1、選擇適宜的績效衡量目的體系2004年12月24日主要內(nèi)容為什么需求績效管理重新的思索什么是績效管理簡單的回想如何建立績效管理體系美世的觀念幾種典型的績效管理體系構(gòu)建方案以平衡計分卡為根底的績效管理體系以關(guān)鍵價值驅(qū)動要素為根底的績效管理體系為什么需求績效管理重新的思索企業(yè)能夠碰到的典型問題我們聽到的聲音“流于方式，主管和員工都沒有仔細對待企業(yè)能夠碰到的典型問題我們聽到的聲音“ 評價完全是主管的客觀判別，沒有任何的客觀規(guī)范。即使是公司訂立的規(guī)范，也沒人仔細執(zhí)行企業(yè)能夠碰到的典型問題我們聽到的聲音“企業(yè)實行強迫排序時，主管經(jīng)常讓下屬員工輪番坐莊，反正誰也不得罪企業(yè)能夠碰到的典型問題我們聽到的聲音“過

2、于復雜，每年都要投入大量的時間，可是好似也看不到什么效果企業(yè)能夠碰到的典型問題我們聽到的聲音“如何將績效結(jié)果運用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)能否有效運轉(zhuǎn)？來自美世美國的一項調(diào)查研討闡明，只需約34%的受訪企業(yè)以為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的在那些以為績效管理不勝利的企業(yè)中，將以下兩個要素排在了首位：高管成員沒能充分參與績效規(guī)范的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效資料來源：Mercer Human Resource Consulting, 2002 PM Survey (US practices)什么是績效管理簡單的回想3P模型中的為績效付薪績效管理和為績效付薪薪酬

3、Compensation目的設(shè)定Objective Setting績效審核Performance Review崗位廓清Role Clarification崗位評價Position Evaluation員工開展 Person Development績效管理是一個在如下三個層面對績效進展定義、衡量、評價、提升和鼓勵的流程：公司部門事業(yè)部、部門或團隊個人績效管理通常被作為一種工具用以:在人員提升、工資增長、績效獎金的發(fā)放等方面協(xié)助決策協(xié)助員工個人開展，并提升其績效程度什么是績效管理？從績效評價到績效管理績效管理不只是一套績效評價體系. 績效評價績效管理焦點在未來焦點在如今焦點在過去您以前曾做過什么？

4、您可以做什么？您獲得了什么？績效管理的主要步驟 管理員工的績效是一個繼續(xù)循環(huán)的過程公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評價組織績效評價360度評價 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改良方案培訓開展 制定公司、部門、個人目的更新崗位職責察看與紀錄中期評價指點與反響方案管理績效績效評價績效反響與結(jié)果運用Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize如何建立績效管理體系美世公司關(guān)于建立績效管理體系的根本思緒設(shè)計思緒建立在四個中心原那么上，用

5、以支持各級目的的一致性，并保證人員的參與目的性透明性平衡性發(fā)明價值整合的績效管理體系 高績效組織愿景使命中心價值觀戰(zhàn)略思索的要點：來自于各方要素的綜合思索愿景使命中心價值觀發(fā)明價值 -為個人、團隊、組織和客戶平衡性目的性透明性業(yè)務(wù)管理層期望戰(zhàn)略操作簡便一致的鼓勵戰(zhàn)略員工參與和員工承諾高績效環(huán)境和職業(yè)空間目的考核管理才干和管理層承諾個人績效管理體系框架關(guān)鍵績效目的體系考核重點結(jié)果運用考核關(guān)鍵績效目的KPIs，主要關(guān)注任務(wù)結(jié)果績效獎金短期鼓勵長期鼓勵考核關(guān)鍵勝任才干目的KCIs，主要關(guān)注任務(wù)過程根本工資員工開展：培訓與開展、人事提升等個人績效管理體系關(guān)鍵勝任才干目的體系系統(tǒng)組成+ 高層管理人員的參

6、與 員工的參與和自我管理 明晰的信號：差的績效是不能允許的 繼續(xù)的溝通和培訓績效的流程與當前的業(yè)務(wù)方案和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個人的績效要素和公司的價值觀與優(yōu)先順序相結(jié)合偏重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為 偏重于強化技藝繼續(xù)的和多方的溝通與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合簡單的文本 延續(xù)的工程運用技術(shù)減少行政任務(wù)流程評價流程漸進的改善而不是完全改動不要每年改動全部內(nèi)容Commitment高度參與Alignment與戰(zhàn)略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement繼續(xù)改善績效管理的關(guān)鍵勝利要素建立在平衡計分卡根底上的績效管理體系傳統(tǒng)的

7、財務(wù)目的體系財務(wù)目的可以分為幾個大類，例如：收益性目的平安性目的流動性目的效率性目的生長性目的等等最為常用的目的包括:稅后凈利潤投資報答率績效管理方式的變革雙記賬法管理睬計平衡計分卡BSC15世紀 19世紀 20世紀末 戰(zhàn)略運作提高運作競爭優(yōu)勢行業(yè)比較股東價值流程再造勝任力/才干6Sigma客戶稱心財務(wù)平衡計分卡Balanced Scorecard - BSC的產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學院Robert S KapIan和David P Norton兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法(主要是財務(wù)評價方法)的弊端而設(shè)計的。這種能綜合調(diào)查財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目的，外部和內(nèi)部績效評

8、價，對結(jié)果和過程的衡量，管理績效和運營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合運營情況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營過程、學習和生長4個方面來綜合衡量企績效效，不僅經(jīng)過財務(wù)視角堅持了對短期績效的關(guān)注、而且也提示了如何堅持長期的績效程度。但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量目的和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)絡(luò)時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的宏大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。平衡計分卡是一個可以協(xié)助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具要獲得出色的財

9、務(wù)情況，我們應(yīng)該向股東展現(xiàn)什么？要使得我們的客戶稱心，我們必需在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應(yīng)如何堅持學習和開展的才干？為了達成我們的愿景，我們必需如何出如今客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目的衡量目的規(guī)范行動方案財務(wù)目的衡量目的規(guī)范行動方案內(nèi)部流程建立目的衡量目的規(guī)范行動方案目的學習與開展市場與客戶衡量職標規(guī)范行動方案目的是方案、溝通和評價組織績效目的和結(jié)果的工具將超前性目的和滯后性目的相結(jié)合起來協(xié)助公司戰(zhàn)略方案的實施經(jīng)過確認客戶稱心度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)，協(xié)助公司讓員工專注于客戶稱心度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)確認那些關(guān)鍵的、公司必需獲得突破的內(nèi)部流程為改善人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程提供根本框架

10、作為設(shè)定員工績效目的和薪酬程序的根底為區(qū)別普通績效和突出績效者提供根據(jù)整合點平衡計分卡的益處操作性方案預算員工目的每月任務(wù)匯報獎勵戰(zhàn)略方案繼續(xù)性改良BalancedScorecard平衡計分卡不是一個獨立的工程，它可以整合企業(yè)管理的各個方面我們的投資人如何以為我們財務(wù)上的勝利？導致更高的投資報答要實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣出如今我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人稱心，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣堅持我們學習和創(chuàng)新的才干？給我們的客戶帶來更高的價值，而這.創(chuàng)新并建立我們的中心競爭力和效率我們員工需求的知識、才干和系統(tǒng)CustomerFinancial遠景 Learn

11、ing & Innovation假設(shè)他想建立正確的中心競爭力，他必需改善他的業(yè)務(wù)流程，而這將導致客戶稱心度的提高，并最終導致投資人稱心度的提高效力質(zhì)量客戶關(guān)系市場位置客戶保管ROE利潤率現(xiàn)金流價值發(fā)明質(zhì)量消費率團隊風險管理員工培訓人才開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)員工稱心度Internal Process平衡計分卡的力量在于四種類型的目的的整合遠景確定公司將向哪里去關(guān)鍵勝利要素確保要想勝利我們必需做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達那里，并選擇獲得中心競爭力的方法財務(wù)目的客戶目的內(nèi)部流程目的關(guān)鍵績效目的創(chuàng)新學習明晰表述公司該如何做好平衡計分卡必需將公司的遠景變成可衡量的、可執(zhí)行的目的遠景:經(jīng)過客戶細分獲得市場的指點位

12、置戰(zhàn)略主題全球生長客戶細分人才創(chuàng)新性方案關(guān)鍵績效目的收入增長利潤市場份額客戶效力指點交叉銷售率過失率訂單反映速度產(chǎn)品培訓績效優(yōu)秀員工保管率財務(wù)客戶內(nèi)部流程組織學習關(guān)鍵勝利要素擴展收入組合添加利潤率滲入目的市場添加客戶稱心度多產(chǎn)品交叉銷售準確和高效的定購流程加深產(chǎn)品知識吸引和保管最好員工平衡計分卡不是一系列目的的簡單組合，而是將公司遠景轉(zhuǎn)變成為行為的工具SAMPLE業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵績效目的目的實踐完成情況什么是他關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點要想勝利，那些領(lǐng)域他必需做好？如何確定他能否勝利？目的或績效規(guī)范是什么？實踐完成情況如何?當前財務(wù)財務(wù)結(jié)果:財務(wù):客戶客戶開展:客戶:長期內(nèi)部內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學

13、習創(chuàng)新學習:創(chuàng)新學習:目的應(yīng)該明晰的表達出遠景確定關(guān)鍵勝利要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后目的應(yīng)該結(jié)合在一同每個目的的目的應(yīng)該被明晰設(shè)定評價實踐評價結(jié)果財務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學習:有效的平衡計分卡應(yīng)該包括以下全過程建立平衡計分卡的典型步驟開發(fā)平衡計分卡的模版回想并確認公司遠景與戰(zhàn)略確定公司的關(guān)鍵勝利要素確定關(guān)鍵的績效衡量目的建立績效目的確定績效跟蹤的要求確認部門的運營戰(zhàn)略確認部門與公司平衡計分卡的關(guān)聯(lián)確定部門的關(guān)鍵勝利要素確定部門的關(guān)鍵績效目的建立績效目的確定績效跟蹤的要求戰(zhàn)略性規(guī)劃操作性規(guī)劃管理匯報關(guān)系預算管理企業(yè)溝通繼續(xù)流程改良技術(shù)運營目的設(shè)定績效管理鼓勵在績效管理的框架下，開發(fā)個人的平衡計分卡

14、，并與部門和公司的平衡計分卡相一致在管理層中宣貫平衡計分卡的理念，并廣為接受確定工程團隊和詳細角色確定平衡計分卡的實施范圍公司、部門確定工程實施方案的時間表和所需資源確定整合要點確定顧問資源的角色例如作為主導者或是培訓者制定平衡計分卡實施方案開發(fā)公司的平衡計分卡開發(fā)事業(yè)部/部門的平衡計分卡整合平衡計分卡分解到團隊或個人協(xié)助高管層共同開發(fā)協(xié)助關(guān)鍵業(yè)務(wù)擔任人共同開發(fā)小組會議方式與人力資源部、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部門和技術(shù)部門共同完成管理者和員工共同完成與工程組織者的溝通高管人員方談建立在關(guān)鍵價值驅(qū)動要素根底上的績效管理體系在2004年11期的中文版上發(fā)表了一篇文章“Coming up short on

15、 non-financial performance measurements *走出非財務(wù)目的的誤區(qū)，文中論述了企業(yè)在進展績效管理時的四大誤區(qū)：不能在目的和企業(yè)戰(zhàn)略之間建立關(guān)聯(lián)不能對這種關(guān)聯(lián)進展驗證未能設(shè)立適宜的目的錯誤的進展衡量Christopher D. Ittner and David F. Larcker目的設(shè)定的演化年度預算規(guī)范的 / 繼續(xù)的提升戰(zhàn)略性里程碑同行業(yè)比較投資者期望關(guān)鍵價值驅(qū)動要素模型是對注重投資者期望的回歸價值驅(qū)動的績效管理模型是用來將一切的管理決策與流程均與股東價值嚴密相連發(fā)明價值選擇適宜的衡量目的正合規(guī)范與流程保證目的的達成到達目的股東目的的達成企業(yè)規(guī)劃匯報與溝通

16、資源調(diào)配目的運營決策目的戰(zhàn)略企業(yè)流程薪酬鼓勵與股東價值一致總體股東報答Price to EarningsPrice to Cash FlowMarket to Capital Market Value AddedEconomic Value AddedCash Value AddedCash Flow Return on InvestmentReturn on Net AssetsReturn on Gross AssetsReturn on EquityOperating Profit (after-tax)Operating Cash FlowEarnings before Interes

17、t and TaxesVolumePrice Cost ManagementSales MarginMarket shareMarket growthRole in marketCompetitor actionsCustomer requirementsSupply/demandProduct mixDifferentiation R&D, Labor, Materials, Overhead, SG&A, DepreciationSupply conditionsLabor marketsCapacity utilizationProductivitySales/Labor costsWo

18、rking Capital Fixed Assets Debt/Equity StructureInventoryReceivablesPayablesCash價值發(fā)明目的價值驅(qū)動要素可控要素運作性驅(qū)動要素投資性驅(qū)動要素Net AssetsCost of CapitalNew InvestmentsProject ManagementPlant/Equipment Upgrades高管層一線經(jīng)理目的影響程度價值發(fā)明金字塔例如IT團隊可以影響到股東價值營業(yè)額運營利潤率推向市場的速度流動資產(chǎn)凈值資本性支出資本的本錢現(xiàn)金利潤支持運營的投資貼現(xiàn)率價值決議要素目的IT 利潤和價值驅(qū)動要素詳明數(shù)量工程的大

19、小提供效率的工程 (如：平臺和運用率)新產(chǎn)品現(xiàn)有客戶的新市場和區(qū)域推向市場的速度e-銷售銷售本錢客戶效力本錢產(chǎn)品開發(fā)本錢內(nèi)部和外部采購本錢員工管理本錢 (如：工資核算、福利和人力資源信息系統(tǒng))運營現(xiàn)金流利潤驅(qū)動要素關(guān)鍵價值驅(qū)動要素的分解范例HR工程產(chǎn)品質(zhì)量消費財務(wù)物流ITKRA #1KRA #2KPI #1KPI #2KPI #3KPI #1KPI #2KPI #3事業(yè)部/部門目的集Section 1Section 2Section 3Section 4Section 5Section 6KRA #3KPI #1KPI #2KPI #3KRA #4KPI #1KPI #2KPI #3公司目的運用目的分解流程，將公司目的分解到部門的KRA和詳細的KPIs降低本錢 消費本錢降低 $30 Million降低庫存 $20 MillionKRA運營驅(qū)動要素Responsibilities消費減少庫存量更好的預算與方案實施及時庫存管理降低