1、第二章 績效管理工具第一節(jié)目的管理第二節(jié)標(biāo)桿管理第三節(jié)關(guān)鍵績效目的第四節(jié)平衡計(jì)分卡課前思索一、他了解的績效管理工具都有哪些？二、目的管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績效目的法、平衡計(jì)分卡四種戰(zhàn)略性績效管理工具如何進(jìn)展詳細(xì)操作？三、績效管理工具之間的關(guān)系如何？績效管理故事 唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)缺點(diǎn)，需求跳傘，不巧的是，四個(gè)人只需三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對(duì)各個(gè)徒弟進(jìn)展了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自在落體，本人跳下去。于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽？悟空不假思索地答道：“一個(gè)。師傅說，“好，答對(duì)了，給他一把傘。接著又問沙僧，“天上有幾個(gè)月亮？沙僧答道

2、：“一個(gè)。師傅說，“好，也對(duì)了，給他一把傘。八戒一看，心思暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的標(biāo)題出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。 過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了缺點(diǎn)，同樣只需三把傘，師傅如法炮制，再次出題，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？悟空答道：“1949年10月1日。師傅說：“好，給他一把。又問沙僧，“中國的人口有多少億？沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對(duì)了。沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當(dāng)時(shí)暈倒，

3、又一次以自在落體終了游覽。 點(diǎn)評(píng)：故事闡明績效考核目的值的設(shè)定要在員工的才干范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，假設(shè)員工不斷跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工的自信心就喪失了，考核目的也就失去了本來的意義。2022/7/175戰(zhàn)略性績效管理工具的開展進(jìn)程表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目的管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效目的平衡計(jì)分卡20世紀(jì)50年代前20世紀(jì)5070年代20世紀(jì)70年代底80年代初20世紀(jì)80年代關(guān)注經(jīng)營功能在縱向上不斷提升評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向上不斷拓展20世紀(jì)90年代2022/7/176各種戰(zhàn)略性績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡產(chǎn)生時(shí)代50年代以前5070年代80年代90年代以后性質(zhì)人事評(píng)

4、價(jià)工具管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具集大成的理論體系關(guān)注考核（關(guān)注過程）管理、考核（關(guān)注結(jié)果）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）要素指標(biāo)目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵績效指標(biāo)使命、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、方案指標(biāo)（從哪來和特點(diǎn)）上級(jí)確定、指標(biāo)間彼此獨(dú)立、主客觀指標(biāo)結(jié)合根據(jù)組織目標(biāo)上下級(jí)協(xié)商確定、指標(biāo)間彼此獨(dú)立、側(cè)重定量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解、指標(biāo)間彼此獨(dú)立、無前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、采用客觀指標(biāo)有前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、主客觀指標(biāo)結(jié)合第一節(jié)目的管理一、目的管理概述二、目的管理的實(shí)施三、對(duì)目的管理的評(píng)價(jià)目的的意義勝利就等于目的，其他的一切都是這

5、句話的注解 -美國潛能巨匠：伯恩崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活形狀不由今天所決議，它是我們過去生活目的的結(jié)果！目的管理學(xué)習(xí)要點(diǎn)目的管理提出者：德魯克提出時(shí)間：1954年著作：關(guān)注點(diǎn)：任務(wù)和人的需求二者的一致管理思想：目的管理和自我控制人性假設(shè)：員工為中心，人性為本位。管理方式：民主，溝通。內(nèi)涵、特點(diǎn)、實(shí)施、評(píng)價(jià)2022/7/1710一、目的管理概述(一) 目的管理的內(nèi)涵組織使命和義務(wù) 詳細(xì)目的 每個(gè)人的任務(wù)目的管理+自我控制：員工變被動(dòng)為自動(dòng)要我努力我要努力一、目的管

6、理概述(二) 目的管理的特點(diǎn)不同與普通意義上的目的分解、執(zhí)行、監(jiān)視、鼓勵(lì)、懲罰。1. 目的管理是一種根本原那么管理者與員工的共同目的，實(shí)現(xiàn)效率和效果提升。上下級(jí)是協(xié)作關(guān)系。一、目的管理概述(二) 目的管理的特點(diǎn)2. 目的管理是一種責(zé)任目的來源：事業(yè)是什么？將是什么？應(yīng)該是什么？目的是一種承諾、實(shí)現(xiàn)手段和績效規(guī)范。3. 目的管理是一種管理哲學(xué)適用于：任何管理者；任何組織。一、目的管理概述(三) 目的管理的實(shí)際根底1. 科學(xué)管理實(shí)際對(duì)目的管理實(shí)際的奉獻(xiàn)泰勒的義務(wù)觀念本質(zhì)是目的。方案職能與執(zhí)行職能的劃分思想。一、目的管理概述(三) 目的管理的實(shí)際根底2. 管理過程實(shí)際對(duì)目的管理實(shí)際的奉獻(xiàn)二者對(duì)管理職

7、能、方案、目的的論述類似，目的管理重心偏向于結(jié)果。3. 人際關(guān)系學(xué)派實(shí)際對(duì)目的管理實(shí)際的奉獻(xiàn)P39為目的管理體系提供了根本框架。對(duì)目的管理有直接影響：麥格雷戈XY實(shí)際。目的管理的人性假設(shè)是什么？二、目的管理的實(shí)施一目的管理的實(shí)施步驟兩方面的重要內(nèi)容：一是，與員工共同制定便于衡量的目的；二是，定期討論目的完成情況。二、目的管理的實(shí)施一目的管理的實(shí)施步驟1. 方案目的關(guān)鍵詞匯：目的分解共同制定達(dá)成方式方法所需資源時(shí)間安排二、目的管理的實(shí)施一目的管理的實(shí)施步驟2. 實(shí)施目的方案實(shí)施監(jiān)控改良矯正環(huán)境影響3. 評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)現(xiàn)目的預(yù)期目的；緣由分析合理決策4. 反響二、目的管理的實(shí)施二目的管理勝利實(shí)施的關(guān)鍵

8、點(diǎn)1. 選擇最有效的管理風(fēng)格全過程參與式管理小組方式目的時(shí)限權(quán)限資源意見一致目的自我管理控制最少有效。二、目的管理的實(shí)施二目的管理勝利實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)2. 做到組織層次清楚目的管理前提：負(fù)起絕對(duì)責(zé)任目的詳細(xì)責(zé)權(quán)一致組織層次清楚是前提和根底目的體系二、目的管理的實(shí)施二目的管理勝利實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)3.制定有挑戰(zhàn)性的目的4.進(jìn)展及時(shí)的任務(wù)反響思索：中國文化情境下，目的管理有效嗎？三、對(duì)目的管理的評(píng)價(jià)一目的管理的優(yōu)點(diǎn)1. 注重激發(fā)員工內(nèi)在潛力2. 有利于組織目的的實(shí)現(xiàn)3. 有利于改良管理方式和改善組織氣氛二目的管理的缺乏1. 對(duì)目的管理人性假設(shè)的質(zhì)疑2. 實(shí)施目的管理的本錢過高3. 目的及績效規(guī)范難以確定4.

9、 容易導(dǎo)致短視行為三、對(duì)目的管理的評(píng)價(jià)目的管理的課堂實(shí)際作業(yè)根據(jù)目的管理實(shí)際，設(shè)計(jì)班級(jí)績效管理方案。時(shí)間：510分鐘方式：課堂口頭匯報(bào)中心提示：參與管理使命目的分解責(zé)權(quán)一致方式資源自我控制時(shí)間限制。第二章 績效管理工具第一節(jié)目的管理第二節(jié)標(biāo)桿管理第三節(jié)關(guān)鍵績效目的第四節(jié)平衡計(jì)分卡第二節(jié)標(biāo)桿管理一、標(biāo)桿管理概述二、標(biāo)桿管理的實(shí)施三、對(duì)標(biāo)桿管理的評(píng)價(jià)標(biāo)桿管理學(xué)習(xí)要點(diǎn)標(biāo)桿管理產(chǎn)生時(shí)間：20世紀(jì)70年代末80年代初標(biāo)桿管理產(chǎn)生背景緣由：日企成就標(biāo)桿管理首創(chuàng)公司：施樂公司標(biāo)桿管理概念、類型：掌握各個(gè)類型的概念。標(biāo)桿管理的特點(diǎn)標(biāo)桿管理實(shí)施的根本流程；我國標(biāo)桿管理的問題標(biāo)桿管理的優(yōu)缺陷一、標(biāo)桿管理概述(一)

10、 標(biāo)桿管理的內(nèi)涵標(biāo)桿管理是經(jīng)過不斷尋覓和研討同行一流公司的最正確實(shí)際，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)展比較、分析、判別，從而使本人的企業(yè)不斷得到改良，進(jìn)入或趕超一流公司，發(fā)明優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。一、標(biāo)桿管理概述(二) 標(biāo)桿管理的類型1內(nèi)部標(biāo)桿管理。2競爭標(biāo)桿管理。3職能標(biāo)桿管理。4流程標(biāo)桿管理。一、標(biāo)桿管理概述(三) 標(biāo)桿管理的特點(diǎn)1績效比較和超越貫穿于整個(gè)標(biāo)桿管理的一直。2標(biāo)桿通常是最正確實(shí)際或者最優(yōu)規(guī)范。二、標(biāo)桿管理的實(shí)施一標(biāo)桿管理實(shí)施的根本流程階段1：方案。哪個(gè)流程？哪個(gè)目的公司？什么方法搜集資料？2：分析。確定績效差距；擬定績效規(guī)范。3：整合。標(biāo)桿管理交流與認(rèn)同；確立部門目的。4：行動(dòng)。制

11、定行動(dòng)方案，實(shí)施行動(dòng)-監(jiān)控進(jìn)展。5：完成。處于領(lǐng)先；整合活動(dòng)；調(diào)校標(biāo)桿。二、標(biāo)桿管理的實(shí)施一標(biāo)桿管理實(shí)施的根本流程步驟第一步確認(rèn)標(biāo)桿管理目的?？傮w最優(yōu)；準(zhǔn)那么有效。第二步確定比較目的。第三步搜集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。找差距，定目的。根底第四步系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改良。這是關(guān)鍵和精華。第五步評(píng)價(jià)與提高。二、標(biāo)桿管理的實(shí)施二我國標(biāo)桿管理中存在的問題(1)標(biāo)桿主體選擇缺陷。產(chǎn)業(yè)內(nèi)還是產(chǎn)業(yè)外選擇？(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。隱性知識(shí)制度機(jī)制流程活動(dòng)(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。團(tuán)隊(duì)有：實(shí)踐操作者。(4)過程調(diào)整的缺陷。漸進(jìn)的、系統(tǒng)的過程。(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。創(chuàng)新速度的超越。三、對(duì)標(biāo)桿管理的評(píng)價(jià)一標(biāo)桿管理的優(yōu)點(diǎn)

12、標(biāo)桿管理有助于改善績效：超越機(jī)制，繼續(xù)提升標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長久開展：激發(fā)潛力。標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織：本質(zhì)在知識(shí)獲取、傳送、發(fā)明。三、對(duì)標(biāo)桿管理的評(píng)價(jià)二標(biāo)桿管理的缺乏標(biāo)桿管理是一種片段式的、漸進(jìn)的管理工具。由于一切的業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)和詳細(xì)的任務(wù)都可以作為比較的對(duì)象，都可以實(shí)施標(biāo)桿管理。很多組織在實(shí)施標(biāo)桿管理的時(shí)候，不一定能從整體最優(yōu)的角度出發(fā)實(shí)施標(biāo)桿超越。美孚石油的標(biāo)桿管理35案例分析2021年，?？松梨诠救赇N售額為4428.5億美圓，比2007年增長19%;位居全球500強(qiáng)第一位。 2021年公司年利潤452億美圓;同樣位居全球500強(qiáng)第一位。人均產(chǎn)值為193萬美圓，約為中國石化的

13、50倍。而讓美孚公司獲得如此驕人業(yè)績的關(guān)鍵，在于其實(shí)施的標(biāo)桿管理。 36 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達(dá)670億美圓，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進(jìn)取心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是他們?cè)?992年初做了一個(gè)調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)本人的新空間。3738發(fā)現(xiàn)問題 1992年美孚公司訊問了效力站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者以為價(jià)錢是最重要的，其他的80%想要：能提供協(xié)助的友好員工、快捷的效力和對(duì)他們的消費(fèi)忠實(shí)予以認(rèn)可。美孚案例39定標(biāo) 公司由不同部門人員組建了3個(gè)

14、團(tuán)隊(duì)，分別以速度運(yùn)營、淺笑客戶效力、安撫顧客忠實(shí)度命名，以經(jīng)過對(duì)最正確實(shí)際進(jìn)展研討作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶領(lǐng)會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。美孚案例40 速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司，仔細(xì)察看了Penske如何為經(jīng)過快速通道的賽車加油。美孚案例對(duì)標(biāo)141 淺笑小組調(diào)查了卡爾頓賓館的各個(gè)效力環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客稱心度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘刻：本人的使命就是照顧客人，使客人溫馨。對(duì)標(biāo)2美孚案例42 安撫小組到家居倉儲(chǔ)去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有努力于任務(wù)的員工就不能夠得到終身客戶。這意味著企業(yè)要

15、把時(shí)間和精神投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。安撫小組把“家庭倉庫公司作為標(biāo)桿。對(duì)標(biāo)3美孚案例43行動(dòng) 美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和測試維持友好效力的系統(tǒng)。“友好效力的初期報(bào)答是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。 美孚案例美孚構(gòu)成了新的加油站概念“友好效力。標(biāo)桿管理的要點(diǎn)羅伯特J哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學(xué)院客座教授，標(biāo)桿管理的資深專家。44案例點(diǎn)評(píng) 為獲得最好的結(jié)果，實(shí)施標(biāo)桿管理需求留意這樣幾個(gè)方面： 首先，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)踐操作的人，假設(shè)沒有這些人的參與，那么以改良流程為目的的任何自動(dòng)措施都不會(huì)勝利。然后就是需求一步步地勾勒出直接涉及

16、顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，能協(xié)助公司在著手進(jìn)展標(biāo)桿管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。45 有明晰的目的之后對(duì)最正確實(shí)際的廣泛搜索并不用然要破費(fèi)大筆的開銷和時(shí)間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時(shí)間，察看定向課程、提問以及后來打搜集了一些細(xì)節(jié)性的信息。 46對(duì)作為標(biāo)桿的公司進(jìn)展標(biāo)桿管理比較的最正確場所不是在公司總部，而是在消費(fèi)效力的第一線。經(jīng)過察看第一線員工是如何處理日常任務(wù)中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效任務(wù)流程、態(tài)度和行為的第一手資料。47對(duì)標(biāo)桿管理戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)是一個(gè)需求長期努力的漸進(jìn)過程。需求在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)展

17、大量投資。在Mobil開展其“友好效力時(shí)，并沒有指望效果能在一夜間顯示出來。它征求從高層指點(diǎn)到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，向雇員們闡明“怎樣和“為什么這樣任務(wù)，并花幾個(gè)月的時(shí)間制定了一整套關(guān)于雇傭、培訓(xùn)和衡量顧客反響的合理方法。 4849行業(yè)外對(duì)標(biāo)美孚石油開展新的增長空間目的制定規(guī)劃階段分析階段綜合階段行動(dòng)階段見效階段顧客的需求20%價(jià)錢重要80%想要三件同樣的東西1.快捷的效力2. 友好員工3. 忠實(shí)度予以認(rèn)可1.速度 潘斯科2.淺笑 卡爾頓酒店3.安撫 家庭倉庫公司50選擇學(xué)習(xí)標(biāo)桿 1.確定比較目的誰 2.分析差距，制定規(guī)范學(xué)什么 3.制定行動(dòng)方案如何學(xué) 4.評(píng)價(jià)與提高調(diào)校標(biāo)桿結(jié)合本人思索第二

18、章 績效管理工具第一節(jié)目的管理第二節(jié)標(biāo)桿管理第三節(jié)關(guān)鍵績效目的第四節(jié)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效目的學(xué)習(xí)要點(diǎn)時(shí)間：二十世紀(jì)80年代背景：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合關(guān)注點(diǎn)：行為和目的達(dá)成并重企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程和活動(dòng)關(guān)鍵績效目的內(nèi)涵關(guān)鍵績效目的建立的步驟關(guān)鍵績效目的的評(píng)價(jià)第三節(jié)關(guān)鍵績效目的一、關(guān)鍵績效目的概述二、關(guān)鍵績效目的體系的實(shí)施三、目的權(quán)重與員工責(zé)任四、對(duì)關(guān)鍵績效目的的評(píng)價(jià)第三節(jié)關(guān)鍵績效目的一、關(guān)鍵績效目的概述二、關(guān)鍵績效目的體系的實(shí)施三、目的權(quán)重與員工責(zé)任四、對(duì)關(guān)鍵績效目的的評(píng)價(jià)一、關(guān)鍵績效目的概述一 關(guān)鍵績效目的的內(nèi)涵關(guān)鍵績效目的是指將組織戰(zhàn)略目的經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的、具有可操作性的、用以衡量組織

19、戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性目的體系。目的：建立一種機(jī)制，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程與活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)繼續(xù)競爭優(yōu)勢。中心思想：“二八原那么。一、關(guān)鍵績效目的概述一 關(guān)鍵績效目的的內(nèi)涵把握三個(gè)方面1. 關(guān)鍵績效目的是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性目的體系：戰(zhàn)略導(dǎo)向；關(guān)鍵性影響。2關(guān)鍵績效目的反映的是最可以有效影響組織價(jià)值發(fā)明的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素3關(guān)鍵績效目的表達(dá)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目的有增值作用的可衡量的績效目的體系一、關(guān)鍵績效目的概述二 關(guān)鍵績效目的的類型1. 按照關(guān)鍵績效目的層次劃分：組織、部門、個(gè)人2. 按照關(guān)鍵績效目的性質(zhì)劃分財(cái)務(wù)目的：經(jīng)濟(jì)價(jià)值衡量運(yùn)營目的：運(yùn)作流程衡量效力目的：效力態(tài)度衡量管理目的：日常管理效率一、關(guān)鍵

20、績效目的概述三基于關(guān)鍵績效目的的績效目的體系圖2-3 基于KPI的績效目的體系二、關(guān)鍵績效目的體系的實(shí)施圖2-4 基于KPI的績效目的體系的建立步驟二、關(guān)鍵績效目的體系的實(shí)施一確定關(guān)鍵勝利領(lǐng)域P52這個(gè)企業(yè)為什么會(huì)獲得勝利，勝利依托的是什么；在過去那些勝利要素中，哪些可以使企業(yè)在未來繼續(xù)獲得勝利，哪些會(huì)成為企業(yè)勝利的妨礙；企業(yè)未來追求的目的是什么，未來勝利的關(guān)鍵要素是什么。關(guān)鍵績效目的體系通常采用畫魚骨圖方法建立二、關(guān)鍵績效目的體系的實(shí)施二確定關(guān)鍵績效要素P52每個(gè)關(guān)鍵勝利領(lǐng)域包含的內(nèi)容是什么；如何保證在該領(lǐng)域獲得勝利；達(dá)成該領(lǐng)域勝利的關(guān)鍵措施和手段是什么；達(dá)成該領(lǐng)域勝利的規(guī)范是什么二、關(guān)鍵績

21、效目的體系的實(shí)施三確定關(guān)鍵績效目的P53三個(gè)原那么1)目的的有效性2)目的的重要性3)目的的可操作性二、關(guān)鍵績效目的體系的實(shí)施四構(gòu)建組織關(guān)鍵績效目的庫P53某制造企業(yè)的組織級(jí)關(guān)鍵績效目的匯總表例如關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)秀制造質(zhì)量控制來料批次通過率次品廢品減少率成本單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率交貨準(zhǔn)時(shí)交貨率市場領(lǐng)先市場份額目標(biāo)市場占有率銷售增長率銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性銷售計(jì)劃完成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展效率技術(shù)支持新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)核心技術(shù)的地位設(shè)備維修平均時(shí)間與競爭對(duì)手產(chǎn)品對(duì)比分析國產(chǎn)化國產(chǎn)化的費(fèi)用節(jié)約率國產(chǎn)化率客戶服務(wù)響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度問題及時(shí)答復(fù)率主動(dòng)服務(wù)客戶拜訪計(jì)劃完成

22、率客戶拜訪效率產(chǎn)品售后調(diào)查及時(shí)性服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量問題處理及時(shí)性質(zhì)量問題處理成本二、關(guān)鍵績效目的體系的實(shí)施五確定部門KPI和PI 部門績效目的由KPI和PI構(gòu)成。KPI絕大部分來源于組織KPI的分解或承接，部分來源于部門本身獨(dú)有的目的。 PI來源于流程、制度或部門職能。 關(guān)鍵績效目的能承接的由一個(gè)部門承接；不能承接的需求分解為多個(gè)部門分擔(dān)。二、關(guān)鍵績效目的體系的實(shí)施六確定個(gè)人KPI和PI 個(gè)人績效目確實(shí)定方式同部門關(guān)鍵績效目的的設(shè)計(jì)思緒一樣。其中，普通績效目的來源于職位職責(zé)，部分來源于部門普通績效目的的承接和分解。 三、目的權(quán)重與員工責(zé)任通常一個(gè)崗位的關(guān)鍵績效目的的數(shù)量控制5-10個(gè)。目的過少能夠?qū)?/p>

23、致重要重要任務(wù)遭到忽略，目的過多能夠出現(xiàn)目的反復(fù)景象，并且能夠分散員工的留意力。每個(gè)目的權(quán)重普通不高于30%，但是也不能低于5%圖2-10關(guān)鍵績效目的權(quán)重在不同層級(jí)員工中的分配三、目的權(quán)重與員工責(zé)任不同層級(jí)，不同職能部門關(guān)鍵績效目的類型不同。圖2-11關(guān)鍵績效目的權(quán)重在不同職能員工中的分配四、對(duì)關(guān)鍵績效目的的評(píng)價(jià)一關(guān)鍵績效目的的優(yōu)點(diǎn)1關(guān)鍵績效目的強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性2有利于組織績效與個(gè)人績效的協(xié)調(diào)一致3有利于抓住關(guān)鍵任務(wù)。四、對(duì)關(guān)鍵績效目的的評(píng)價(jià)二關(guān)鍵績效目的的缺乏1關(guān)鍵績效目的的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明確2關(guān)鍵勝利領(lǐng)域相對(duì)獨(dú)立，各個(gè)領(lǐng)域之間短少明確的邏輯關(guān)系3關(guān)鍵績效目的對(duì)績效管理系統(tǒng)的牽引方向不明確4關(guān)鍵績效

24、目的過多的關(guān)注結(jié)果，而忽視了對(duì)過程的監(jiān)控案 例 ：華 為 公 司 的 公 司 級(jí) K P I華 為 公 司 是 較 早 實(shí) 施 K P I 考 核 體 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 級(jí) K P I 為 ：組 織 增 幅 銷 售 收 入 及 增 長 率人 均 創(chuàng) 利 人 均 凈 利 潤成 本 控 制 產(chǎn) 品 銷 售 成 本 率 下 降 率顧 客 滿 意 顧 客 滿 意 度logistank具有競爭力的本錢技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資維護(hù)及時(shí)有效的售后效力產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶情愿選擇功能強(qiáng)大能滿足需求且價(jià)錢有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可繼續(xù)開展技術(shù)的可繼續(xù)開展公司的可繼續(xù)開展客戶需求及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后效力華為的客戶價(jià)值發(fā)明網(wǎng)絡(luò)和管理重點(diǎn)