng)目要對(duì)和種叫做芬塔斯提克的藥物進(jìn)行臨床試驗(yàn)，該藥品用于提高記憶力和刺激頭發(fā)生長。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，該產(chǎn)品的試驗(yàn)過程被進(jìn)一步明確劃分為三個(gè)階段，第一階段的進(jìn)行四次試驗(yàn)，第二階段進(jìn)行五次試驗(yàn)，第三階段進(jìn)行六次試驗(yàn)。這種情況是下列工作的一個(gè)示例A、質(zhì)量功能展開DB、將工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行一一匹配C、價(jià)值分析D、進(jìn)一步細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的描述項(xiàng)目成功依賴于大量的相互關(guān)聯(lián)的因素，包括時(shí)間、成本以及范圍控制。然而，任何一個(gè)項(xiàng)目的成