1、平衡計分卡 國內(nèi)外案例分析01國內(nèi)外績效評價的發(fā)展歷程02國外：美孚公司案例分析03國內(nèi)：中行芙蓉支行案例分析04平衡計分卡在我國的適用范圍平衡計分卡的定義 平衡積分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。01國內(nèi)外績效評價的發(fā)展歷程19 世紀以前觀察型績效評價0119 世紀工業(yè)革命以后統(tǒng)計型績效評價02 19世紀末20世紀初財務(wù)型績效評價0320 世紀 90 年代以來戰(zhàn)略型績效評價04國外的發(fā)展（1）平衡計分卡的萌芽時期 在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡計分卡之前，AnalogDevi

2、ce（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進行了平衡計分卡實踐嘗試。 在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。為了確保戰(zhàn)略目標特別戰(zhàn)略重點目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。 ADI公司第一張“平衡計分卡”在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert SKaplan 就是其中的一位（2）平衡計分卡的理論研究時期 在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復興全球戰(zhàn)

3、略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡計分卡的理論研究。 平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰(zhàn)略集團專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，執(zhí)行總裁David P.Norton任該項目的項目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔任學術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。 該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學習發(fā)展。 1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結(jié)果

4、在哈佛商業(yè)評論上進行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡的論文。論文的名稱為平衡計分卡驅(qū)動績效指標，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進行公司績效考核所獲得的益處。 1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。 Kaplan和Norton為此發(fā)表了在哈佛商業(yè)評論的第二篇關(guān)于平衡計分卡的重要論文在實踐中運用平衡計分卡，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標。（3）平衡計分卡的推廣應(yīng)用時期 1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系

5、統(tǒng)之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。 1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計分卡的論文。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著平衡計分卡。 2001年隨著平衡計分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計分卡的專著戰(zhàn)略中心組織。 平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡計分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡計分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富

6、與完善。011949年1978年實物產(chǎn)量評價階段021978年90年代初產(chǎn)值和利潤評價階段0390年代以后投資報酬率評價階段國內(nèi)績效考評的發(fā)展進程 從 1996 年開始，我國理論界與企業(yè)界先后引進了平衡計分卡，在各行業(yè)具有領(lǐng)先地位的企業(yè)陸續(xù)將平衡計分卡作為其企業(yè)績效評價的體系。 根據(jù)博意門咨詢公司的調(diào)查，我國在2014年已有將近 100 家公司和組織在使用平衡計分卡，作為企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理工具，其中包括中國移動、平安保險、中國電信、華潤、海信集團等。02國外案例分析美孚公司美孚USM&R的背景 美孚公司的業(yè)務(wù)遍及100多個國家，與?？松蜌づ埔黄穑瑯?gòu)成了世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司（1

7、999年美孚與?？松喜榘？松梨诩瘓F）。 美孚的美國營銷與精煉分公司（Mobil USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有5家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油。這相當于全國市場份額的7%（在美國排第四）。美孚的零售網(wǎng)絡(luò)高度集中，在18個周中戰(zhàn)友12%份額，所銷售的汽油占總銷售量的近95%。 1992年，美孚的精煉和營銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，盈利性在美國營銷和精煉產(chǎn)業(yè)13個石油公司中排第12位。美孚USM&R的改組 在20世紀90年代早期，美孚面臨的局面是，汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇以及資金投入嚴重不足。調(diào)查顯示，員工們感到內(nèi)部關(guān)系、管理過程

8、都嚴重阻礙創(chuàng)新性，與顧客的關(guān)系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求個人和各自職能部門的業(yè)務(wù)成果。 面臨危機，當時的CEO鮑伯馬庫爾推動開展了對于業(yè)務(wù)過程和組織有效性研究。并得出結(jié)論：如果USM&R要發(fā)展，他必須充分利用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切的關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應(yīng)當與需要的東西。美孚USM&R實施平衡計分卡項目 長期以來，美孚一直依靠著一些局部性的職能性度量指標。當時的美國營銷業(yè)務(wù)部財務(wù)主管考察了事業(yè)部財務(wù)分析的有效性以后，向CEO馬庫爾建議在USM&R導入平衡計分卡。 最早，美孚企圖以“產(chǎn)品領(lǐng)先”的戰(zhàn)略來建立差異化競爭優(yōu)勢，希望利用品牌形象

9、和產(chǎn)品特色來與其他競爭者區(qū)隔。但競爭者也在采取類似的做法。 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，基于石油市場的特征-資本密集、原料昂貴、標準化大宗產(chǎn)品美孚和其他競爭對手都傾全力與降低成本和提高生產(chǎn)力。行業(yè)內(nèi)企業(yè)都在努力降低成本，使得“成本領(lǐng)先”無法成為維持長期競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略，競爭再次進入瓶頸。美孚USM&R的平衡計分卡 為了打破價格戰(zhàn)的僵局，美孚企圖找到新的成長戰(zhàn)略和差異化的競爭優(yōu)勢。希望能吸引特定的客戶群，開始實行美孚USM&R的平衡計分卡。財務(wù)層面提升投資資本回報率（ROIC）至12%銷售收入成長策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的經(jīng)營收入來源非油類商品的營業(yè)收入及毛利通過有了品牌形象提升客戶利潤貢獻度與同行業(yè)相比的

10、銷售量生產(chǎn)力提升策略維持在行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢與同行業(yè)相比的現(xiàn)金支出現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用現(xiàn)金流量客戶層面讓客戶有愉悅的消費體驗服務(wù)迅速友善的員工獎勵忠誠客戶雙贏的經(jīng)銷關(guān)系協(xié)助經(jīng)銷商提升經(jīng)營能力更多消費性商品內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面確立營銷優(yōu)勢提供非油類的商品和服務(wù)增加對客戶的價值了解客戶市場區(qū)域業(yè)界最佳經(jīng)銷團隊建立作業(yè)優(yōu)勢提升硬件設(shè)備功能改善存貨管理水平做社區(qū)的好鄰居提升環(huán)境品質(zhì)，注意健康健全學習與成長層面訓練有素、士氣高昂的工作團隊組織氣候與企業(yè)目標一致的行動個人成長個人積分卡完成比率員工核心能力與技術(shù)優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導能力整合的觀念戰(zhàn)略性技能完備率科技流程戰(zhàn)略性信息完備率系統(tǒng)建制里程碑在戰(zhàn)略和員

11、工工作之間建立聯(lián)系 當美孚選擇了它的客戶關(guān)系差異化戰(zhàn)略之后,它所面臨的挑戰(zhàn)之一便是如何將其傳統(tǒng)的、以內(nèi)部運作為焦點的組織,轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝獠靠蛻魹榻裹c的組織。這樣的改變不能單靠高層管理人員的報告,而必須向下生根到每一位基層員工的日?；顒?使其了解戰(zhàn)略的內(nèi)涵以及個人須肩負的責任,才能確保戰(zhàn)略的成功。平衡計分卡在這里扮演將高層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工日常作業(yè)活動的橋梁的角色,以使真正的“戰(zhàn)略執(zhí)行者前線后勤的所有員工”能在工作崗位上有效地致力于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。將平衡計分卡與獎勵掛鉤 馬庫爾還在美孚導入了另外一個計劃,使各業(yè)務(wù)單位經(jīng)理的獎金提高到了20% ，NBU員工的獎金中,30%以美孚的績效為基礎(chǔ),70%以N

12、BU的績效為基礎(chǔ)。 服務(wù)公司員工的獎金也是30%以美孚的績效為基礎(chǔ),20%與其他業(yè)務(wù)單位掛鉤,50%與服務(wù)公司的平衡計分卡掛鉤。服務(wù)公司的聯(lián)合考核指標代表了它們在NBU和美孚中能夠影響的目標和結(jié)果。將平衡計分卡與獎勵掛鉤表現(xiàn)不佳表現(xiàn)一般同業(yè)之冠基本薪酬90%90%90%總公司獎金（資本報酬率、盈余成長）0-1%3%-6%10%USM&R(30%)/NBU(70%)05%-8%20%總薪酬(%相較于市場水準)91%98%-104%120%03國內(nèi)案例中國銀行芙蓉支行的績效管理綜合管理部公司業(yè)務(wù)部個人金融部 監(jiān)察部機關(guān)職能部門經(jīng)營性機構(gòu)客戶關(guān)系內(nèi)部控制客戶滿意度工作質(zhì)量重點業(yè)務(wù)信息安全標準和流程操

13、作風險業(yè)務(wù)條線CRM業(yè)務(wù)指導風險防范客戶退出質(zhì)量監(jiān)控黨風建設(shè)企業(yè)文化服務(wù)技能保密工作文檔管理員工培訓中行芙蓉支行的組織結(jié)構(gòu)框架優(yōu)勢01 吸收存款較多02 營業(yè)網(wǎng)點較多03 品牌知名度較高04 高素質(zhì)員工隊伍劣勢01 資產(chǎn)規(guī)模小，低于 同行業(yè)水平02 贏利渠道單一03 資產(chǎn)質(zhì)量較低04 業(yè)務(wù)發(fā)展單一05 員工流失率高中行芙蓉支行經(jīng)營情況SWOT分析機會01 國家經(jīng)濟發(fā)展推動市場對金融服務(wù)需求不斷增加02 央行對金融市場的管制逐步放開威脅01 股份制銀行和外資銀行的成立使競爭加劇02 新型商業(yè)銀行爭奪高素質(zhì)員工中行芙蓉支行經(jīng)營情況SWOT分析01 到2014年各項存款余額突破百萬04 客戶基礎(chǔ)不斷

14、擴大02 多元化發(fā)展05 提高員工歸屬感和滿意度03 資產(chǎn)質(zhì)量根本性好轉(zhuǎn)中行芙蓉支行的戰(zhàn)略目標 根據(jù)中行芙蓉支行的戰(zhàn)略目標，該行構(gòu)建了以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理體系，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個維度建立各個部門的關(guān)鍵績效指標（KPI），再將各部門的指標分解為每個員工的任務(wù)和目標，使每個崗位的工作業(yè)績都圍繞著支行的戰(zhàn)略目標展開。平衡計分卡四個維度指標 財務(wù)、客戶維度方面，分別設(shè)置經(jīng)濟資本、資產(chǎn)質(zhì)量及三大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)（存款業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、客戶基礎(chǔ)）等核心關(guān)鍵指標，引導全行注重窮實客戶基礎(chǔ)，拓展核心存款，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，提升盈利水平。（詳細見下一張PPT)財務(wù)、客戶維度RAROC經(jīng)濟資本E

15、VAROA信貸資產(chǎn)不良率資產(chǎn)質(zhì)量授信資產(chǎn)當期不良率存款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)客戶基礎(chǔ)人民幣存款市場份額外幣存款市場份額客戶金融資產(chǎn)中間業(yè)務(wù)收入增長率中間業(yè)務(wù)收入市場份額單位結(jié)算賬戶公司有效客戶數(shù)個人有效客戶數(shù)個人中高端客戶數(shù)網(wǎng)銀客戶數(shù)平衡計分卡四個維度指標 內(nèi)部流程維度方面，突出網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與聯(lián)動營銷、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、新系統(tǒng)投產(chǎn)、內(nèi)控合規(guī)、文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)與品牌形象等重點工作任務(wù)，引導全行強化基礎(chǔ)建設(shè)，完善內(nèi)控體系，深化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升管理水平。（詳細見下兩張PPT)內(nèi)部流程維度網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與聯(lián)動營銷網(wǎng)點等級管理與公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型聯(lián)動營銷客戶數(shù)和業(yè)務(wù)量落實綜合柜員制大堂經(jīng)理覆蓋率100%自助交易量提升個人貸款同步銷售情況優(yōu)質(zhì)客

16、戶交叉銷售指標完成情況資金業(yè)務(wù)產(chǎn)品推廣情況金融產(chǎn)品營銷推廣情況業(yè)務(wù)創(chuàng)新與科技建設(shè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新新系統(tǒng)投產(chǎn)新產(chǎn)品推廣情況培訓、演練內(nèi)控合規(guī)違法違紀案例嚴重程度案件防控情況內(nèi)控檢查整改完成情況文化服務(wù)與品牌形象客戶投訴品牌管理投訴次數(shù)因服務(wù)質(zhì)量問題導致媒體曝光次數(shù)內(nèi)部信息報送外部新聞媒體發(fā)稿業(yè)務(wù)宣傳平衡計分卡四個維度指標 學習與成長能力維度方面，分別設(shè)置人均凈利潤、企業(yè)文化建設(shè)、績效過程管理、員工持證上崗率等指標，引導全行以良好的企業(yè)文化建設(shè)為載體，不斷提高員工整體素質(zhì)和能力。（詳細見下一張PPT)學習與成長維度學習與成長人均凈利潤員工持證上崗率企業(yè)文化建設(shè)績效過程管理新入行員工從業(yè)資格已通過率創(chuàng)先爭優(yōu)活動員工績效目標表凈利潤/員工人數(shù)問卷調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計： 按照平衡計分卡的四個維度分類設(shè)置相關(guān)指標，每個指標按照重要程度進行打分。分為：非常重要、重要、普通、不重要、非常不重要等五種程度。問卷調(diào)查表發(fā)放情況： 發(fā)出問卷份100份，收回86份。行長級6份，處級干部15份，科級干部28份，普通員工37份。問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計： 對于回收的問卷，根據(jù)不同維度分值的不同，計算每個指標得分的平均值數(shù)據(jù)，根據(jù)計算結(jié)果進行重要性排序。若各指標的得分越高，則權(quán)重就越大。（問卷調(diào)查表見下表）指標權(quán)重的確定問卷調(diào)查結(jié)果維度平均值權(quán)重財務(wù)、客戶7.67572.57%內(nèi)部流程2.25921.36%學習