1、員工培訓與開發(fā)問題：組織為什么要進行員工的培訓呢？個人：有利于個人職業(yè)的發(fā)展，個人技能和能力的提升。企業(yè)：彼得圣吉：“未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。”勝任力冰山模型深層特征是決定人們的行為及表現(xiàn)的關鍵因素知識可見的 技能 外顯的 社會角色 自我概念 特 質(zhì) 深藏的 動 機 內(nèi)隱的案例 A集團公司是一家生產(chǎn)電動控制和通訊設備的大型企業(yè)，主要由電動控制子公司和通訊設備子公司組成，集團公司總部設在北京。公司共有12000名員工，其中有一半在總部，其他則服務員公司設在深圳、?？诘拇笮凸S。此外，由于部分設備銷往國外，公司在古巴和澳大利亞還設有服務機構(gòu)。集團公司對員工培訓和開發(fā)工

2、作一直很重視。不過，公司過去培訓形式比較單一，2006年集團公司對員工的培訓都以課堂教學的方式進行，主講人員是公司內(nèi)部的12名培訓師。公司在培訓方面遇到的一個大問題是，不在總部工作的員工很難有機會參加這些培訓。同年，還有28%的人在報名參加培訓后卻因與工作時間沖突而取消了培訓。 為了能使更多人接受培訓，集團公司負責員工學習和發(fā)展的部門開始考慮增加與外界培訓機構(gòu)的合作，并且在培訓方法上進行改革。 培訓部門通過考察外企成熟的培訓經(jīng)驗，建立了自己的培訓流程，并借鑒了業(yè)界最流行的培訓項目，課程和師資也開始正規(guī)化管理。一段時間后，公司的培訓投入太大，參訓人員普遍感覺現(xiàn)場培訓效果較好，但是實際能力卻不見提

3、高；也有的員工反映培訓學到的東西和業(yè)務的聯(lián)系不大，很少有應用的機會甚至根本無處可用；另外，一些員工總是對公司提供的培訓提不起興趣，認為公司組織培訓完全是出于公司的利益考慮，對個人的能力提升和職業(yè)發(fā)展幫助不大。請問：A公司的培訓開發(fā)體系為什么沒能取得所期待的效果？本專題內(nèi)容；培訓與開發(fā)的含義培訓與開發(fā)的意義和原則培訓與開發(fā)的分類培訓開發(fā)工作的具體實施步驟培訓開發(fā)的方法 第一節(jié) 培訓與開發(fā)概述一、培訓與開發(fā)的含義： 是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活

4、動。 二、員工培訓與開發(fā)的意義 改善企業(yè)績效提高滿足感和安全水平提高競爭優(yōu)勢建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象三、培訓與開發(fā)的原則服務戰(zhàn)略原則目標原則差異化原則激勵原則效益原則四、培訓與開發(fā)的分類 1、按照培訓對象不同，分為新員工培訓和在職員工培訓2、按照培訓形式不同，可以分為在職培訓和脫產(chǎn)培訓3、按照培訓性質(zhì)不同，可以分為傳授性培訓和改變性培訓4、按照培訓內(nèi)容不同，可以分為知識性培訓、技能性培訓和態(tài)度性培訓培訓前的準備 培訓的設計與實施培訓遷移培訓評估和反饋 一般來說，培訓與開發(fā)要按照下面的程序來進行：第二節(jié) 培訓與開發(fā)工作的具體實施某組織培訓實施案例第二節(jié) 企業(yè)員工培訓模型的構(gòu)建人員培訓目的和意義組

5、織人員培訓的目的在于:使每位人員都能明確自己的任務、目標；提高工作所需的技能；不斷更新知識結(jié)構(gòu)和觀念；在實踐中能充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務水平和業(yè)績水平，以達到一流人員的標準;增強他們在業(yè)務上的成就感和專業(yè)上的滿足感，使自己得到充分的發(fā)展并為組織創(chuàng)造最大的價值。某組織培訓實施案例培訓策略的制定與培訓的實施程序組織發(fā)展戰(zhàn)略組織培訓策略具體的培訓 計劃培訓準備評估培訓的實施計劃過程執(zhí)行過程調(diào)整某組織培訓實施案例人員培訓中的責任劃分組織高層：計劃過程-組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織業(yè)務目標、組織培訓策略和目標中層主管：計劃過程-部門的發(fā)展計劃、業(yè)務目標、培訓計劃和目標培訓主管：計劃過程和執(zhí)行過程-組

6、織的培訓策略、培訓計劃和目標、培訓實施及評估受訓人員：在主管的協(xié)助下，結(jié)合崗位要求及個人生涯規(guī)劃制定個人長期和短期培訓計劃。某組織培訓實施案例長期培訓計劃參照組織的發(fā)展目標參照部門的發(fā)展計劃擬出主要工作目標并與主管研究擬定主要培訓目標并與主管研究與主管共同制定培訓計劃確立評價標準，定時檢查實際情況并進行修正注：長期培訓計劃應與組織發(fā)展戰(zhàn)略和人員生涯規(guī)劃相結(jié)合。某組織培訓實施案例短期培訓計劃參考組織成員目前和期望的工作表現(xiàn)認定課程并起草培訓計劃安排與主管會面并討論個人培訓計劃草案落實培訓計劃并交主管批準實踐已批準的計劃并在完成課程后與主管評估培訓的成效注：短期培訓計劃應與部門工作計劃和人員績效情

7、況相結(jié)合。某組織培訓實施案例培訓準備和實施培訓地點選擇培訓設備準備培訓行政安排課程設計/教材選擇教師的培養(yǎng)和選擇培訓計劃培訓準備評估培訓的實施培訓開始培訓進行培訓結(jié)束某組織培訓實施案例培訓評估目的：檢查培訓效果是否達到預期的目標，并通過評估結(jié)果對培訓策略、培訓目標和培訓計劃進行適當調(diào)整。方式：一級評估-受培訓者在培訓結(jié)束時直接反饋意見二級評估-通過在培訓過程中的各種形式的考核、測驗，檢查受培訓者接受培訓的效果三級評估-通過觀察或測試的手段檢查受培訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用以及其業(yè)績行為的改善四級評估-綜合、統(tǒng)計培訓為組織業(yè)務成長帶來的影響和回報某組織培訓實施案例作業(yè)： 請針對廣東金

8、融學院后勤服務中心的食宿部門（包括飯?zhí)?）制作一份培訓計劃。包括培訓的目的、需求分析、培訓目標、培訓方案、實施方法選擇、效果評估措施等內(nèi)容。 組織屬性與員工培訓 組織規(guī)模與人員培訓 中小組織由于組織領導認識不到位、缺乏與培訓相配套的制度以及培訓預算的約束，常常不能對培訓工作進行科學的管理。 大型組織由于其經(jīng)費相對雄厚，除了要保證培訓費用外，重點應在完善和規(guī)范人員培訓系統(tǒng)上下功夫，建立起保證培訓有效性的各項制度，培訓文化的建立也是非常重要。組織發(fā)展階段與人員培訓在創(chuàng)業(yè)初期，組織人數(shù)有限。當組織有了穩(wěn)定發(fā)展后，隨著業(yè)務的成長，對管理團隊的管理技能與觀念進行深入的培訓。當組織完成規(guī)模擴張，就需要提煉

9、自己的核心競爭力，推動組織中每一個人員把自己的工作同組織的目標緊密結(jié)合起來，從根本上提高組織的素質(zhì)。 此時的培訓重點應在建設組織文化上，將組織長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個人員中去。 組織成員職業(yè)生涯發(fā)展階段與人員培訓 在初期階段，組織的培訓任務主要是同化工作。逐漸地使人員的個人愿望與組織的共同愿望相接近。這時的培訓工作通常是對他們進行入職教育，內(nèi)容一般都有包括本組織的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和奮斗目標、組織文化、各種規(guī)章制度等 。在成長階段，對人員成長尤為重要的是提高他們的素質(zhì)與能力、提供其發(fā)展與學習的機會。 在成熟階段，許多人員感到知識老化，同時感到對相關新知識需要學習和掌握。對人才進

10、行“充電式”培訓 ，培養(yǎng)人員勝任當前工作的實際能力 。在晚期階段，對人員成長尤為重要的是保健投資。培訓需求分析 培訓計劃培訓遷移培訓評估和反饋 一般來說，培訓與開發(fā)要按照下面的程序來進行：培訓與開發(fā)工作的具體實施一、確定培訓需求只有存在相應的需求時，培訓與開發(fā)才有必要實施。培訓需求分析是整個培訓與開發(fā)工作的起始點，它決定著培訓活動的方向，對培訓的質(zhì)量起著決定性的作用。大多數(shù)企業(yè)在進行培訓時由于沒有做培訓需求分析而導致培訓效果不佳。培訓需求分析示意圖培訓需求的可能性培訓需求的“壓力點”：新員工進入職位變動顧客要求引入新技術生產(chǎn)新產(chǎn)品企業(yè)或個人績效不佳企業(yè)未來的發(fā)展培訓需求的現(xiàn)實性培訓需求分析的結(jié)

11、果：是否需要培訓在哪些方面需要培訓？企業(yè)培訓的內(nèi)容有哪些？哪些人員需要培訓以及需要什么樣的培訓？組織分析人員分析任務分析一套完整的培訓開發(fā)需求分析通常包括三個方面，三個層次的分析：組織分析任務分析人員分析組織分析組織分析是在組織層面展開的，它包括兩個方面的內(nèi)容：對組織未來的發(fā)展方向進行分析，確定今后的培訓重點和方向，主要根據(jù)組織的經(jīng)營發(fā)展策略來分析。對企業(yè)的整體績效進行分析，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，以確定企業(yè)目前的培訓重點：任務分析員工在具體職位上所從事的工作活動。各項工作任務要達到的標準，以及完成這些任務所需的知識、技能和態(tài)度。任務分析最主要的目的就是用于確定新員工的培訓需求。任

12、務分析的結(jié)果也界定了在個人層面進行培訓時培訓內(nèi)容的范圍，這是設計培訓課程的重要依據(jù)。任務分析的四個步驟：選擇有效的方法，列出一個職位所要履行的工作任務的初步清單。對所列出的任務清單進行確認，這需要回答以下幾個問題：人物的執(zhí)行頻率如何？完成每項任務所花費的時間是多少？成功完成這些任務的重要性和意義是什么？學會這些任務的難度有多大？對每項任務需要達到的標準作出準確的界定，盡量用可以量化的標準來表述，例如“每小時生產(chǎn)個”。最后，確定完成每項工作任務的，即知識、技能和態(tài)度。人員分析人員分析也包括兩個方面的內(nèi)容：一是對員工個人的績效作出評價，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，以確定解決當前問題的培訓需

13、求。根據(jù)員工的職位變動計劃，將員工現(xiàn)有的知識、技能和態(tài)度與未來職位的要求進行比較，以確定解決將來問題的培訓需求。通過人員分析，確定出企業(yè)中哪些人員需要接受培訓以及需要接受什么樣的培訓。培訓和需求分析的方法觀察法問卷調(diào)查法資料查閱法訪問法差距分析法（*）二、培訓的設計與實施1、培訓的目標2、培訓內(nèi)容和培訓對象3、培訓者4、培訓的時間5、培訓的地點和設施6、培訓的方法和費用 渠道優(yōu)點缺點外部聘請培訓者比較專業(yè)，具有豐富的培訓經(jīng)驗；不受束縛，可以帶來新觀點和新理念；員工比較容易接受費用比較高，風險大；對企業(yè)不了解，培訓內(nèi)容可能不實用，針對性不強；責任心可能不強內(nèi)部開發(fā)對企業(yè)比較了解，培訓更有針對性；

14、培訓專業(yè)技能和知識比較有優(yōu)勢；費用低；可以和受訓人員進行更好的交流可能缺乏培訓經(jīng)驗和技巧；受企業(yè)狀況影響比較大，思路沒有創(chuàng)新；可能耽誤培訓者自身的本職工作培訓的時間新員工加入 員工即將晉升或崗位輪換 由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工 滿足補救的需要 二、培訓的設計與實施1、培訓的目標2、培訓內(nèi)容和培訓對象3、培訓者4、培訓的時間5、培訓的地點和設施6、培訓的方法和費用 三、培訓遷移理論強調(diào)重點適用條件同因素理論培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預測并且穩(wěn)定，如設備使用培訓推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境的特點不可預測并且變化劇烈，如談判技能的培訓認知轉(zhuǎn)化理論有意義的

15、材料可增強培訓內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓內(nèi)容和環(huán)境培訓遷移的三種理論四、培訓效果評估（一）培訓評估的標準反應層。受訓人員對培訓的印象。學習層。受訓人員對培訓內(nèi)容的掌握程度。行為層。受訓人員在接受培訓以后工作行為的變化。結(jié)果層。受訓人員或者企業(yè)的績效的改善。培訓效果評估 層次評價重點評價方法反應學員對培訓的主觀感受和看法 訪談、問卷調(diào)查 學習知識、技能、態(tài)度方面的收獲（學到了什么）筆試、模擬測試 行為工作中行為的改進 主管、同事、客戶、下屬的績效評價 結(jié)果行為的變化是否地組織產(chǎn)生了積極影響 事故率、質(zhì)量、流失率、業(yè)績檢測 投資回報確定或比較項目的成本收益 （二）評估的方法和方式（1）評估的方

16、法問卷調(diào)查法、面談法、座談法等方式。（2）評估的方式培訓后測試 對受訓人員進行培訓前后的對比測試將受訓人員與控制組進行培訓前后的對比測試 第三節(jié) 培訓的技術和方法IBM ：“魔鬼”訓練 內(nèi)容包括：了解IBM內(nèi)部工作方式，了解自己的部門職能；了解IBM的產(chǎn)品和服務；專注于銷售和市場，以摸擬實踐的形式學習IBM怎樣做生意，以及團隊工作和溝通技能、表達技巧等。 西門子： 新員工“導入”計劃 西門子公司針對新員工設計了一個導入計劃，以幫助他們盡快適應工作。該培訓計劃不脫產(chǎn)，時間為六個月。新進入公司的員工必須根據(jù)每一階段的培訓，不斷地調(diào)整自己的心態(tài)和工作狀態(tài)，以最快的速度適應工作環(huán)境。培訓期同時也是試用

17、期，公司可以隨時解雇不稱職員工。微軟：通過技術培訓，打造具有“微軟風格”的人 進入微軟公司的第一步是接受為期一個月的封閉式培訓，培訓的目的是把新人轉(zhuǎn)化為真正的微軟職業(yè)人。 微軟內(nèi)部實行“終身師傅制”，新員工一進門就會有一個師傅來帶，此外，新員工還可以享受三個月的集中培訓。平時，微軟也會給每位員工提供許多充電的機會。 宜家：培訓每時每刻，隨時隨地 宜家的培訓是在員工之間，尤其是在新老員工之間，進行每時每刻、隨時隨地的經(jīng)驗分享與言傳身教。 宜家的培訓規(guī)劃有很多種，就英語來說，宜家一方面會聘請外教，另一方面也會送員工去語言培訓中心學習。 培訓的技術和方法學徒培訓輔導培訓工作輪換（索尼）課堂講授 討論

18、法案例分析法角色扮演法工作模擬法網(wǎng)絡培訓法在職培訓脫產(chǎn)培訓輔導培訓聯(lián)想集團的新員工培訓 聯(lián)想集團的新員工在上崗之前，都要指定一對一的指導人。公司有一系列的規(guī)范來選擇指導人，包括要求和資格認定及指導工作評價。在新員工報到前一周，各部門就要將名單報到人力資源部，進行資格審查。新員工在沒有指導人的情況下，該部門要暫緩進人計劃，待有合格的指導人后方可進人。指導人負責帶新人并考察新員工在試用期間的表現(xiàn)能力等。其作用之一是代行人力資源部的考察職責；二是通過幫帶行使部門職責。在這種體制下，新員工通過指導人的幫助，能夠盡快進入角色。課堂講授法傳授內(nèi)容量大，可以大面積地培訓人員；傳授的知識比較系統(tǒng)，全面；對培訓

19、環(huán)境要求不高，學員可以利用教室環(huán)境相互溝通；員工平均培訓費用比較低。 信息交流的單項性和培訓對象的被動性。有時也會因為信息量太多，學員難以吸收消化。容易導致理論和實踐相脫節(jié)。不利于教學互動等。討論法 優(yōu)點：受訓人員能夠參與到培訓活動中，提高學習興趣；有利于受訓人員積極思考；在討論中相互學習，有利于知識和經(jīng)驗的共享；培養(yǎng)學員的口頭表達能力。參與人數(shù)不能太多；不利于基本知識和技能的系統(tǒng)掌握；討論過程容易偏題，對主持人員要求較高。頭腦風暴法某電器公司是一家擁有500人的私人企業(yè)，生產(chǎn)的電器產(chǎn)品擁有很多競爭對手。這個企業(yè)的銷售部門經(jīng)理在參加了一個關于發(fā)揮員工創(chuàng)造力的會議后受到啟發(fā)，開始在自己的公司成立

20、一個創(chuàng)造小組。 創(chuàng)造小組在學習了各種開發(fā)創(chuàng)造方法后，便開始著手解決兩個問題。在解決了第一個問題-發(fā)明一種電器擁有其他產(chǎn)品沒有的新功能后，他們開始用頭腦風暴法來解決第二個問題為這種新產(chǎn)品起名。經(jīng)過兩個多小時的熱烈討論，共為這種新產(chǎn)品取了300多個名字，負責人將他們記錄下來。 第二天一開始，負責人便讓大家根據(jù)回憶寫出前一天大家提出的名字。在300多個名字中，大家記住了20多個。負責人又組織大家從這20多個名字中篩選出三個大家認為比較可行的名字。再將這些名字向顧客客戶征求意見，最后確定了一個。案例分析法 案例：哈佛大學的案例研究法 哈佛大學的案例分析法是，講師先把故事作簡要介紹，并描述問題發(fā)生所需要

21、的條件或可能的狀況，學生自行想過一遍以后，再看資料，這樣有利于學生的想象力和發(fā)現(xiàn)案例的吸引力，然后由學生個人從個案中尋找答案?；蛘咄高^團體訓練方式，由于每個人想法不同，可能提出許多不同的解決方法，學院在訓練中可以互相觀摩學習。把案例作為教學和培訓，要符合三個條件： 內(nèi)容真實，不允許虛構(gòu)。 案例中要包含一定的管理問題。 案例必須有明確的教學或培訓的目的，編寫與使用都是為某些既定的教學或培訓服務的。 角色扮演法案例：IBM如何培訓銷售人員 在公司第一年的全部培訓課程中，沒有一天不涉及到這個問題，并始終強調(diào)要保證演習或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和期望達到什么樣的目的。同時，對這些產(chǎn)品的特點

22、、性能以及可能的效益要進行清除的說明和演習。該公司采取的模擬銷售角色的方法是：學員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演客戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。學員參與性強，學院與教師之間的互動交流充分，可以提高學員培訓的積極性；通過模擬后的指導，可以及時認識到自身存在的問題并進行改正。 模擬環(huán)境不及真實的工作環(huán)境那么多變，扮演的問題分析只限于個人，不具有普遍性等。 工作模擬法利用受訓者在工作過程實際使用的設備或者模擬設備，以及實際面臨的環(huán)境來對他們進行培訓的一種方法。與實際工作接近，培訓效果較好；對培訓過程加以有效控制。適合出現(xiàn)錯誤的代價和風險比較高的工作。其他方法拓展性訓練(Ou

23、tward bound)網(wǎng)絡培訓法（e-learning)管理培訓生計劃（MTP)作為積極預訂、儲備高級管理人才的一種人才培養(yǎng)制度。企業(yè)集中優(yōu)勢資源對具備管理潛能的年輕人進行系統(tǒng)、全面的訓練，培訓時間一般為一至三年。受訓對象一般是畢業(yè)三年之內(nèi)的大學生。香格里拉集團的管理培訓生計劃一階段:課堂教學為主。（入職培訓、專題培訓）二階段：多樣化的培訓方法（基本管理技能、績效管理能力）三階段：全程導師輔導。激勵學生學習的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標和遠見的人讓路（馮兩努香港著名推銷商）222、絆腳石乃是進身之階。223、銷售世界上第一號的產(chǎn)品不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自