1、引言：隨著市場競爭的日趨猛烈，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地并且開展壯大，就必需不斷進(jìn)展技術(shù)創(chuàng)新。作為創(chuàng)新主體的研發(fā)人員，是最具發(fā)明性的要素和最活潑的中心資源。如何有效地鼓勵研發(fā)人員，如何對研發(fā)人員進(jìn)展科學(xué)合理的績效考核曾經(jīng)成為企業(yè)開展戰(zhàn)略的重點內(nèi)容。但是研發(fā)人員績效不僅僅取決于才干，還取決于他們的任務(wù)志愿，因此研發(fā)人員績效考核中存在一定的難度，對研發(fā)人員的績效考核也已成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。如何處理這一難題，本文由人力資源專家華恒智信就這一難題從研發(fā)人員績效考核的流程角度為大家進(jìn)展分析討論，希望大家有所收獲?？冃Э己俗鳛楣芾淼牧刂?，在有效管理、加強團(tuán)隊凝聚力以及提升團(tuán)隊的士氣方面

2、有著不可或缺的作用。勝利的業(yè)務(wù)離不開勝利的產(chǎn)品，勝利產(chǎn)品離不開勝利的執(zhí)行，勝利的執(zhí)行需求合理的績效作為支撐。研發(fā)部門是消費部門、執(zhí)行部門，所以有效的實施績效考是必不可少的。那么什么樣的績效才干激發(fā)研發(fā)部門的積極性，堅持高的消費力呢？華恒智信分析員根據(jù)多年以來從事人力資源咨詢效力的閱歷，以為只需制定出詳細(xì)的績效考核的流程，才干促使研發(fā)部門積極自動地奉獻(xiàn)本人的才智。普通而言，我們可以將績效考核的流程了解為績效目的設(shè)定、績效評價、績效反響、績效完善等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)展，最終建立一個具有外部競爭性與內(nèi)部公平性的績效考核體系。 一、設(shè)定績效目的 設(shè)立績效目的著重貫徹三個原那么。其一，導(dǎo)向原那么。根據(jù)企業(yè)總體

3、目的和部門目的，層層分解，設(shè)立個人目的。其二，smart原那么。即目的要詳細(xì)(specific)、可衡量(measurable)、可到達(dá)(attainable)、相關(guān)的(relevant)、有時間限定(time-based)。其三，目的數(shù)量適中原那么。目的不要太多，最多68個。 對研發(fā)人員來說，普通要設(shè)定業(yè)績目的和才干開展目的，業(yè)績目的由工程團(tuán)隊目的分解到個人，才干開展目的那么要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的才干要求，結(jié)合個人興趣來制定個人的才干開展目的，在掌握的技術(shù)、完成任務(wù)效率、處理客戶問題才干等方面制定相應(yīng)目的，并制定到達(dá)該目的應(yīng)采取的行動方案。然后由上級根據(jù)企業(yè)目的進(jìn)展認(rèn)可。 二、績效考

4、核目的 1設(shè)計的原那么 考核研發(fā)人員的首要原那么是考核目的必需嚴(yán)密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，假設(shè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間 或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核目的：假設(shè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略在于低本錢，那么把產(chǎn)品本錢作為首要要素。第二個原那么是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核目的必需息息相關(guān)，是由上而下的目的分解過程而構(gòu)成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略，平衡好長期性與短期性目的、績效目的與行為目的之間的關(guān)系。2目的體系 (1)業(yè)績目的 企業(yè)的研發(fā)人員主要分為工程經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的目的有所區(qū)別。工程經(jīng)理的業(yè)績目的主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、工程

5、方案完成率、工程費用控制、客戶稱心度、團(tuán)隊士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績目的主要有：工程方案完成率、工程流程、規(guī)范符合度、設(shè)計的可消費性、設(shè)計本錢降低率等；測試人員的業(yè)績目的主要有：測試問題處理率、運轉(zhuǎn)質(zhì)量、方案完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。(2)行為目的 對于研發(fā)人員任務(wù)行為的評價，可以從自動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、任務(wù)合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)展考評。(3)才干目的 可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技藝、方案才干、判別才干、處理問題才干、應(yīng)變才干、人際技藝、了解才干、學(xué)習(xí)才干、創(chuàng)新才干和指點控制才干(這項才干及以下才干適用于部門經(jīng)理上的管理人員)、決策才干、指點協(xié)助下屬才干、組織才干、員工管理才干等。

6、 考核的目的不同，考核所采用的目的體系也有所區(qū)別。假設(shè)要考評研發(fā)人員過去特定段時間的任務(wù)表現(xiàn)，且考核結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評目的體系主要為業(yè)績目的和行為目的；假設(shè)考核目的為員工前程開展，且考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、才干開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置，考核目的體系應(yīng)包括業(yè)績目的、才干目的和行為目的。各目的之間的權(quán)重也因考評重點不同而相應(yīng)變化。 某公司研發(fā)部門開發(fā)人員績效考評目的評價表構(gòu)造考評目的考評目的與度不合格10分 合格 2分中3分良4分優(yōu)5分素質(zhì)構(gòu)造事業(yè)心任務(wù)敷衍，責(zé)任心差任務(wù)較馬虎，責(zé)任心不強責(zé)任心普通，滿足與完成日常的義務(wù)任務(wù)勤勞，責(zé)任心較強任務(wù)一絲不茍，勇于承當(dāng)

7、責(zé)任紀(jì)律性組織紀(jì)律性差，經(jīng)常遲到早退組織紀(jì)律性較差，較少遲到早退有一定的組織紀(jì)律性，偶遲到早退組織紀(jì)律性較強，無遲到早退組織紀(jì)律性強經(jīng)常加班加點知識構(gòu)造自動性經(jīng)常偷懶，任務(wù)懈怠任務(wù)較被動，有時需要外界推進(jìn)才去做任務(wù)較自動，不偷懶能積極自動的完本錢職任務(wù)對分內(nèi)分外任務(wù)都非常積極自動知識構(gòu)造文化知識具有初中以下知識程度具有初中知識程度具有中?；蛳喈?dāng)于中專學(xué)歷的知識程度具有大專或相當(dāng)于大專學(xué)歷知識程度具有大學(xué)本科或相當(dāng)于同等學(xué)歷的知識程度專業(yè)知識缺乏本專業(yè)知識粗淺的了解本專業(yè)知識普通的掌握本專業(yè)知識掌握本專業(yè)知識，有一定深度全面掌握本專業(yè)知識，對相關(guān)專業(yè)知識有廣泛了解素質(zhì)構(gòu)造口頭表達(dá)才干講話模糊其辭

8、，意思不清楚根本上能表達(dá)意思，但缺乏條理辭能達(dá)意，但過于刻板言語簡練、重點突出，較生動言語明晰、幽默，具有出色的說話技巧創(chuàng)新才干沒有創(chuàng)新精神，任務(wù)因循守舊任務(wù)比較保守，很少有新方法能開動腦筋，對任務(wù)進(jìn)展改良，但步子不大任務(wù)中有一定改良成果有魅力，擅長產(chǎn)品創(chuàng)新，提高任務(wù)績效交際才干交際才干弱，不擅長與人交往交際才干較弱，社交面窄交際才干普通，但步子不大交際才干較強，社交面廣擅長與人交往廣泛建立業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)作才干性格孤僻，不愿與人協(xié)作能與他人協(xié)作情愿與他人協(xié)作自動與他人協(xié)作積極協(xié)作，樂于助人了解力對分配任務(wù)和新知識掌握慢，不得要領(lǐng)了解力差，在旁人的指點和協(xié)助下能初步掌握分配的任務(wù)和新知識普通性的掌握

9、分配的任務(wù)和新知識能較快的掌握分配的任務(wù)和新知識，了解才干較強能迅速掌握分配的任務(wù)和新知識，了解深化績效構(gòu)造產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出錯，質(zhì)量低下偶有出錯，質(zhì)量較差較少出錯，質(zhì)量普通不出錯，質(zhì)量較高從不出錯，手工精巧任務(wù)義務(wù)不能完成額定義務(wù)在同事的協(xié)助下能完成義務(wù)能獨立完成義務(wù)能按時完成義務(wù)，偶有超越長期超額完成義務(wù) 三、績效成果評價 1考核方式和方法 對研發(fā)人員的考核普通可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結(jié)合。 自評：就年初和年中設(shè)定的各項才干目的進(jìn)展白評，由員工對過去一定時間內(nèi)才干實現(xiàn)的程度進(jìn)展評價。 他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的任務(wù)進(jìn)展評價，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定義務(wù)，

10、按照績效規(guī)范對績效考核的各項目的進(jìn)展考評。 綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進(jìn)展加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。 對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實際中都是將幾種評價方法綜合運用，如目的管理法和行為錨定法等。 2考核周期 產(chǎn)品的研討開發(fā)過程是一項歷時漫長的任務(wù)，因此對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)工程周期來定，但最長不超越年。 、 四、績效信息反響 研發(fā)人員可以說是企業(yè)的中心員工，對企業(yè)的生存與開展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)展溝通，了解他們的心思動態(tài)非常必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查工程任務(wù)時，看了一名測試工

11、程師的報告后，嚴(yán)肅地批判：“他的測試報告不及格。兩個月后該測試工程師離任了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離任的緣由一僅是研發(fā)副總的一句批判。研發(fā)副總頗為懊悔地說：“我對他的批判只是道出了實情，但假設(shè)事后我對他的提高予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子?？梢姡冃У臏贤?、輔導(dǎo)及反響非常重要。 溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環(huán)節(jié)卜交換信息，首先，在績效目的的設(shè)定過程中，研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進(jìn)展溝通，讓員工明確部門目的，協(xié)助他們根據(jù)部門目確實立本身目的。其次，對研發(fā)人員的考核目的和規(guī)范確實定，應(yīng)該和研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進(jìn)展共同討論，獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。然后，在績效評價終了后，上級要把考核結(jié)果及時反響給下級，并與下級進(jìn)展溝通，以防止黑箱操作，同時有利于下級改良任務(wù)。 五、完善績效體系 績效評價結(jié)果反響給員工后，假設(shè)不進(jìn)展績效改良和提高的指點，這種反響就失去了意義。績效改良指點主要協(xié)助員工分析績效缺乏的緣由或改良提高的時機，協(xié)助員工尋求處理的方法，并制定績效改良的目的、個人開展目的和相應(yīng)的行動方案，納入下一階段的績效目的中，從而進(jìn)入下一輪的績效考核循環(huán)。 為了加強企業(yè)的創(chuàng)新才干，對研發(fā)人員進(jìn)展科學(xué)合理的績效考核，激發(fā)研發(fā)人員的任務(wù)熱情，是競爭猛烈的市場