1、明茨伯格認(rèn)為成功組織的5種結(jié)構(gòu)類型金融服務(wù)公司以嚴(yán)格的程序和嚴(yán)格的控制系統(tǒng)而聞名，大型組織合并以實(shí) 現(xiàn)“協(xié)同效應(yīng)”，但有時(shí)也會(huì)將部門劃分為多個(gè)獨(dú)立更敏捷的公司。為什么這 些組織如此不同？之所以如此多樣化，是因?yàn)榻M織的結(jié)構(gòu)可以真正改變其執(zhí)行方式。這就是 為什么有些公司通過嚴(yán)格的控制和系統(tǒng)取得成功，而其他嘗試復(fù)制這種結(jié) 構(gòu)的公司則可能會(huì)遭受可怕的后果。這也是初創(chuàng)公司必須隨著其發(fā)展，戰(zhàn) 略和環(huán)境變化而不斷發(fā)展其結(jié)構(gòu)的原因。成功的組織是已經(jīng)找到整合和協(xié)調(diào)關(guān)鍵內(nèi)部和外部元素的最佳方法的組 織。他們了解持續(xù)審查和重新設(shè)計(jì)其結(jié)構(gòu)的重要性。但是，由于存在眾多 因素和組合，你如何在給定時(shí)間確定適合你公司的最佳結(jié)

2、構(gòu)？明茨伯格認(rèn)為：一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略會(huì)相互作用，一起經(jīng)歷環(huán)境影 響力之后出現(xiàn)，當(dāng)他們很好地結(jié)合在一起時(shí)，它們會(huì)創(chuàng)建性能良好的組 織，如果不合適，則組織可能會(huì)遇到嚴(yán)重的問題。這些組織的不同特征以及形成它們的不同力量會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)構(gòu)，你可以 考慮公司的結(jié)構(gòu)是否非常適合其條件。如果不是這樣，你可以開始考慮需 要做些什么來改變。明茨伯格認(rèn)為成功的組織結(jié)構(gòu)類型如下：創(chuàng)業(yè)組織、職能組織（官僚）、 專業(yè)組織、部門（多元化）組織、創(chuàng)新組織。1、創(chuàng)業(yè)組織這種類型的組織結(jié)構(gòu)簡單，扁平。它由一個(gè)大部門和一個(gè)或幾個(gè)高層管理 人員組成。與其他類型的組織相比，該組織相對來說是非結(jié)構(gòu)化和非正式 的，并且缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的系

3、統(tǒng)使該組織具有靈活性。由所有者嚴(yán)格控制的年輕公司是此類組織的最常見示例，特別強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo) 者可能會(huì)隨著企業(yè)家組織的成長而維持下去，當(dāng)組織規(guī)模夠大面臨敵對條 件時(shí)，他們可以恢復(fù)這種組織結(jié)構(gòu)，以從高層進(jìn)行嚴(yán)格控制。企業(yè)家組織快速靈活且精益，這是許多公司想要復(fù)制的模型。隨著組織的 成長，決策者可能會(huì)變得不知所措，以至于他們開始做出錯(cuò)誤的決策，因 此這種結(jié)構(gòu)可能會(huì)有不足，這時(shí)他們需要開始分享權(quán)力和決策。同樣，當(dāng) 一家公司的成功取決于一個(gè)或兩個(gè)人時(shí)，一旦他們變賣公司，轉(zhuǎn)而從事新 的創(chuàng)業(yè)或退休時(shí)，組織就會(huì)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。2、職能組織（官僚）職能組織由其標(biāo)準(zhǔn)化來定義，例如：工作非常正規(guī)，例程和程序很多，決 策

4、集中，職能由職能部門分工分組，工作被明確定義，有預(yù)算和審計(jì)計(jì)劃 過程，定期分析組織程序的效率等。職能組織具有緊密的垂直結(jié)構(gòu)。功能線一直延伸到最高層，從而使最高管 理者可以保持集中控制。這些組織可以非常高效，很大程度上取決于規(guī)模 經(jīng)濟(jì)的成功。但是形式化導(dǎo)致專業(yè)化，并且很快職能部門的目標(biāo)可能會(huì)相 互沖突，這可能與總體公司目標(biāo)不一致。大型制造公司通常是職能組織， 執(zhí)行日常任務(wù)的政府機(jī)構(gòu)和服務(wù)公司也是如此3、專業(yè)組織明茨伯格認(rèn)為，專業(yè)組織也非常官僚化。專業(yè)組織與職能組織之間的主要 區(qū)別在于：專業(yè)組織依賴于訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，他們需要控制自己的工 作。盡管專業(yè)化程度很高但決策分散，當(dāng)組織包含大量知識工作

5、者時(shí)，這 種結(jié)構(gòu)是典型的，例如學(xué)校，會(huì)計(jì)和律師事務(wù)所等。專業(yè)組織很復(fù)雜，并且有很多規(guī)則和程序。即使輸出是由具有自主權(quán)和強(qiáng) 大能力的訓(xùn)練有素的專業(yè)人員產(chǎn)生的，這也使其可以享受職能結(jié)構(gòu)的效率 優(yōu)勢，這些組織中的支持人員通常遵循職能結(jié)構(gòu)。專業(yè)結(jié)構(gòu)的明顯弊端是缺乏高級管理人員可以行使的控制權(quán)，因?yàn)闄?quán)力是 通過等級結(jié)構(gòu)分散下來的，這會(huì)使這些組織難以改變。4、部門（多元化）組織 如果組織有許多不同的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部門，通常情況是：中央總部支持許 多業(yè)務(wù)部門，這些部門可以制定自己的決策，并擁有自己獨(dú)特的權(quán)力。在 大型且成熟的組織中，你經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種類型的結(jié)構(gòu)，這些組織具有各種 品牌，生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品或在不同

6、的地理區(qū)域中運(yùn)作，這些中的任何一 個(gè)都可以構(gòu)成自治部門的基礎(chǔ)。部門（多元化）結(jié)構(gòu)的主要好處是，與工廠結(jié)構(gòu)相比，部門經(jīng)理可以保持 更多的控制和責(zé)任感。而且，在日常決策分散的情況下，中央團(tuán)隊(duì)可以專 注于“全局”戰(zhàn)略計(jì)劃，這使他們能夠確保成功所需的必要支持結(jié)構(gòu)。一個(gè)顯著的弱點(diǎn)是資源和活動(dòng)的重復(fù)以及部門結(jié)構(gòu)的重復(fù)。此外各部門之 間可能會(huì)發(fā)生沖突，因?yàn)樗鼈兏髯孕枰偁幙偛康挠邢拶Y源。這些組織可 能缺乏靈活性，因此它們在穩(wěn)定且不太復(fù)雜的行業(yè)中表現(xiàn)最佳。如果你的策略包括產(chǎn)品或市場多元化，則這種結(jié)構(gòu)可以很好地發(fā)揮作用， 尤其是當(dāng)公司規(guī)模太大而無法進(jìn)行有效的中央決策時(shí)。5、創(chuàng)新組織到目前為止討論的結(jié)構(gòu)最適合傳統(tǒng)

7、組織的。在新興行業(yè)中，公司需要在“臨時(shí)”的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)揮作用才能生存，對于這些組織，官僚主義，復(fù) 雜性和集中化都過于局限。例如：電影制作、咨詢和制藥公司是經(jīng)常使用此結(jié)構(gòu)的基于項(xiàng)目的行業(yè)。 在這里，公司通常會(huì)吸引來自各個(gè)領(lǐng)域的專家，組成一個(gè)富有創(chuàng)造力的職 能團(tuán)隊(duì)。決策權(quán)分散，權(quán)力下放到任何需要的地方。當(dāng)然這會(huì)使這些組織 很難控制。創(chuàng)新組織的明顯優(yōu)勢在于，它們保持著一個(gè)中央人才庫，可以隨時(shí)吸引人 們來解決問題并以高度靈活的方式工作。隨著項(xiàng)目的完成以及新項(xiàng)目的發(fā) 展，員工通常會(huì)在團(tuán)隊(duì)之間轉(zhuǎn)移。因此，組織專長在于可以召集能夠應(yīng)對 新挑戰(zhàn)的熟練專家來快速應(yīng)對變化。創(chuàng)新型組織也面臨挑戰(zhàn)。當(dāng)權(quán)威和權(quán)力模棱兩可時(shí)，可能會(huì)有很多沖突。 而且應(yīng)對快速