1、支持重慶協(xié)信集團設(shè)計投資控股管理模式下的組織結(jié)構(gòu)和管理體系 中期報告 重慶協(xié)信實業(yè)(集團)有限公司 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland

2、Berger & Partners.目錄頁碼A.協(xié)信集團戰(zhàn)略評估分析4A1.協(xié)信集團制定了具有挑戰(zhàn)性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略A2.外部市場的發(fā)展為協(xié)信集團戰(zhàn)略實施提供了廣闊的空間A3.協(xié)信集團的戰(zhàn)略實施還需要注意多方面的管理難點B.協(xié)信集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析37B1.為了適應(yīng)發(fā)展，協(xié)信集團應(yīng)進行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整B2.協(xié)信集團現(xiàn)有的人力資源體系無法支撐企業(yè)的良性發(fā)展C.協(xié)信集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路和原則61C1.競爭對手和成功企業(yè)的組織運行模式分析C2.建立高效、精干、規(guī)范、分工明確的組織運作體系This document was created for the exclusive use of our

3、 clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.目錄頁碼D.法人管理結(jié)構(gòu)和管理原則建議88E.部門和職能設(shè)置建議96E1.總部的部門和職能設(shè)置E2.房地產(chǎn)體系的部門和職能設(shè)置E3.商業(yè)物業(yè)體系的部門和職能設(shè)置E4.人力資

4、源體系設(shè)計基本思路和建議F.實施建議151G.下一步行動方案160A. 協(xié)信集團戰(zhàn)略評估分析羅蘭貝格認(rèn)為協(xié)信集團制定了非常具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，目前的問題并不是戰(zhàn)略目標(biāo)本身，而更多的是內(nèi)部制約戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的因素 協(xié)信集團制定了成為中國具有重要經(jīng)濟影響力的企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，短期內(nèi)以資產(chǎn)迅速擴張、高利潤率和高回報、企業(yè)社會化為戰(zhàn)略目標(biāo)。 外部市場的發(fā)展為協(xié)信實現(xiàn)起短期戰(zhàn)略目標(biāo)提供了廣闊的空間，房地產(chǎn)行業(yè)和商業(yè)物業(yè)行業(yè)都保持著較高的增長率，需要指出的是重慶汽車交易市場的前景并不樂觀，汽車經(jīng)營和貿(mào)易如果以卡車和農(nóng)用車為主，還存在一定的機會，建議協(xié)信審慎發(fā)展汽車經(jīng)營業(yè)務(wù) 協(xié)信要實現(xiàn)其短期戰(zhàn)略目標(biāo)，主要

5、面臨四個方面的問題： - 選擇最適合企業(yè)擴張和發(fā)展的業(yè)務(wù)發(fā)展模式 - 籌集足夠的資金并進行合理的分配來確保各項業(yè)務(wù)的順利發(fā)展 - 目前的組織結(jié)構(gòu)需要全面調(diào)整來支撐戰(zhàn)略的實施 - 目前的人力資源狀況無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展概括A1. 協(xié)信集團制定了具有挑戰(zhàn)性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)信集團的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是希望成為中國具有重要經(jīng)濟影響力的企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)成為一個優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)集團具有龐大的規(guī)模成為中國具有重要經(jīng)濟影響力的企業(yè)具有良好的社會公益形象的上市公司最受員工熱愛的企業(yè)為實現(xiàn)長期目標(biāo)，協(xié)信集團制定了公司層面和業(yè)務(wù)層面的短期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)房地產(chǎn)體系短期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)房地產(chǎn)體系未

6、來的管理和運作模式應(yīng)該作哪些改進？房地產(chǎn)體系應(yīng)該重點培養(yǎng)哪些能力？房地產(chǎn)體系的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)是什么？市場體系短期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)市場體系未來在內(nèi)部管理和組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)該進行哪些改進？重點營造什么樣的核心競爭能力？業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)是什么？協(xié)信集團短期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)重點培養(yǎng)哪些方面的核心能力？主要控制 哪些方面的戰(zhàn)略指標(biāo)？內(nèi)部管理的重點和核心所在是什么？追求什么樣的企業(yè)發(fā)展指標(biāo)？協(xié)信集團制定了迅速擴大規(guī)模和資產(chǎn)，并積極推進企業(yè)社會化的公司短期發(fā)展戰(zhàn)略（2001至2002年）定性目標(biāo)定量目標(biāo)整合現(xiàn)有資產(chǎn)，提高利潤率建立高效的投資控股模式的管理體制完善和優(yōu)化融資渠道建立穩(wěn)定高質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍建立良好的企業(yè)信譽及

7、品牌培育具有鮮明特設(shè)的推動企業(yè)發(fā)展的文化建立良好的公關(guān)關(guān)系（政府、金融、新聞） 總資產(chǎn)達到20億元年銷售額達到7億元總資產(chǎn)稅后利潤率達到18%擁有一家上市公司 房地產(chǎn)體系制定了非常具有挑戰(zhàn)性的短期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定性目標(biāo)定量目標(biāo)建立高效的內(nèi)部管理系統(tǒng)建立一個穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍在重慶地區(qū)樹立一流房屋開發(fā)商的地位培養(yǎng)“天驕”高尚住宅小區(qū)的品牌形象形成良性的現(xiàn)金流循環(huán)初步形成長期研發(fā)能力以及穩(wěn)定持續(xù)的開發(fā)能力建立房地產(chǎn)體系的外部支撐系統(tǒng)（外部關(guān)系、物業(yè)管理等）總資產(chǎn)達到15億元總建設(shè)面積100萬平米（即新增加60萬平方米）重慶城區(qū)市場占有率8%項目總投資回報率20%項目銷售稅后利潤率25%以上擁

8、有一家異地子公司2000年銷售額5億元,2001年7億元市場體系的短期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)主要是以商業(yè)物業(yè)經(jīng)營和管理創(chuàng)新為核心定性目標(biāo)定量目標(biāo)建立一個高效的運營系統(tǒng)建立一個穩(wěn)定、高素質(zhì)的員工隊伍建立新型的商業(yè)經(jīng)營模式，具有某一細(xì)分市場的核心競爭力。初步形成獨立的融資能力爭取年度租賃收入達到5000萬元（？）?，F(xiàn)有物業(yè)出租率98%其它形式的銷售額達到1億元，稅后利潤率達到10%在細(xì)分市場擁有3家連鎖店A2. 外部市場分析重慶市房地產(chǎn)開發(fā)市場逐步規(guī)范，促進了重慶市房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展重慶市房地產(chǎn)開發(fā)市場特征重慶房地產(chǎn)開發(fā)市場特征重慶加大固定資產(chǎn)投資重慶房地產(chǎn)開發(fā)增長迅速2000元以上的中高檔細(xì)分市

9、場必將成為重慶市房地產(chǎn)開發(fā)商必爭之地加大房地產(chǎn)開發(fā)的投資力度規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)市場培育綜合實力強的房地產(chǎn)企業(yè)建立和完善全市房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)計算機管理網(wǎng)絡(luò) 新的房地產(chǎn)銷售政策即將出臺房地產(chǎn)?？顚Ｓ美⑸险{(diào)搬遷貨幣安置市場規(guī)模市場細(xì)分政府引導(dǎo)政策導(dǎo)向自從1996年，重慶市被設(shè)立為直轄市后，國家不斷加大對重慶市的固定資產(chǎn)投資，加快重慶的城市改造進程重慶市全社會固定資產(chǎn)投資單位：億元人民幣資料來源：協(xié)信，羅蘭貝格分析320.70370.90498.20562.90700.0*270.9795969798992000+20% p.a.*：重慶市城市建設(shè)綜合開發(fā)辦預(yù)測近五年來，重慶市房地產(chǎn)開發(fā)總額增長很快，年均

10、增長率為20%，尤其是住宅增長更快，平均增長率為27%住宅開發(fā)投資億元房地產(chǎn)開發(fā)投資億元67.597.3140.0132.0120.519971998199920002001*+20%*: 重慶市城市建設(shè)綜合開發(fā)辦預(yù)測資料來源：1999年中國房地年鑒28.344.174.062.052.319971998199920002001*+27%越來越多的開發(fā)商進入2000元以上的中高檔住宅開發(fā)市場，將使這一細(xì)分市場競爭更加激烈住宅開發(fā)市場發(fā)展趨勢重慶市房地產(chǎn)開發(fā)檔次逐步提升，居民住宅消費觀念有了根本轉(zhuǎn)變。居民由為了基本解決人的居住條件向追求居住環(huán)境、戶型、生活配套等，對商品房的需求品味提高金融機構(gòu)對

11、住房消費支持力度的不斷增加，促進了住房市場的發(fā)展，特別是使普通收入居民購買中高檔住宅成為可能重慶市較有實力的房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛進入此市場的角逐，例如：協(xié)信、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達物業(yè)等重慶市住宅開發(fā)市場細(xì)分 萬平方米 豪宅454500中高檔住宅普通商品房安居資料來源：羅蘭貝格訪談相應(yīng)的房地產(chǎn)開發(fā)及利率政策的出臺，將進一步規(guī)范重慶市房地產(chǎn)開發(fā)市場，引導(dǎo)其健康發(fā)展重慶市將出臺房地產(chǎn)開發(fā)款?？顚Ｓ茫瑢嵭小绊椖抠Y本金制度”。開發(fā)商必須將項目總投資額的2530%的自有資金存入指定銀行，由此銀行監(jiān)管資金的流向重慶市的搬遷安置將全部采用貨幣安置，這將導(dǎo)致開發(fā)商的大量現(xiàn)金流出建設(shè)部將出臺新的房地產(chǎn)銷

12、售政策：7層以下住宅開發(fā)項目必須在封頂后才能銷售；7層以上建筑必須在完成總體投資75%以上后才能封頂，上海、成都已開始執(zhí)行重慶地方政府也出臺相關(guān)政策，比現(xiàn)有銷售政策要求更為嚴(yán)格國家近期將上調(diào)利率，抑制通貨，房地產(chǎn)受到的抑制將首當(dāng)其沖重慶房地產(chǎn)市場重慶市政府對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展保持非常積極的態(tài)度.建立和完善全市房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)計算機管理網(wǎng)絡(luò)，大力促進重慶房地產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展，加快城市建設(shè)步伐，推進城鎮(zhèn)化進程，促進重慶經(jīng)濟持續(xù)快速增長重慶市建設(shè)事業(yè)第十個五年計劃發(fā)展綱要房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理法規(guī)和章程進一步完善，房地產(chǎn)開發(fā)市場規(guī)范有序培育一批綜合實力強的開發(fā)企業(yè)，引導(dǎo)、扶持開發(fā)商的投資開發(fā)建設(shè)規(guī)模大，科技含量

13、高的居民小區(qū)，不斷提高人居環(huán)境質(zhì)量，改善城市景觀完成房地產(chǎn)開發(fā)投資600億元，房地產(chǎn)增加值240億元，房地產(chǎn)增加值對城市經(jīng)濟增長的貢獻率比“九五”期間提高0.6%房地產(chǎn)開發(fā)新開工面積達4500萬平方米，房屋竣工面積達3000萬平方米，城市人均居住面積14平方米“十五”期間的奮斗目標(biāo), 同時制定非常有挑戰(zhàn)性的發(fā)展目標(biāo)，顯示出對房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展的較為樂觀的預(yù)期完成房地產(chǎn)開發(fā)投資140億元房地產(chǎn)開發(fā)新開工面積達到900萬平方米2001年重慶市房地產(chǎn)開發(fā)主要經(jīng)濟指標(biāo)房地產(chǎn)業(yè)增加值53億元竣工房屋面積達到700萬平方米2001年主要經(jīng)濟指標(biāo)重慶市將加速構(gòu)造發(fā)達的商貿(mào)流通體系，并以商貿(mào)流通的發(fā)展促進和推

14、動一、二產(chǎn)業(yè)的發(fā)展社會消費品零售總額億元商貿(mào)服務(wù)業(yè)增加值億元資料來源：重慶市商貿(mào)流通發(fā)展“十五”計劃和2015年規(guī)劃思路+10.5%+8.8%越來越多的新興商貿(mào)經(jīng)營業(yè)態(tài)會逐漸取代傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)，同時促進重慶商貿(mào)流通的快速發(fā)展未來十五年重慶市商貿(mào)經(jīng)營業(yè)態(tài)零售業(yè)的發(fā)展方向購物中心超級市場便民連鎖店貨倉式銷售方式批發(fā)業(yè)的發(fā)展方向建立配送中心培育大型批發(fā)市場代理服務(wù)重點是發(fā)展現(xiàn)代連鎖經(jīng)營和貨倉式銷售建立多層次的配送體系，組建現(xiàn)代化的配送中心，使其成為名優(yōu)工業(yè)產(chǎn)品特別是地產(chǎn)工業(yè)品的代理商和眾多零售店的供應(yīng)服務(wù)商未來的商貿(mào)經(jīng)營業(yè)態(tài)體系以城市為依托，逐步建立和完善以全國性批發(fā)市場為龍頭，專業(yè)性批發(fā)市場和區(qū)域性批

15、發(fā)市場為骨干，眾多城鄉(xiāng)集貿(mào)市場為基礎(chǔ)，城鄉(xiāng)連接，輻射區(qū)域和全國的商品市場體系目前，重慶的消費品交易市場以農(nóng)副產(chǎn)品市場和服裝市場為主1999年重慶市成交額上億元消費品市場營業(yè)額分析1999年重慶市成交額上億元消費品市場分析資料來源：1999年重慶年鑒Backup農(nóng)副產(chǎn)品服裝五金家電電腦軟件裝飾材料合計：28家合計：172億元農(nóng)副產(chǎn)品服裝五金家電：3%電腦軟件：1%裝飾材料：1%重慶現(xiàn)有的主要三個汽車交易有形市場經(jīng)營狀況不甚理想，建議協(xié)信盡早退出隆鑫機動車交易市場重慶汽車交易市場經(jīng)營狀況與趨勢協(xié)信機動車交易市場市場形成隆鑫集團出資興建并經(jīng)營工商局興建轉(zhuǎn)讓給協(xié)信集團經(jīng)營市場規(guī)律自然形成經(jīng)營狀況大部分

16、攤位空置攤位全部出租汽車一條街經(jīng)營品種轎車、小客車、摩托車及配件卡車/農(nóng)用車轎車、摩托車及配件經(jīng)營特點興建起比較現(xiàn)代化的建筑物，汽車展示均在室內(nèi)，在重慶是最高檔次的汽車交易市場，工商局、車管所場內(nèi)一條龍服務(wù)汽車展示為露天，市場相對簡陋，但價格便宜，吸引了大量卡車農(nóng)用車的經(jīng)營單位，工商局、車管所場內(nèi)一條龍服務(wù)各經(jīng)營單位各自為戰(zhàn)，無統(tǒng)一管理，街內(nèi)無工商局和車管所設(shè)點辦公未來3年內(nèi)將只能保存一家汽車交易的有形市場，而在未來56年，汽車交易的有形市場將不再存在 各自經(jīng)營，無統(tǒng)一管理從整個重慶汽車市場來看，卡車和農(nóng)用車的市場和利潤空間將給協(xié)信一定的機會重慶車市現(xiàn)狀分析轎車卡車/農(nóng)用車年銷量重慶市場主要經(jīng)

17、營品牌利潤率市場集中度1萬輛4萬輛桑塔納捷達富康別克長安汽車 1%3%2%1.5% 1%品牌分散5%：市場集中程度轎車銷售數(shù)量小，且集中度較高，進入障礙高卡車/農(nóng)用車銷售量大，且集中度低，進入障礙相對較低外部市場的發(fā)展為協(xié)信集團的主營業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的空間，但是機動車交易業(yè)務(wù)的前景不甚樂觀描述商業(yè)物業(yè)經(jīng)營面積年增長率在37%，協(xié)信集團商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)回報率為8%，從圖中反映：商業(yè)物業(yè)商場可以支持協(xié)信集團戰(zhàn)略發(fā)展房地產(chǎn)的銷售面積年增長率為15%，協(xié)信集團的資產(chǎn)回報率為15%左右，從圖中反映：房地產(chǎn)開發(fā)市場可以支持協(xié)信集團的戰(zhàn)略發(fā)展由于重慶市汽車貿(mào)易增長緩慢，建議協(xié)信慎重發(fā)展協(xié)信業(yè)務(wù)組合分析：表示協(xié)

18、信業(yè)務(wù)大小資產(chǎn)回報率市場增長率10%20%0%25%50%機動車交易1500萬房地產(chǎn)1.6億元商業(yè)物業(yè)6萬平方米A3. 協(xié)信集團的戰(zhàn)略實施還需要注意多方面的管理難點協(xié)信集團要成功地實施制定的短期發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本身并不存在障礙，重要的是有效地解決和突破目前面臨的四個方面的管理難點戰(zhàn)略實施的管理難點業(yè)務(wù)運作模式資金籌集和分配組織結(jié)構(gòu)人力資源體系房地產(chǎn)體系采用什么樣的運作模式才能實現(xiàn)快速的市場擴張和資產(chǎn)增值？商業(yè)物業(yè)經(jīng)營體系進入什么樣的業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域才能實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)？如何籌集到足夠的資金來滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要？如何保證資金在各項業(yè)務(wù)之間進行合理的分配？如何解決現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中限制協(xié)信集團未來發(fā)展的種種問題

19、？建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能有效地支撐戰(zhàn)略的發(fā)展？如何突破目前協(xié)信人力資源體系中存在的瓶頸？建立什么樣的人力資源體系才能支撐戰(zhàn)略實施和組織的發(fā)展？目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展策略基本上可以分為項目串聯(lián)式運作和項目并聯(lián)式運作兩種思路項目串聯(lián)式運作一段時間內(nèi)公司主要精力集中在一個項目上一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā)在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目項目并聯(lián)式運作描述公司同時開發(fā)和運作多個房地產(chǎn)項目各個項目處于不同的區(qū)域市場各個項目的運作并行獨立，自成體系組織結(jié)構(gòu)相對簡單，整個公司一般以項目公司的形式存在更多強調(diào)自主開發(fā)各項職能的工作方向明確簡單（單一項目）特點除了常規(guī)的公司

20、組織結(jié)構(gòu)，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部更多強調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會各個項目組織的職能設(shè)置相對重合，同時總部的職能設(shè)置需要同時支撐多個項目的發(fā)展重慶龍湖例子北京萬通中宏天協(xié)信集團決定采用項目并聯(lián)式的運作方式來實現(xiàn)資產(chǎn)的迅速擴張，這對組織結(jié)構(gòu)提出了較高的要求。單項目運作多項目運作管理成本相對較高資金壓力大風(fēng)險以累計的概率呈現(xiàn)品牌延續(xù)性較弱對開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高 (混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu))對土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中, 獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難)發(fā)展速度相對較慢一次性風(fēng)險集中 滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié)對一

21、次性大面積土地獲得的要求相對較低, 在資金有保障的前提下容易實現(xiàn)迅速擴張更符合住宅消費區(qū)域觀念很強為特征的市場(重慶)在細(xì)分市場競爭過度時, 更容易通過實施針對不同細(xì)分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風(fēng)險品牌延續(xù)效應(yīng)高小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng)資金壓力相對較小開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對簡單 (功能型組織)管理成本低物業(yè)管理便于集中管理協(xié)信集團需要建立適應(yīng)多項目操作的組織結(jié)構(gòu)體系協(xié)信集團高層認(rèn)為協(xié)信集團可以籌集到足夠的現(xiàn)金流來支持現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)的發(fā)展正8900萬 - 正28440萬 確定現(xiàn)金分配和使用的原則，對確保各項業(yè)務(wù)的順利發(fā)展非常重要(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)重點保證天驕年華項目的資金供應(yīng)

22、，以實現(xiàn)新的現(xiàn)金收入和利潤來源重點保證天驕俊園的資金供應(yīng)，以實現(xiàn)該樓 盤的后續(xù)銷售，提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流保證對時代天驕合理的資金供應(yīng)，以盡快實現(xiàn)該樓 盤的尾盤銷售，增加利潤收入其它？管理模式領(lǐng)導(dǎo)人淹沒在日常的經(jīng)營決事物中, 身心疲憊而又無法顧及集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃中高層經(jīng)營管理人員的較小授權(quán)范圍一定程度上限制了對市場和客戶靈活迅速反應(yīng)的能力例外管理現(xiàn)象較為嚴(yán)重組織結(jié)構(gòu)尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束總公司與子公司的決策,經(jīng)營活動各部門的職能界定混亂，責(zé)、權(quán)、利沒有有效結(jié)合組織架構(gòu)中的部分功能尚不完善 組織缺乏有效的內(nèi)部競爭機制業(yè)務(wù)流程一些重要的決策,計劃,監(jiān)控流程尚未建立流程中存在重復(fù),脫節(jié),互相扯

23、皮的無增值現(xiàn)象業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化程度低協(xié)信集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)很難支撐其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)*資料來源協(xié)信公司，羅蘭貝格分析存在問題具體表現(xiàn)構(gòu)建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)協(xié)信戰(zhàn)略目標(biāo)的前提構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略目標(biāo)和市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)管理模式以戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理為主的管理模式有效的決策, 業(yè)務(wù)計劃,財務(wù)監(jiān)控體系合理的集分權(quán)組織架構(gòu)合理的部門設(shè)置明確的部門任務(wù),功能,職責(zé)界定清晰的人員崗位編制以及職責(zé),權(quán)力,能力要求界定業(yè)務(wù)流程高效率強調(diào)速度減少無增值環(huán)節(jié)管理模式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程 設(shè)計關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程體系再造高效的業(yè)務(wù)流程體系通過對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的重組,業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和人力資源體系的建

24、立提升協(xié)信集團的核心競爭力, 實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo) 重新設(shè)計總部與事業(yè)部的組織架構(gòu), 強化薄弱的功能, 設(shè)計集團的法人治理結(jié)構(gòu) 界定明確的部門任務(wù),責(zé)任 設(shè)計總部與事業(yè)部之間, 事業(yè)部內(nèi)部的管控體系 界定總部與事業(yè)部之間明確的管控體系（包括職責(zé)界定， 主要決策，監(jiān)督流程，及績效考評辦法）優(yōu)秀人才匱乏重要崗位和經(jīng)營管理層缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才在本地市場上難覓到符合條件的人才，又難以吸引外地優(yōu)秀人才落腳長期發(fā)展尚未形成階梯式的人才儲備隊伍，易形成“職位真空”人員流動頻繁離職人員平均服務(wù)年限僅為1年*離職人員平均年齡為31歲*營銷、工程設(shè)計及監(jiān)理等核心部門人才流失情況極為嚴(yán)重企業(yè)凝聚力差缺乏公

25、平有序的人才內(nèi)部競爭環(huán)境資訊、溝通及回饋渠道常有阻力出現(xiàn)，流通不暢尚未形成人才培養(yǎng)機制，一定程度上抑制了具有潛質(zhì)的優(yōu)秀人才的個人發(fā)展空間協(xié)信公司的人力資源現(xiàn)狀不容樂觀，很難支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和組織的發(fā)展*資料來源協(xié)信公司，羅蘭貝格分析存在問題具體表現(xiàn)一支相對穩(wěn)定的高素質(zhì)的人力資源隊伍是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本保證建立一支強有力的經(jīng)營管理精英梯隊吸引大批優(yōu)秀人才加入- 樹立并宣傳企業(yè)良 好形象- 有計劃地廣泛開展 社會招聘(名牌大 學(xué)，人才招聘會， 委托獵頭公司等)塑造企業(yè)成功文化，以激勵并保留優(yōu)秀骨干員工- 營造企業(yè)內(nèi)部公平 民主的氣氛，提高 員工的信心與責(zé)任 感- 創(chuàng)造富有活力 的 內(nèi)部優(yōu)勝劣

26、汰的 競爭機制，激發(fā)員 工的主觀能動性在完善的人員長期發(fā)展計劃下培養(yǎng)具有良好專業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營管理潛質(zhì)的優(yōu)秀人才，形成一支上下緊密銜接的精英人才隊伍- “量體裁衣式”的終 身職業(yè)培訓(xùn)(入職培 訓(xùn)，在崗培訓(xùn)，深 造等)- 培養(yǎng)“經(jīng)理候選人” 階梯隊伍績效考評體系建立清晰明確的崗位考評標(biāo)準(zhǔn)，形成權(quán)責(zé)相當(dāng)，獎懲分明的制度建立清晰明確的，并結(jié)合業(yè)績和能力的個人評估標(biāo)準(zhǔn)，作為薪酬調(diào)整和職務(wù)任免的決策基礎(chǔ)將考評或考核的結(jié)果有機地與薪酬體系掛鉤，并與員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系考評或考核的結(jié)果將作為人員晉升的基本參考標(biāo)準(zhǔn)，建立公平有序的內(nèi)部競爭機制薪酬體系調(diào)整原有的工資體系，在縱向分級與橫向分檔上設(shè)計合理的浮動空間，形

27、成有激勵性的上升梯度確定合理的固定工資與變動工資的比例結(jié)構(gòu)改善現(xiàn)有福利機制，加強非資本性激勵因素，增強企業(yè)凝聚力人員評價和選拔體系優(yōu)化人員招聘流程，明確決策部門，做到有章可循建立明確的員工能力評估標(biāo)準(zhǔn)，使之成為人員選拔的基本標(biāo)準(zhǔn)充分結(jié)合各種評估結(jié)果，制定合理公平的晉升條件與途徑，培養(yǎng)與發(fā)掘具有管理潛質(zhì)的優(yōu)秀人才重新設(shè)計協(xié)信公司內(nèi)部激勵體系，使之更制度化、規(guī)范化，以適應(yīng)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要B. 協(xié)信集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析協(xié)信集團目前組織結(jié)構(gòu)方面主要的問題反應(yīng)在兩個方面：組織體系和人；人力資源體系目前的問題主要反應(yīng)在薪酬體系、考評和選拔、員工發(fā)展等三個方面協(xié)信目前組織結(jié)構(gòu)方面的問題主要反應(yīng)在兩個方面：

28、組織體系本身和人。 組織結(jié)構(gòu)： - 目前協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)還缺乏一些基本的和重要的功能，同時也沒有規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) - 目前現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重的職責(zé)界定不清的現(xiàn)象。 人： - 協(xié)信需要把權(quán)威型的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖跈?quán)型和目標(biāo)管理型的管理風(fēng)格，同時中高層干部要改變責(zé) 任厭惡型、權(quán)力導(dǎo)向型的行為風(fēng)格。 - 協(xié)信目前缺乏足夠數(shù)量和質(zhì)量的管理人才支撐未來的組織體系，同時現(xiàn)有員工行為方式需要更規(guī)范化和 職業(yè)化協(xié)信目前人力資源管理體系還很薄弱： - 薪酬體系不完善，薪酬結(jié)構(gòu)不合理 - 沒有系統(tǒng)的考核和評價體系，目前的考核和評價沒有實際意義 - 沒有員工長期發(fā)展計劃，員工的長期發(fā)展無法和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)

29、系在一起。概括B1.為了適應(yīng)發(fā)展，協(xié)信集團應(yīng)進行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在企業(yè)的快速發(fā)展的情況下，企業(yè)的組織體系和人員都會面臨更大的挑戰(zhàn)法人治理結(jié)構(gòu)發(fā)展組織人功人 力 資 源職管與構(gòu)能架能界定理風(fēng)格基本的功能管理模式人力資源的質(zhì)量人力資源的數(shù)量員工行為導(dǎo)向部門職責(zé)權(quán)限界定崗位描述 與任職標(biāo)準(zhǔn)各個業(yè)務(wù)層次的責(zé)權(quán)界定管理風(fēng)格管理方法協(xié)信集團自創(chuàng)立以來，業(yè)務(wù)總體上保持跳躍式的發(fā)展軌跡和較高的發(fā)展速度協(xié)信集團19942000年主營業(yè)務(wù)收入億概括領(lǐng)導(dǎo)人敏銳的機會捕捉能力快速決策和快速執(zhí)行能力良好的社會公共資源關(guān)系快速接受新的理念和較強的實際運用能力重慶房地產(chǎn)行業(yè)處于快速發(fā)展的階段+62%p.a.* 預(yù)期然而，

30、協(xié)信集團組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展未能與業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展保持同步現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點業(yè)務(wù)發(fā)展對組織的要求尚未建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)缺乏明確的職責(zé)界定，權(quán)責(zé)利不匹配已經(jīng)形成職能專業(yè)化分公的體系，但許多功能（如戰(zhàn)略、財務(wù)等）較為薄弱分權(quán)化程度較低規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)明確對等的部門責(zé)任、權(quán)力、利益體系專業(yè)化增強，強化的戰(zhàn)略、財務(wù)等功能合理的集分權(quán)同時，人的因素也一定程度上阻礙了公司向規(guī)范化的方向過渡權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更多為控制型的管理方法人力資源質(zhì)量和數(shù)量不足，高素質(zhì)管理經(jīng)營人才潰乏個人、家長式，激勵忠誠員工權(quán)力導(dǎo)向型的行為方式員工責(zé)任厭惡、風(fēng)險厭惡型的思維方式員工被動的思維方式人的因素告知型、顧問型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)型或

31、財務(wù)目標(biāo)型管理方法職業(yè)經(jīng)理人群體和滿足崗任職標(biāo)準(zhǔn)的員工隊伍控制型委派和團隊合作員工業(yè)務(wù)導(dǎo)向，目標(biāo)導(dǎo)向的行為方式員工主動的，客戶導(dǎo)向的思維方式非人際交流，規(guī)范化系統(tǒng)規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)體系由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低目前的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團總部的法人治理結(jié)構(gòu)集團的董事會尚在籌建之中，董事會的職責(zé)全由總經(jīng)理承擔(dān)總經(jīng)理由公司所有者擔(dān)任總經(jīng)理參與對房地產(chǎn)事業(yè)部的操作管理總部及事業(yè)部的職能部門直接對集團總經(jīng)理負(fù)責(zé)審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、重大經(jīng)營決策審議集團及事業(yè)部的重大人事決定審批決議集團管理機構(gòu)和管理制度審計監(jiān)督集團公司的運行狀況總經(jīng)

32、理由職業(yè)經(jīng)理擔(dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理總部職能部門直接向集團總經(jīng)理負(fù)責(zé)董事會總經(jīng)理職能部門集團總經(jīng)理管理幅度太大更多依賴個人的決策行為降低了決策的質(zhì)量和數(shù)量管理人員被動的、責(zé)任厭惡的思維模式?jīng)Q策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對等和合理的制約機制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量為了達到協(xié)信的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有組織架構(gòu)中的一些基本功能有待補充和加強類別功能戰(zhàn)略規(guī)劃總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)房地產(chǎn)事業(yè)部的戰(zhàn)略研究、市場分析、前期企劃功能商業(yè)事業(yè)部的行業(yè)研究、市場形態(tài)和模式創(chuàng)新功能財務(wù)總部的財務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能事業(yè)部的財務(wù)分析、融資營銷策劃房地產(chǎn)事

33、業(yè)部的營銷策劃功能 (物業(yè)管理的服務(wù)策劃功能)商業(yè)事業(yè)部的營銷策劃功能其它銷售合同管理等支持功能房地產(chǎn)事業(yè)部的設(shè)計管理功能其它由于業(yè)務(wù)層次和部門職責(zé)缺乏明確的界定，導(dǎo)致現(xiàn)有組織中縱向管理和橫向協(xié)調(diào)的一系列問題產(chǎn)生“職責(zé)界定不清導(dǎo)致部門人員工作目標(biāo)不很明確，影響工作效率和質(zhì)量，一段時間后就嚴(yán)重挫傷了工作積極性”“我們部門與其它部門之間總是協(xié)調(diào)很困難，內(nèi)耗嚴(yán)重”“部門人員要么人浮于事，要么忙得不可開交”“公司對我的授權(quán)與實際責(zé)權(quán)不匹配，該做的決定不能做，長此以往容易使人養(yǎng)成思維的惰性，不愿意承擔(dān)責(zé)任，反正有老板頂著”“我們感到工作沒有重點，常常被其它部門的鎖事干擾打斷，一些部門應(yīng)該具備基本職能很長

34、時間無法得以提高”“工作中往往要么重復(fù)作業(yè)，交叉作業(yè)，要么工作脫節(jié)，總之效率很低”問卷調(diào)查及訪談中的代表性說法由于職能界定不清引發(fā)的問題上級部門無法依據(jù)下級部門的職責(zé)合理授權(quán)上級部門對下級部門的監(jiān)督和績效考評缺乏依據(jù)與績效考評掛鉤的薪酬激勵體系長期無法建立積級性不高，士氣低落企業(yè)向心力弱員工責(zé)任厭惡、權(quán)力導(dǎo)向的思維方式人員流動性過高部門內(nèi)部員工工作量不能依據(jù)部門職責(zé)合理界定- 人浮于事- 機構(gòu)臃腫(因人設(shè)崗)- 工作重點不明確- 基本的職能無法加強部門之間的無謂的協(xié)調(diào)工作大量增加，從而導(dǎo)致：- 重復(fù)作業(yè)- 配合不力- 工作脫節(jié)- 效率低下- 部門本位主義加劇縱向橫向問卷結(jié)果顯示職能界定不清的問

35、題普遍存在于公司各個層次和分支機構(gòu)，嚴(yán)重降低了公司的運作效率問卷調(diào)查：反映職能界定是否清晰的人員比例對今后協(xié)信集團組織結(jié)構(gòu)所具有特征的期望值(總計人數(shù)：101人)(總計人數(shù)：101人)22%36%42%職能界定不清晰無效問卷職能界定清晰高效制度嚴(yán)謹(jǐn)層次清晰反應(yīng)靈活功能完善低成本問卷調(diào)查結(jié)果顯示：由于職責(zé)界定不清導(dǎo)致員工平均有35%的時間不能有效工作資料來源：羅蘭貝格集中訪談及問卷調(diào)查在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)事業(yè)部分權(quán)管理的要求初創(chuàng)期簡單的職能型組織結(jié)構(gòu)成長期事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)

36、構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力決策對日常經(jīng)營指導(dǎo)性強在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業(yè)務(wù)壓力過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個人的決策和經(jīng)營能力不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任權(quán)向行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運作下屬無法及時處理經(jīng)營問題競爭的加劇要求事業(yè)部具有快速的市場反應(yīng)能力，而目前操作管理為主的管理模式阻礙了組織向這一方向發(fā)展核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管

37、理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構(gòu)的管理法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化，職權(quán)利明確化，核心職能強化和人力資源管理系統(tǒng)化是協(xié)信集團組織變革的重點方向未來協(xié)信的組織特征目前協(xié)信的組織狀況法人治理結(jié)構(gòu)不完善職能界定不清晰部分基本職能薄弱部分業(yè)務(wù)流程設(shè)計不合理人力資源質(zhì)量和數(shù)量不容樂觀123規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)合理的組織架構(gòu)和集分權(quán)清晰完整的部門職權(quán)界定崗職描述精簡的人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)

38、控體系規(guī)范合理的業(yè)務(wù)流程客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程優(yōu)勝劣汰的人力資源體系與績效掛鉤的薪酬激勵體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程優(yōu)化人力資源管理體系設(shè)立B2. 協(xié)信集團現(xiàn)有的人力資源體系無法支撐企業(yè)的良性發(fā)展協(xié)信目前在人力資源管理中“人治”大于“法治”，人為因素過多介入和管理上隨意性強導(dǎo)致人力資源體系十分薄弱，不能支撐公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要薄弱的人力資源管理體系工資及報酬體系不完善缺乏合理的人員考評與選拔體系缺乏系統(tǒng)的員工長期發(fā)展計劃現(xiàn)行的薪酬體系未能滿足薪酬設(shè)計的四個基本原則現(xiàn)行的工資報酬體系不科學(xué)、不完善缺乏客觀、清晰的人員業(yè)績和綜合能力評估標(biāo)準(zhǔn)，僅憑上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷為依據(jù)決定人員任免，很容易造成不公平、不

39、公正重要職能崗位（如策劃、設(shè)計）薪資定位缺乏市場競爭力，難以吸引外部優(yōu)秀人才加入“依人定崗定薪”的工資結(jié)構(gòu)相對混亂，使得員工的業(yè)績無從比較，無從考核，也就無法形成內(nèi)部良性競爭機制崗位設(shè)置與工資體系之間缺乏緊密的對應(yīng)關(guān)系，員工無法對自身未來的職業(yè)發(fā)展方向有一個明確的定位遲遲未與員工簽訂合法的勞動合同，使員工產(chǎn)生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應(yīng)行為公平性競爭性激勵性合法性獎懲制度不完善，缺乏必要的監(jiān)督機制，最后往往流于形式，難以起到應(yīng)有的激勵作用工資體系及職能崗位的設(shè)置未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到晉升的路福利政策不明確，不公開，享受的人員范圍狹小，使員工感覺不穩(wěn)定和無保障盡管協(xié)信集

40、團不同級別員工的平均年收入處于重慶的中上水平，也形成了一定的級別差異，但由于結(jié)構(gòu)和操作方面存在的重大缺陷，嚴(yán)重影響了現(xiàn)有薪酬體系的激勵作用協(xié)信集團員工平均年收入結(jié)構(gòu)比較*存在的問題* 按2000年1月10月平均收入計算，不包含年終獎勵資料來源：協(xié)信，羅蘭貝格分析工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主(部門正職完全為固定工資)，與員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績脫鉤年終獎勵由總經(jīng)理直接操作，一方面獎勵原則和標(biāo)準(zhǔn)缺乏透明度，另一方面也很難準(zhǔn)確反映每個員工的真實表現(xiàn)沒有形成清晰的工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)與職務(wù)崗位不匹配，造成上下區(qū)間嚴(yán)重重疊工資結(jié)構(gòu)橫向分檔與縱向分級幅度不夠，形成員工收入比助理多，助理收入比經(jīng)理高的怪現(xiàn)象，一定程度上抑

41、制了上升的空間工資增減隨意性強，無明確的規(guī)定及規(guī)范的考核程序以現(xiàn)有的薪金水平來吸引正在高素質(zhì)人才難度較大普通員工部門副職部門正職現(xiàn)行的薪酬體系是基于協(xié)信業(yè)務(wù)初創(chuàng)時期特定的歷史背景而形成的，但隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，它已越來越不適應(yīng)未來環(huán)境的要求了協(xié)信目前的薪酬體系協(xié)信將來的薪酬體系形成背景/設(shè)置目的建立一部分關(guān)系資源網(wǎng)，滿足業(yè)務(wù)開展的公關(guān)需要組織結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)為適應(yīng)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展而作不斷調(diào)整確保和維持員工的基本生活需要激發(fā)員工的工作積極性，提高員工素質(zhì)建立公平、合理的報酬分配制度，促進組織發(fā)展維持組織的正常秩序，創(chuàng)造一個良好的合作環(huán)境圓滿處理人際關(guān)系，求得管理者與被管理者之間的相互信任體現(xiàn)方式全部

42、反映在固定收入上，由于沒有完善的工資等級制度和考評制度的支持，無法實現(xiàn)客觀規(guī)范的獎懲措施根據(jù)實際情況合理調(diào)整工資收入固定與浮動部分的比例，這樣既能保證員工的基本需求，也能通過浮動收入部分反映員工貢獻的大小員工處于被動的、附屬的地位，工作缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性，易形成“短期行為”效應(yīng)，人人都在為“今天”而活著以人為中心、理性化的團隊管理，充分體現(xiàn)員工的活動主體地位協(xié)信現(xiàn)行的業(yè)績考評與薪金收入之間沒有建立有效的聯(lián)系，因而不能起到激勵員工發(fā)揮主觀能動性的作用內(nèi)部員工的評價“對員工實行考評計分制，并與薪金直接掛鉤，這種行為主要加強員工的工作力度及服務(wù)質(zhì)量，也能同實際管理相互配合，是比較合理的結(jié)合方

43、針”“干好干壞一個樣，全憑自覺”“現(xiàn)在沒有實施業(yè)績考評，也未與薪金待遇掛鉤，主要是沒有做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一考慮”“考評分形式雖然與薪金待遇掛鉤，但只是一種形式，并未真正認(rèn)真落實”“目前公司對業(yè)績考核只落實到操作層，對部門的考核還未到位， ”“一個沒有激勵體系的公司絕不會成為一個有活力的集體”“(現(xiàn)有業(yè)績考評)不公平，對職工起不到激勵作用”內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計資料來源：內(nèi)部問卷調(diào)查結(jié)果分析，羅蘭貝格訪談*：從問卷來源分析，選擇此項的大多是天驕物業(yè)或營銷中心的員工部門內(nèi)有一定形式的考評，在某種程度上反映到工資收入上*有一定形式的考評，但與工資收入并不掛鉤沒有任何形式的考評，也無從與工資收入掛鉤不清楚是否存在

44、考評，是否與工資收入掛鉤未作回答問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計：98份有效問卷內(nèi)部員工訪談匯總及問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計由于缺乏定性定量并且有針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)，人員考評更多地還是依賴上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷規(guī)范做法協(xié)信目前的做法考核方法通過職務(wù)分析確定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過制定職能資格標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)將組織對成員的要求公開地表示和規(guī)定下來，使之具有總體性和全局性的特點將考核活動公開化，進行上下級直接對話，并將能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入考核體系之中引入自我評價機制，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身差距，彌補自身不足人員考評采用非透明形式，隨意性較大，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確單一的自上而下的單向考評，將業(yè)績考核與能力考評混在一起，憑上級的主觀印象來

45、評判優(yōu)劣考核結(jié)果及時反饋考核結(jié)果，發(fā)揚優(yōu)秀，糾正和彌補不足與薪金收入不直接掛鉤無及時的信息反饋，對結(jié)果未做檔案化跟蹤管理考核時間定期對員工能力、工作績效、工作態(tài)度作出評價，并對員工未來行為表現(xiàn)作出預(yù)測，形成一個定期化、制度化的連續(xù)的管理過程年終考評考核質(zhì)量保證考核過程中所有信息具有穩(wěn)定性和一致性，評價具有準(zhǔn)確性無監(jiān)督機制來審核、控制人員考評的準(zhǔn)確性和完整性可行性制定測評方案時根據(jù)測評目標(biāo)合理設(shè)計方案，并對測評方案進行可行性分析根據(jù)不同測評目的來設(shè)計測評工具，根據(jù)不同部門、不同崗位的特點和要求來設(shè)計測評方案在下屬集團或分公司范圍內(nèi)對不同業(yè)務(wù)性質(zhì)相應(yīng)采用了對年度收支計劃完成情況或年度計劃指標(biāo)完成情

46、況的考核，但尚未形成統(tǒng)一完整的系統(tǒng)性考核指標(biāo)由于缺乏詳盡的業(yè)績考評與人員能力評估的信息為人員選拔提供科學(xué)的可靠的依據(jù)，導(dǎo)致一定程度上抑制了優(yōu)秀人才進一步拓展其個人發(fā)展空間員工對個人發(fā)展空間的滿意程度(98份樣本)員工選擇加入?yún)f(xié)信的主要原因(98份樣本)資料來源：內(nèi)部問卷調(diào)查結(jié)果分析，羅蘭貝格訪談個人發(fā)展空間良好的公眾形象及管理層令人信服的經(jīng)營能力選擇的主業(yè)發(fā)展前景良好收入高工作環(huán)境良好絕大多數(shù)員工因為期望協(xié)信能提供一個個人發(fā)展的良好舞臺而選擇加入?yún)f(xié)信，但大多數(shù)員工又不同程度地感到實際情況與想象中不符，形成一種強烈的失落感基本滿意一般不滿意未作回答員工對協(xié)信提供的個人發(fā)展空間的評價及建議“企業(yè)內(nèi)

47、部沒有一套完善的個人晉升機制和競爭制度，使有抱負(fù)和有意為協(xié)信更好服務(wù)的員工有一定的局限性，找不到合適的路徑來展示自身的潛力，從而埋沒了一些人才”“請領(lǐng)導(dǎo)給我們一個發(fā)展空間，屬于自己發(fā)揮能力的場所的部門”“營造一個輕松的工作氛圍，同時對工作應(yīng)下放更充分的自主決策權(quán)”“工作環(huán)境(人文環(huán)境)較復(fù)雜，不象一個講效率的民營企業(yè)，倒象一個內(nèi)耗嚴(yán)重的國營單位，關(guān)鍵是職責(zé)不清，結(jié)構(gòu)不明所致“”自己對自己的工作崗位應(yīng)有充分的自主決策權(quán)，不應(yīng)受人牽制.“許多國際著名的跨國企業(yè)都將績效考評與人員評估結(jié)果作為人才選拔的基本參照標(biāo)準(zhǔn)愛立信公司完善的績效評價系統(tǒng)摩托羅拉公司獨特的績效評價系統(tǒng)資料來源：羅蘭貝格訪談案例建立

48、前提大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可以獲得更高的報償他們才會關(guān)心績效評價績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任操作流程人力資源部通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生清晰的期望有效完成部門績效，由管理者對下屬進行評價與管理評價內(nèi)容結(jié)果與成績(目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域)：一般以量化指標(biāo)進行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核績效要素(態(tài)度表現(xiàn)、能力)：主動性、解決問題、客戶導(dǎo)向、團隊合作和溝通，領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)等將以上兩方面結(jié)果加權(quán)后總和，前者

49、占60%，后者占40%評估目的使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司目標(biāo)密切結(jié)合提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為提高對話質(zhì)量增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責(zé)任在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點評估目標(biāo)戰(zhàn)略方向：包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)業(yè)績：包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息分析能力、人力發(fā)展、過程管理等每3個月考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況評估結(jié)果年終評估(每年1月份)，每季一次個人評估，一年一次部門評估，年底對業(yè)務(wù)進行總結(jié)公司根據(jù)評估情況年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工每年

50、集中在2、3月份選拔干部，公司挑選管理精英到總部考察學(xué)習(xí)，到5、6月份正式任命管理人才培訓(xùn)、加強福利和增加收入是三個協(xié)信員工最為關(guān)注的激勵手段描述培訓(xùn)是員工最為關(guān)注，也是被認(rèn)為最有效的一種激勵手段員工普遍認(rèn)為完善福利機制(特別是住房和醫(yī)療)不僅對穩(wěn)定員工有重要作用，還能起到提高企業(yè)凝聚力的作用多數(shù)員工期望收入能與公司形象達成統(tǒng)一，即提高收入水平，以求更符合協(xié)信在行業(yè)中的地位與聲譽相對來講，組織認(rèn)同感與授權(quán)對員工的激勵性稍遜于前三項部分員工認(rèn)為晉升是十分有效的激勵手段員工認(rèn)為最有效的激勵手段(98個樣本)資料來源：內(nèi)部問卷調(diào)查結(jié)果分析，羅蘭貝格訪談5%14%21%22%24%14%培訓(xùn)加強福利增

51、加收入組織認(rèn)同感授權(quán)晉升由于尚未形成一套系統(tǒng)化的人員長期發(fā)展體系，現(xiàn)有的培訓(xùn)并不能滿足大多數(shù)員工個人發(fā)展的愿望，從而起到激勵效果現(xiàn)有培訓(xùn)情況(98份樣本)資料來源：協(xié)信，內(nèi)部問卷調(diào)查結(jié)果分析，羅蘭貝格訪談1)： 包括保安人員2)：統(tǒng)計人數(shù)為28人3)：統(tǒng)計人數(shù)為27人 現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)員工對培訓(xùn)的期望總公司下屬分公司員工1)中35%為大專以上學(xué)歷總公司中層以上人員2)中7%為碩士以上學(xué)歷，39%為本科學(xué)歷，50%為大專學(xué)歷總公司中層以上人員3)平均年齡為40歲” 特別是中層以上管理人員，公司應(yīng)撥出部分資金，讓他們參加培訓(xùn)，使得每位管理人員都能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，各方面素質(zhì)能夠得到全面提高“”與先進

52、企業(yè)溝通太少“”培訓(xùn)計劃只是階段性的，對員工長期發(fā)展前景并不樂觀“” 需要經(jīng)費”“對專業(yè)知識的培訓(xùn)和人員素質(zhì)的培訓(xùn)欠缺”“建議在培訓(xùn)與學(xué)習(xí)方面定期化，深入化和實際化有員工培訓(xùn)，但不多，只涉及技能培訓(xùn)和極少部分的管理培訓(xùn)所在部門有類似的計劃或設(shè)想，但還未具體實施沒有任何培訓(xùn)未作回答不太清楚是否有培訓(xùn)安排C. 協(xié)信集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路和原則C1. 競爭對手和成功企業(yè)的組織運行模式分析在近一個月間，羅蘭貝格公司項目組成員和協(xié)信工作人員對全國十幾家房地產(chǎn)公司進行訪談中鴻天房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司萬通集團萬科企業(yè)股份有限公司銀都房地產(chǎn)開發(fā)有限公司倍特新時代置業(yè)有限公司新希望集團廣東金業(yè)集團重慶以外中

53、建科置業(yè)有限公司南方花園廣廈重慶置業(yè)發(fā)展有限公司華宇集團渝海集團*重慶市城市建設(shè)綜合開發(fā)管理辦公室重慶本地訪談名單列表* 由于工作安派問題，尚未訪談。羅蘭貝格認(rèn)為一些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系的優(yōu)點和經(jīng)驗值得協(xié)信集團借鑒龍湖單項目公司的運作模式，有效地規(guī)避風(fēng)險、穩(wěn)健發(fā)展華宇“流水線”式房地產(chǎn)開發(fā)運作模式，有效地實現(xiàn)職能專業(yè)化成都倍特企業(yè)內(nèi)部模擬市場機制的運作模式，將市場壓力和風(fēng)險分解到每個部門身上中鴻天產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)范化管理和內(nèi)部市場競爭機制萬通集團有目標(biāo)地培養(yǎng)高素質(zhì)人材，塑造良好的企業(yè)文化主要發(fā)現(xiàn)萬通集團 是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項目管理的組織結(jié)構(gòu)萬通的組織結(jié)構(gòu)投資指導(dǎo)委員會業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會業(yè)

54、務(wù)發(fā)展部工程部預(yù)算中心財務(wù)部總經(jīng)理辦公室法律部金融部人事行政部項目董事會項目董事會項目董事會項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理營銷部工程部財務(wù)部預(yù)算中心集團總部項目公司執(zhí)行決策.總部董事會總經(jīng)理萬通集團總部各部門的基本職能總部董事會總經(jīng)理投資指導(dǎo)委員會業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會業(yè)務(wù)發(fā)展部工程部財務(wù)部預(yù)算中心金融部人事行政部總經(jīng)理法律部宏觀政策把握集團發(fā)展戰(zhàn)略集團重大的投資決策對高層管理人員的監(jiān)督集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營提交戰(zhàn)略報表并執(zhí)行項目決策資金人事安排定位策劃營銷設(shè)計價格定位市場定位投資策劃市場策劃市場研究人材培養(yǎng)與儲備創(chuàng)新小組業(yè)務(wù)形象維護和定位市場研究項目工程監(jiān)視項目人員招商財務(wù)預(yù)算會計出納融資工程預(yù)算人事支持執(zhí)行部門

55、上傳下達內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部檔案管理合同法律審計萬通集團的運作是由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制公司成立兩個委員會：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項目決策、資金和人事安排業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項目策劃、營銷設(shè)計、價格定位、市場定位公司對項目實行預(yù)算管理內(nèi)部實行分級審批制度實行財務(wù)審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán)集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員，

56、 向萬通的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員確定專門人員進行市場研究優(yōu)勢對市場風(fēng)險和政策把握準(zhǔn)確內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材集體決策降低公司的決策風(fēng)險合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔(dān)風(fēng)險劣勢決策時間長管理成本相對較高萬通集團提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化創(chuàng)造萬通的社會形象，給員工高工資和高福利(員工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等)充分創(chuàng)造機會，讓每個人表現(xiàn)自己的才能(研討會、內(nèi)部網(wǎng)、論壇)民主化的管理和決策方式鼓勵個人職業(yè)生涯的發(fā)展和管理活動(寬容的態(tài)度對待辭職人員)多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道萬通的企業(yè)文化：尊重個人差異和民主化管理萬通集團的企業(yè)文化 萬

57、通集團的成功要素對市場風(fēng)險和政策的準(zhǔn)確把握良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才強大的市場研究和企劃能力合理的法人治理結(jié)構(gòu)和清晰的部門職能分配相對合理的薪酬體系和激勵體系中鴻天房地產(chǎn)有限公司是直線職能部的組織結(jié)構(gòu)，各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門承擔(dān)不同的職責(zé)，保證開發(fā)的項目按部就班地完成參與人員及部門房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈項目選擇與定位投入/資方案產(chǎn)品設(shè)計報建建筑施工銷售售后服務(wù)物業(yè)管理總經(jīng)理業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計副總經(jīng)理物業(yè)公司售后服務(wù)部銷售部工程部采購部開發(fā)部產(chǎn)品設(shè)計部財務(wù)部中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進市場競爭機制，充分調(diào)動各部門的積極性中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運作模

58、式項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹決定公司設(shè)立三個副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、和業(yè)務(wù)管理，三個副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)內(nèi)部充分引入市場競爭機制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個工程部，分別承擔(dān)一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位項目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結(jié)束后即解散售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等優(yōu)勢內(nèi)部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高職能清

59、晰、市場反應(yīng)快對市場和政策把握準(zhǔn)確劣勢總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風(fēng)險大需要一批高素質(zhì)管理人材中鴻天房地產(chǎn)有限公司的成功要素潘石屹個人的創(chuàng)造能力和企劃能力高素質(zhì)和團結(jié)的管理團隊公司內(nèi)部的市場競爭機制充分把握市場的趨勢，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位產(chǎn)品的創(chuàng)新成都倍特新時代置業(yè)有限公司是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅持公司內(nèi)部經(jīng)營市場化倍特新時代置業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)運作特點董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份項目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決議項目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司公司內(nèi)部經(jīng)營市場化，公司內(nèi)部成立四個子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項目公司與這

60、四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費項目公司的財務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對較高物業(yè)公司是獨立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項目的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤中心公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”優(yōu)勢內(nèi)部經(jīng)營市場化，部門之間職責(zé)和清晰，運作效率高項目子公司經(jīng)理只對項目公司董事會負(fù)責(zé)，市場反應(yīng)速度快劣勢管理成本相對較高強有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力華宇集團房地產(chǎn)項目開發(fā)采用滾動式開發(fā)，流水線式操作的模式華宇集團房地產(chǎn)開發(fā)運作特點總部職能簡單，只作財務(wù)控制和項目決策將房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈拆開，分別成立公司進行運作，但公司不獨立核算、財務(wù)由總公司財務(wù)中心控制公司房地產(chǎn)