1、第一章（單選1，多選1，判斷1）一、財務管理假設及其派生（1）理財主體假設：明確了財務管理工作的空間范圍。派生假設：自主理財假設。（兩權分離、經(jīng)理革命）（2）持續(xù)經(jīng)營假設：明確了財務管理工作的時間范圍。派生假設.：理財分期假設。（3）有效市場假設（環(huán)境）：將有效市場分為3類：弱式有效市場。當前的證券價格完全地反映了已蘊涵在證券歷史價格中的全部信息。其含義是，任何投資者如果僅僅根據(jù)歷史的信息進行交易，均不會獲得額外盈利。次強式有效市場。證券價格完全反映所有公開的可用信息。這樣，根據(jù)一切公開的信 息，如公司的年度報告、投資咨詢報告、董事會公告等都不能獲得額外的盈利。強式有效市場。證券價格完全地反映

2、一切公開的和非公開的信息。投資者即使掌握內 幕信息也無法獲得額外盈利。派生假設：市場公平假設。（4）資金增值假設（對象）：指明了財務管理存在的現(xiàn)實意義。派生假設：風險與報酬同增假設。（5）理性理財假設（行為）：派生假設：資金再投資假設。第二章（單選1，多選2，判斷2）二、并購的類型及其優(yōu)點（按雙方所處環(huán)境）橫 向 并 購【含義】是指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進行的并購，實質上是競爭對手之間的合并?！緝?yōu)點】可以迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，清除重復設施，提供系列產(chǎn)品，節(jié)約共同費用，便 于提高通用設備的使用效率；便于在更大范圍內實現(xiàn)專業(yè)分工協(xié)作；便于統(tǒng)一技術 標準，加強技術管理和進行技術改造；便于統(tǒng)一銷售產(chǎn)品和采購

3、原材料等，形成產(chǎn)銷 的規(guī)模經(jīng)濟?？v 向 并 購【含義】指從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)所進行的并購。如對原材料生 產(chǎn)廠家的并購、對產(chǎn)品用戶的并購等?！緝?yōu)點】可以加強公司對銷售和采購的控制，帶來生產(chǎn)經(jīng)營過程的節(jié)約；可以加強 生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)（節(jié)約交易費用）；可以加速生產(chǎn)流程， 縮短生產(chǎn)周期，節(jié)約運輸、倉儲和能源消耗水平等?；?合 并 購【含義】指與企業(yè)原材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒有直接關系的企業(yè)之間的并購。 既非橫向又非縱向的并購。參與并購的雙方既非競爭對手又非現(xiàn)實中或潛在的 客戶或供應商。混合并購通常是為了擴大經(jīng)營范圍或經(jīng)營規(guī)模。三、并購的動因（案例分析P

4、32）獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢（橫向并購）；降低交易費用（縱向并購）；多元化經(jīng)營。四、并購曉瑛經(jīng)營效應協(xié)同理論：簡單地說，就是“1+12”的效應。（假設前提：規(guī)模經(jīng)濟）主要指的 是并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，其含義為:并購改善了公司的經(jīng)營，從而提高了公司效益，包括并購產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補、成本 降低、市場分額擴大、更全面的服務等。財務協(xié)同效應理論:認為并購可以給企業(yè)提供成本較低的內部融資。例如，當一方具有充足 的現(xiàn)金流量而缺乏投資機會，而另外一方有巨大的成長潛力卻缺乏融資渠道時，兩者的兼并 會產(chǎn)生財務協(xié)同效應。（區(qū)分經(jīng)營協(xié)同效應理論和財務協(xié)同效應理論）價值低

5、估理論:當目標企業(yè)價值由于某種原因未反映其真實價值或潛在價值時，并購就會發(fā) 生。常被用來衡量企業(yè)價值是否被低估的指標：托賓q比率。托賓q：企業(yè)市價（股價）/企業(yè)的重置成本。當q1時，價值被低估，并購更劃算。第三章（計算2）五、換股估價法（P61）假設a公司計劃并購b公司，并購前a,b公司的股票市場價格分別為Pa和Pb，并購后a公司的市盈率為B，那么并購后a公司的股票價格為：31） SSabB :市盈率=股價/每股收益；Y為收益，9為合并后協(xié)同盈余；S為股數(shù)，ER為換股比例;Pab為合并后股價對于并購方a公司而言，需要滿足：Pab - Pa，代入得最高的股權變換比率為：ERaP (Y + Y +

6、AY) P Sa a Sb -對于被并購方b而言，必須滿足：Pab - Pb /腐，代入得最低交換比例為:ERbPb R(Y + Yb +AY%-Pb Sb換股比率應該在ERa和ERb之間?！纠}】假設a公司要并購b公司，兩公司的有關資料如下：設3 =20,Ya=800萬元，Yb=400萬元， Y=200 萬元，Sa=1000 萬股、Sb=800 萬股，Pa=16 元，Pb=10 元，則:ER _ p .(Y + Y +AY) P Sa P . S_ 20 x (800 + 400 + 200)-16 x 100016 x 800ERbP Sp G + Y ；aY) P . Sa bb b10

7、 x1000二 0.9375(800 + 400 + 200) x 20 10 x 800=0.5即換股比例應在0.5-0.9375之間。如果換股比例低于0.5,則b公司的股東財富受損，如 果換股比例高于0.9375,則a公司的股東財富受損。六、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量估價法（老師布置的三道題）第四章（多選3，判斷3，分析題）七、協(xié)議收購投資者在證券交易所集中交易系統(tǒng)之外與被收購公司的股東就股票的交易價格、數(shù)量等方面 進行私下協(xié)商，購買被收購公司的股票，以期獲取或鞏固被收購公司的控制權。八、并購支付方式的優(yōu)缺點（一）現(xiàn)金支付：適合小規(guī)模公司的并購交易和敵意并購。目標企業(yè)股東現(xiàn)有企業(yè)股東優(yōu)點即時得到確定的收

8、益現(xiàn)有股權結構不受影響，現(xiàn)有股東控制權不會受稀 釋；使主并企業(yè)迅速完成并購，避免夜長夢多。缺點涉及到較重的稅務負擔沉重的現(xiàn)金負擔（二）股票支付：常見于善意并購，當并購雙方的規(guī)模、實力相當時，可能性較大。目標企業(yè)股東現(xiàn)有企業(yè)股東優(yōu)點目標企業(yè)的股東并不失去他們的所有 權，而是成為并購完成后企業(yè)的新股東。主并企業(yè)不需要支付大量現(xiàn)金，因而 不會影響主并企業(yè)的現(xiàn)金狀況缺點股本結構發(fā)生變化，現(xiàn)有股東控制權 被稀釋，使每股收益減少。手續(xù)較多，耗時耗力，不像現(xiàn)金支付簡捷迅速。九、現(xiàn)金支付的籌資方式（1）增資擴股；（2）向金融機構貸款；（3）發(fā)行企業(yè)債券；（4）發(fā)行認股權證。十、杠杠并購的概念、特點及成功的條件

9、概念：是指并購方以目標公司的資產(chǎn)作為抵押，向銀行或投資者融資借款來對目標公司進行 收購，收購成功后再以目標公司的收益或是出售其資產(chǎn)來償本付息。特點：收購公司用以收購的自有資金遠少于收購總資金；收購公司的絕大部分資金系舉 債而來；收購公司用以償付貸款的款項來自目標公司的資產(chǎn)或現(xiàn)金流量；收購公司除投 入非常有限的資金外，不承擔進一步投資的義務；并購過程中存在一個經(jīng)紀人。成功的條件：具有穩(wěn)定連續(xù)的現(xiàn)金流量；擁有人員穩(wěn)定、責任感強的管理者；被并購 前的資產(chǎn)負債率較低；擁有易于出售的非核心資產(chǎn)。一般而言，以技術為基礎的知識、智力密集型企業(yè)，進行杠杠并購比較困難，因為企業(yè)只擁 有無形資產(chǎn)和智力財富，未來收

10、益和現(xiàn)金流量難以預測，并且難以變賣獲得現(xiàn)金。但這不是 絕對的，如果債權人認為這些企業(yè)的管理水平高、無形資產(chǎn)能夠變賣、企業(yè)現(xiàn)金流量穩(wěn)健， 同樣能給予貸款。十一、并購防御（分析題概率大）（一）提高并購成本資產(chǎn)重估：通過資產(chǎn)重估，使資產(chǎn)的賬面價值與實際價值更加接近，提高凈資產(chǎn)的賬面價值， 從而抬高收購價格，抑制收購。股份回購：公司一方面可以用現(xiàn)金回購股票，另一方面可以發(fā)行公司債券以回收股票，達到 減少流通在外股份數(shù)目的，從而抬高公司股價，迫使收購方提高每股收購價。尋找白衣騎士：目標企業(yè)為免遭敵意并購而自己尋找的善意收購者。公司在遭到并購威脅時， 為不使本企業(yè)落人惡意并購者手中，可選擇與其關系密切的有

11、實力的公司，以更優(yōu)惠的條件 達成善意收購。一般地講，如果收購者出價較低，目標企業(yè)被白衣騎士拯救的希望就大； 若買方公司提供了很高的收購價格，則“白衣騎士”的成本提高，目標公司獲救的機會相應 減少?！鞍滓买T士”的介入常常會引發(fā)一場并購戰(zhàn)，目標公司的股價會因此明顯上升，導致 收購成本增加，也可能會使敵意并購公司知難而退。降落傘計劃：“降落傘”反收購計劃主要是通過事先約定對并購發(fā)生后導致管理層更換和員 工裁減時對管理層或員工的補償標準，從而達到提高并購成本的目的。其中，“金色降落傘” 是指目標公司董事會通過決議，由公司董事及高層管理人員與目標公司簽訂合同，一旦目標 公司被并購，其董事及高層管理人員被

12、解雇，則公司必須一次性支付巨額的退休金、期權收 入或額外津貼。“灰色降落傘”主要是向中級管理人員提供類似的保證。目標公司承諾，如 果該公司被并購，中級管理人員可以根據(jù)工齡長短領取數(shù)周至數(shù)月的工資?！板a降落傘”指 目標公司的普通員工在公司被并購后一段時間內被解雇的話，可領取員工遣散費。（二）降低并購收益出售皇冠上的珍珠：從資產(chǎn)價值、盈利能力和發(fā)展前景等方面來看，公司內經(jīng)營最好的企業(yè) 或子公司被喻為“皇冠上的珍珠”。這類公司通常會誘發(fā)其他公司的收購企圖，成為兼并的 目標。目標企業(yè)為保全其他子公司，可將“皇冠上的珍珠”這類經(jīng)營好的子公司賣掉，降低 主并公司的預期收益，從而達到反收購的目的。作為替代方

13、法,也可把“皇冠上的珍珠”抵 押出去。毒丸計劃：包括“負債毒丸計劃”和人員毒丸計劃”兩種。前者是目標公司在收購威脅下大 量增加自身負債，降低企業(yè)被收購的吸引力。例如，發(fā)行債券并約定在公司股權發(fā)生大規(guī)模 轉移時，債券持有人可要求立刻兌付，從而使收購公司在收購后立即面臨巨額現(xiàn)金支出，降 低其收購興趣?！叭藛T毒丸計劃”則是指公司的絕大部分高級管理人員共同簽署協(xié)議，在公 司被以不公平價格收購，并且這些人中有一人在收購后被降職或革職時，則全部管理人員將 集體辭職。這一策略會使收購方慎重考慮收購后更換管理層給公司帶來的巨大影響。當公司 擁有精銳管理層時，該策略的效果將會十分明顯。焦土戰(zhàn)術：當公司在遇到收購

14、襲擊而無力反擊時，迫不得已可能會采取的一種兩敗俱傷的做 法。例如，將公司中引起收購者興趣的資產(chǎn)出售，使收購者的意圖難以實現(xiàn)，或增加大量與 經(jīng)營無關的資產(chǎn)，大大提高公司的負債，使收購者因考慮收購后嚴重的負債問題而放棄收購。（三）收購并購者（四）建立合理的持股結構：交叉持股計劃，員工持股計劃-46班重點（五）修改公司章程：董事會輪選制，絕對多數(shù)條款第五章（單選3，多選2，判斷1，簡答1）十二、企業(yè)集團的概念及特征概念：企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心， 憑借資本、契約、產(chǎn)品、技術等不同的利益關系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和 影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來

15、，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結構的經(jīng)濟 聯(lián)合體。特征：企業(yè)集團由多個企業(yè)法人組成；集團的組織結構具有多樣性與開放性；集團的 規(guī)模巨大，這里既指整個集團的規(guī)模，也指集團中核心企業(yè)的規(guī)模；企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營 具有連鎖性和多元性。（企業(yè)集團是多級法人聯(lián)合體。財務公司是法人，財務中心不是法人；分公司不是法人，子 公司是法人。）組建（7-9班重點）：縱向并購形成企業(yè)集團；橫向并購形成企業(yè)集團；多元化戰(zhàn)略 形成企業(yè)集團。十三、母子公司（1）全資子公司：集團持股100%。（2）控股子公司：集團持股50%以上。（3）參股子公 司：集團持股20%50%的公司。（4）關聯(lián)子公司：集團持股20%

16、以下的企業(yè)。十四、企業(yè)集團的組織結構（P131熟悉了解）（一）直線制組織結構：是在上下層企業(yè)之間的權責安排上呈直線分布的組織結構形式，上 級企業(yè)全權領導下級企業(yè)，權利集中在集團的最高層，各種經(jīng)營指令層層下達。特點：上下級關系明確，內部結構簡單，統(tǒng)一領導和指揮。優(yōu)點：權利集中，責任明確信息傳遞方式簡單、命令統(tǒng)一以及利于監(jiān)督等。缺點：缺乏合理的分工和橫向協(xié)調，領導管理幅度和深度過大，容易產(chǎn)生武斷決策行為。 適用范圍：新組建的、內部成員少、業(yè)務經(jīng)營范圍窄、規(guī)模不是很大的企業(yè)集團以及集團成 員強烈依賴于核心企業(yè)的集團。（二）直線職能制：指企業(yè)集團中各級領導直接指揮與各級職能人員（如財務、人力資源、 技

17、術人員）的業(yè)務指導相結合的一種企業(yè)集團的組織結構形式。優(yōu)點：即保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又更能發(fā)揮各職能部門的作用。缺點：沒有從根本上改變直線制高度集權的不足，適應性與靈活性較差。適用范圍：經(jīng)營領域比較單一的企業(yè)集團。（三）事業(yè)部制結構（M型結構）：在集團母公司下面設立若干自主營運的業(yè)務部門一一事 業(yè)部，這些事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、服務甚至生產(chǎn)程序來劃分，每一事業(yè)部都包含了相關的若干個子公司或其他集團成員。優(yōu)點：既共享資源（研發(fā)、制造、營銷、分配、采購），又獨立經(jīng)營，對最終成果負責。 缺點：難以建立一套經(jīng)營型的責任會計體系，以便既共享資源，又分清責任。適用范圍：在靈活多變的市場，事業(yè)部制是大多數(shù)

18、大中型企業(yè)集團的首選（四）控股制：一種幾乎沒有集中控制、相對松散、扁平的組織類型?？毓尚徒Y構中的事業(yè) 部由具有獨立法人資格的子公司替代，控股制下很多母公司對子公司投資的直接目的就是獲 取股利收入或通過出讓股權獲取資本收益。（五）矩陣型組織結構：指在企業(yè)集團中，既有按職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項 目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結合形成了交叉式的組織結構。優(yōu)點：富有靈活性。職能型組織的協(xié)調問題迎刃而解，因為完成項目的所有關鍵人物一起 工作；節(jié)省開支。因為組織沒有多余的人，所以避免了人員重復或浪費。缺點：存在的兩條權利線形成了雙重指揮，違反了統(tǒng)一指揮原則。對團隊成員要求高，他 們必須有足夠好的

19、人際溝通能力、善于應變、有合作精神，才能使團隊有效運轉；項目結 束后，團隊馬上解散，人員重組，容易影響士氣。十五、企業(yè)集團財權劃分體制（簡答題概率較大）（一）財務權利大致可分為：財務決策權、財務資源調配權、財務資源使用權和財務監(jiān)控權。（二）集權管理：把經(jīng)營權限（包括財務權）特別是決策權集中在集團最高領導層，下屬企 業(yè)只有日常業(yè)務決策權限和具體的執(zhí)行權。優(yōu)點：有利于迅速果斷的作出決策；企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；管理者具有權威性，易于指揮。缺點：壓抑了下級的積極主動性；企業(yè)信息在橫向不利于溝通；管理權限集中在最高 層，管理者距離生產(chǎn)和經(jīng)營的最前沿較遠，不熟悉情況，容易作出武斷的決策。（

20、三）分權管理：把經(jīng)營管理權限和決策權分配給下屬單位，集團最高層只集中少數(shù)關系全 局利益和發(fā)展的重大問題決策權。優(yōu)點：分權單位在授權范圍內可以直接作出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時間；分權單位 直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強；有利于信息的橫向溝通，并激勵了下級的積極性。 缺點：雖然一般事項的決策較快，但重大事項的決策速度被減緩了；上下級溝通慢，信 息分散化和不對稱的現(xiàn)象較常見。分權單位容易各自為政，缺乏整體考慮，忽視整體利益。十六、財務公司財務公司：一種隸屬于企業(yè)集團并為集團內外企業(yè)或個人服務的非銀行金融機構。財務公司可以經(jīng)營下列部分或者全部業(yè)務：對成員單位辦理財務和融資顧問、信用鑒證及 相關的咨詢

21、、代理業(yè)務；協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付；經(jīng)批準的保險代理業(yè)務; 對成員單位提供擔保；辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；對成員單位辦理票 據(jù)承兌與貼現(xiàn)；辦理成員單位之間的內部轉賬結算及相應的結算、清算方案設計；吸收 成員單位的存款;對成員單位辦理貸款及融資租賃；從事同業(yè)拆借；中國銀行業(yè)監(jiān)督 管理委員會批準的其他業(yè)務。（不能吸收公共存款，可以吸收本集團下屬成員單位的存款）第六章（單選1，多選1，判斷1，簡答1）十七、實行籌資權的集中化管理籌資權的集中化并不等于籌資的集中化，更不等于所有籌資都通過企業(yè)集團或集團母公司進 行。（判斷題）十八、分拆上市（一）概念界定：指一家公司（母公司）以所控制

22、權益的一部分注冊成一個獨立的子公司， 再將子公司在本地或境外資本市場上市。（與資產(chǎn)剝離和公司分立區(qū)分） 廣義：包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團將部分業(yè)務從母公司獨立出來單獨上市； 狹義：包括已上市公司將其部分業(yè)務或者是某個子公司獨立出來，另行招股上市。（二）分析上市對企業(yè)集團融資的影響（1）對母公司的影響：通過分拆出讓股權可以獲得大量的現(xiàn)金，改善母公司的資產(chǎn)流動 性；將子公司分拆上市會顯著地提升母公司短期業(yè)績。（2）對子公司的影響：分拆上市為子公司打開了從資本市場直接融資的渠道，從而更好地 滿足其項目投資需求。（三）分拆上市時應注意的問題不可視分拆上市為“圈錢”工具；分拆業(yè)務的市盈率不可

23、低于母公司；不可動搖母公 司的獨立上市地位；不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡；不可忽視股權稀釋帶來 的外來威脅；不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機制。十九、企業(yè)集團（一）實行多元化經(jīng)營的企業(yè)類型單項業(yè)務型：一項產(chǎn)品收入占企業(yè)銷售收入總額的95%以上；主導產(chǎn)品型：70%到95%；相關聯(lián)多元化型：指沒有一個單項產(chǎn)品能占銷售總額的70%；無關聯(lián)多元化型：指企業(yè) 進入與原來業(yè)務無關的領域。（二）企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機和內外影響因素（1）動機：進攻型動機促成的多元化經(jīng)營；防御型動機促成的多元化經(jīng)營。（2）內部條件的影響：企業(yè)潛在的剩余資源需要發(fā)揮；管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風 險；企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標

24、有較大的差距；企業(yè)集團在技術、資金、科研方面的聯(lián) 合作用和集團成員的獨立法人地位以及疏密有致的多層次組織結構。（3）外部環(huán)境的影響：市場需求飽和；成本提高或銷售價格降低到難以承受的程度； 政府的反壟斷措施遏制了大企業(yè)在某一領域的大規(guī)模發(fā)展；社會需求的多樣化。二十、內部轉移價格概念：企業(yè)集團各成員企業(yè)之間相互提供產(chǎn)品或勞務時由于結算的需要而選定的價格標準。 形式：以實際成本為基礎；以標準成本為基礎；以市場價格為基礎。（1）以實際成本為基礎確定內部價格：:按內部產(chǎn)品的實際生產(chǎn)成本，也可以以此為基礎 加上一定的利潤比例，來確定內部價格。優(yōu)點：資料容易取得、客觀缺點：會把產(chǎn)品提供方在成本控制上的業(yè)績和

25、不足轉移到產(chǎn)品的接受方，不便于業(yè)績考評、 也不利于促進集團成員對生產(chǎn)成本的控制。（2）以標準成本為基礎確定內部價格：以標準價格為基礎確定內部價格，也可以加上一定 的利潤比例。優(yōu)點：避免了下游子公司的采購成本隨上游子公司生產(chǎn)效率變動的不科學性，消除了成績相 互共享或不足相互轉嫁的可能性，而且具有穩(wěn)定、使用方便的特點。缺點：對標準成本制定的科學性要求很高。（3）以市場價格為基礎確定內部價格：以市場價格為基礎確定內部價格優(yōu)點：考慮產(chǎn)品市場本身的波動，確定的內部價格比較公允，可以促使供方積極加強成本管 理，參與市場競爭，以提高生產(chǎn)效率。缺點：市場價格容易波動準確性與可靠性受影響，甚至有些產(chǎn)品無市場價格

26、作為參考，市場 價格作為內部轉移價格有很大的限制。二十一、企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則企業(yè)集團資本經(jīng)營必須與生產(chǎn)經(jīng)營相結合；企業(yè)集團資本經(jīng)營要充分考慮剩余資源； 企業(yè)集團資本經(jīng)營要充分考慮企業(yè)聯(lián)合的特點;企業(yè)集團的資本擴張要考慮核心企業(yè)的承 受能力；企業(yè)集團資本經(jīng)營應當注意資本控制的層次限制。第七章（單選1，多選3，簡答1）二十二、企業(yè)集團財務控制按照控制循環(huán)分類事前控制：預算編制控制、組織結構控制、授權控制； 事中控制：內部結算中心控制、預算執(zhí)行控制； 事后控制：業(yè)績評價控制、內部審計控制（也可事中）。二十三、企業(yè)集團全面預算管理模式（一）以利潤為核心的全面預算管理模式含義：企業(yè)“以利潤最大化”作為預算編制的核心，預算編制的起點和考核的主導指標都是利潤。編制利潤預算的關鍵點及難點利潤的確定。應遵循的原則：戰(zhàn)略性、可行性、科學性和統(tǒng)一性。簡要評價：優(yōu)點：有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉向間接管理；有助于明確工作目 標；有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。缺點：可能引發(fā)短期行為，使企業(yè)只顧預算年度利潤，忽略企業(yè)長遠發(fā)展； 可能引發(fā)冒險行為，使企業(yè)只頤追求高額利潤，增加企業(yè)的財務風險和經(jīng)營風險；可能引 發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤。（二）以成本為核心的全