1、講師：章義伍共贏領(lǐng)導(dǎo)力1員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論在哪里或在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，也無論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來自于他們的直接上司?；舾岢?，在美國(guó)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的基本比率占到60%至75%，德國(guó)人估計(jì)過去10年里至少50%的高級(jí)主管是失敗的。2員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們?cè)趯?duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到50%，報(bào)告顯示。最普遍的兩類抱怨是：低層管理者不愿履行權(quán)威（20%），不愿面對(duì)問題和沖突，缺乏自信；管理者甚至欺壓下屬（60%）例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒有喘息機(jī)會(huì)，視下屬為蠢人。3歷任領(lǐng)導(dǎo)的教訓(xùn)培養(yǎng)下屬，果真要留一手嗎?領(lǐng)導(dǎo)者，你

2、為什么不授權(quán)?你不能單獨(dú)完成任務(wù)!下屬是蠢人，還是資源?領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)頭頂藍(lán)天，腳踩大地！領(lǐng)導(dǎo)者，你何時(shí)兌現(xiàn)承諾? 4 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程。它與組織中的人員有效結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人及組織的目標(biāo)。 5影響領(lǐng)導(dǎo)行為的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 例如：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的吸引力。工作任務(wù)的結(jié)構(gòu) 例如：工作任務(wù)的目標(biāo)明確性、方法的多樣性、結(jié)果的確定性。領(lǐng)導(dǎo)人所處的職位的固有權(quán)力 例如：一個(gè)車間主任可以開除員工，他在這里的權(quán)力比總經(jīng)理還大。6 人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）7D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且

3、渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動(dòng)機(jī)，面對(duì)新工作時(shí)的興奮（初生牛犢不怕虎）擔(dān)心自信心過強(qiáng)，甚至言過其實(shí)D1并不是一個(gè)不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始 8D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對(duì)工作的投入（意愿）9D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿10D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓11指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟 （What When Whe

4、re, How）嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人 12Directive Behavior Key Words Structure 建立結(jié)構(gòu)Organize 組織Teach 教Supervise 監(jiān)督 13支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn) 14Supportive Behavior Key WordsAsk 問Listen 聽Encourage 鼓勵(lì)Explain 解釋15領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指導(dǎo)，少支持(下屬自己的意見)領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上

5、而下)的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束 16命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋 17領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽下屬對(duì)決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對(duì)員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋18教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問題設(shè)定下屬的目標(biāo)說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠(chéng)和進(jìn)步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成19領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決

6、策時(shí)請(qǐng)下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵(lì)下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議幫助下屬制定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃認(rèn)可和主動(dòng)傾聽意見，并提供解決問題的便利條件20支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)多問少說，傾聽和激勵(lì)下屬主動(dòng)解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)21領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革 22授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)讓下屬自行發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，自己決策鼓勵(lì)下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的貢獻(xiàn)予以

7、肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，提供成為他人良師的機(jī)會(huì)定期地檢查和跟蹤績(jī)效23D4 D3 D2 D124四種風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)注意觀察并跟蹤績(jī)效給予反饋25經(jīng)常，我們告訴下屬該作的工作（象S1那樣）然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭荢4授權(quán)型）其實(shí)，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到D4狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想果真，下屬的績(jī)效不如預(yù)期，主管仍象S1苛責(zé)下屬、追查錯(cuò)源甚至開除下屬結(jié)果，帶來的只是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱26沒有績(jī)效就沒有滿意度沒有滿意度，績(jī)效也不可能維持長(zhǎng)久27彈性運(yùn)用因人（不同的人、不同的階段）因時(shí)（不同的生命階段）因事（輕重緩急、不同階段）因地（地區(qū)差異）因勢(shì)（情況發(fā)展）28擁有

8、精進(jìn)的技能才能達(dá)成目標(biāo)！29MoralAbilityEducateTarget顧客滿意員工滿意組織滿意TEAM新解30績(jī)效方程式=F（知，愿，能，行）團(tuán)隊(duì)績(jī)效從哪來？31為什么要培育下屬？主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會(huì)把材-才-財(cái)在人身上投資總能得到最高的回報(bào)32水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)，是水漲船高，是共贏如果你不想獨(dú)自承擔(dān)所有的重任，就需要開發(fā)人才成功領(lǐng)導(dǎo)的意義是：最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長(zhǎng)33創(chuàng)造成長(zhǎng)的環(huán)境激勵(lì)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)

9、機(jī)塑造企業(yè)的學(xué)習(xí)環(huán)境34學(xué)習(xí)效果影響學(xué)習(xí)效果的4個(gè)因素學(xué)習(xí)態(tài)度學(xué)習(xí)需要外界刺激環(huán)境影響35企業(yè)員工各級(jí)主管學(xué)習(xí)環(huán)境強(qiáng)化支持正面肯定刺激影響工作績(jī)效反饋學(xué)習(xí)的意愿學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造36塑造學(xué)習(xí)環(huán)境的方法提供行政支持（計(jì)劃/預(yù)算/教室/設(shè)備/機(jī)構(gòu)）配備全職或兼職培訓(xùn)師取得訓(xùn)練資訊，引進(jìn)實(shí)用課程37讓下屬稱呼你為“教練”教練是如何工作的?教練的職責(zé)是指供支持和指導(dǎo)，而非創(chuàng)造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標(biāo)在于開發(fā)隊(duì)員的技術(shù)和能力，幫助隊(duì)員調(diào)整好個(gè)人狀態(tài)。新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的教練，全神貫注地開發(fā)隊(duì)員的能力和意愿，而不僅僅是記錄員工的表現(xiàn)。 38培訓(xùn)項(xiàng)目知識(shí)技能態(tài)度行為通過培訓(xùn)改變行為39行為演變的過

10、程觀念變態(tài)度就會(huì)變態(tài)度變行為跟著變行為變習(xí)慣隨之變習(xí)慣變?nèi)松厝蛔?0訓(xùn)練方法職前訓(xùn)練在職訓(xùn)練發(fā)展訓(xùn)練41ActionCheckDoPlan培訓(xùn)需求培育下屬的PDCA制定培訓(xùn)計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z討培訓(xùn)效果安排強(qiáng)化作業(yè)42目前已具備的能力水準(zhǔn)目前應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)未來應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)應(yīng)考慮的培訓(xùn)需求確立培訓(xùn)需求43培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)方法所需資源預(yù)定日期培訓(xùn)老師追蹤結(jié)果電話接聽的技巧OFF-job training教材/設(shè)備場(chǎng)地/道具預(yù)算3.219:00AM李光遠(yuǎn)培訓(xùn)經(jīng)理解決客戶投訴ON-job training貴賓卡場(chǎng)地/預(yù)算3.5-3.15店長(zhǎng)地區(qū)督導(dǎo)電腦制作講義Self-developmentN/A

11、5月底以前培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃44 第一步：準(zhǔn)備 第二步：呈現(xiàn) 第三步：試做 第四步：追蹤 麥當(dāng)勞的訓(xùn)練四步驟45說給他聽；做給他看； 讓他做做看； 做得好，夸獎(jiǎng)他； 做不好，再改善； 反復(fù)做，成習(xí)慣。46 成長(zhǎng)五層次人數(shù)越來越少層次五層次四層次三層次二層次一47員工們?cè)趺戳耍?需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)不合作； 不愿自動(dòng)做額外的工作； 遲到早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋； 午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，盡量逃避工作； 不能按時(shí)完成工作； 不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)； 常抱怨雞毛蒜皮的瑣事； 工作出問題時(shí)盡埋怨別人； 拒絕服從指示。48 激 勵(lì) 激勵(lì)就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其

12、主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。49關(guān)注工作動(dòng)力 什么是動(dòng)力？我們通常把它定義為一系列促使我們做某事的力量。人們總是有動(dòng)力去做那些對(duì)他們有利的事情。 作為經(jīng)理人，你既可以積極，也可以消極地影響員工的工作動(dòng)力。經(jīng)理們往往會(huì)忽略這一點(diǎn)。 動(dòng)力有內(nèi)在的和外在的。內(nèi)在的動(dòng)力往往受外部因素的影響。這些因素包括：報(bào)酬、賞識(shí)、提升和表?yè)P(yáng)。外在激勵(lì)確實(shí)影響著我們做事的內(nèi)在動(dòng)力。但任何外部環(huán)境的激勵(lì)因素只有和個(gè)人的內(nèi)在目標(biāo)相契合時(shí)才能產(chǎn)生激勵(lì)作用。50影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì) 當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)并且合格員工數(shù)量多于工作機(jī)會(huì)時(shí)，這種方法使用較多。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì) 經(jīng)理們將幾種獎(jiǎng)勵(lì)辦法

13、展現(xiàn)在員工面前，希望通過自己的努力而獲獎(jiǎng)。個(gè)人發(fā)展激勵(lì) 它是最大限度地激勵(lì)員工的辦法。它將員工追求自我發(fā)展的本能容于其中。 51內(nèi)部動(dòng)力3C 研究人員Alfie Kohn 曾建議經(jīng)理們必須密切注視影響內(nèi)部動(dòng)力的三個(gè)要素：- 協(xié)作（Collaboration）：當(dāng)人們感受到相互幫助、鼓舞和合作 成功時(shí)，會(huì)激勵(lì)人們更努力工作。- 滿意（Content）：如果你能幫助下屬覺得自己工作有價(jià)值， 且非常 重要時(shí)，員工會(huì)覺得這種投入很值得。- 決擇（Choice）：如果人們?cè)诠ぷ髦械玫绞跈?quán)，有權(quán)選擇自己 希望的工作方法及資源支持時(shí)，也會(huì)受到極大的激勵(lì)。52工作中最重要的因素工作動(dòng)機(jī)任何員工在不同的階段有不

14、同的工作動(dòng)機(jī)工作保障、高薪和福利并不是員工工作動(dòng)機(jī)的全部挖掘隱藏其后的深層心理原因。如：工作環(huán)境，培訓(xùn)及發(fā)展的機(jī)會(huì)，持續(xù)的工作興趣。53激勵(lì)因素 與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素 改變這些因素會(huì)使人獲得 工作滿意感保健因素 與工作環(huán)境相關(guān)的因素 這類因素得不到改善 會(huì)引起對(duì)工作的不滿成就感認(rèn)可工作本身責(zé)任感晉升和個(gè)人發(fā)展公司政策監(jiān)督工作條件薪金工作安全感赫茨伯格的雙因素理論54生理需求個(gè)人或職業(yè)的提升，自主權(quán)，滿意的工作穩(wěn)定與安全需求社會(huì)需求自尊需求自我發(fā)展被咨詢請(qǐng)教，成功，承認(rèn)共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員，受重視工作種類，職責(zé)，結(jié)構(gòu)環(huán)境，空間Maslow需求層次55高級(jí)主管看需求排序 看自己成就感進(jìn)步工作興趣

15、薪水責(zé)任職務(wù)成長(zhǎng) 看中級(jí)主管薪水進(jìn)步被贊賞、肯定工作興趣安全感地位56中級(jí)主管看需求排序 看自己成就感工作興趣進(jìn)步薪水責(zé)任職務(wù)成長(zhǎng) 看高級(jí)主管薪水進(jìn)步被贊賞、肯定安全感工作興趣地位57基層人員看需求排序 看自己成就感工作興趣薪水進(jìn)步責(zé)任職務(wù)成長(zhǎng) 看中級(jí)主管薪水與上司的關(guān)系地位安全感公司政策進(jìn)步58了解工作動(dòng)機(jī)的方法 你如何了解到你的員工的需求呢？而且這些需求是否會(huì)得到滿足和怎樣才能得到滿足呢？請(qǐng)考慮下面的建議：觀察人們工作。是什么使他們?cè)敢饣虿辉敢夤ぷ鳎麄兿矚g何種方式工作？組建員工中心小組，調(diào)查他們希望從工作中得到什么。59了解工作動(dòng)機(jī)的方法要意識(shí)到每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，了解員工的特技，從礦

16、石中發(fā)現(xiàn)鉆石。與離職員工坦誠(chéng)交流，人們最討厭什么。讓員工描述一下理想的工作環(huán)境是什么樣子。 聰明管理：經(jīng)理們應(yīng)該四處走走，有時(shí)員工會(huì)以為你是在監(jiān)視他們，但當(dāng)員工意識(shí)到你不是敵人時(shí)，你就能認(rèn)識(shí)員工，會(huì)搞清楚員工究竟有什么需求。60指揮型的激勵(lì)技巧支持他們的目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的效率；要在能力上勝過他們，使他們服氣;幫助他們通融人際關(guān)系；讓他們?cè)诠ぷ髦凶约簭浹a(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們；別讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的后腿；容忍他們不請(qǐng)自來的幫忙；巧妙地安排他們的工作，使他們覺得自己安排自己的工作；別試圖告訴他們?cè)趺醋?；?dāng)他們抱怨別人不能干的時(shí)候，問他們的想法。61關(guān)系型的激勵(lì)技巧對(duì)他們的私人生活表示

17、興趣，讓他們感到尊重；與他們談話時(shí)，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；由于他們比較缺乏責(zé)任心，應(yīng)承諾為他們負(fù)一定責(zé)任；給他們安全感；給他們機(jī)會(huì)充分地和他人分享感受；別讓他們感覺受到了拒絕，他們會(huì)因此而不安；把關(guān)系視為團(tuán)體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎；安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的影響，他們會(huì)因此為關(guān)系而努力和拼搏。62智力型的激勵(lì)技巧肯定他們的思考能力，對(duì)他們的分析表示興趣；提醒他們完成工作目標(biāo)，別過高追求完美；別直接批評(píng)他們，而是給他們一個(gè)思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤；不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；多表達(dá)誠(chéng)意比運(yùn)用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人

18、誠(chéng)意的水平；他們喜歡事實(shí)，你必須懂得和他們一樣多；別指望說服他們，除非他們想法與你一樣；贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樗麄兿雭硐肴サ贸龅慕Y(jié)論可不希望別人潑冷水。63工兵型的激勵(lì)技巧支持他們的工作，因?yàn)樗麄冎?jǐn)慎小心，一定不會(huì)出大錯(cuò)；給他們相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤勉；保持管理的規(guī)范性；多給他們出主意、想辦法；64激勵(lì)的方法方法排行榜設(shè)立全公司的業(yè)績(jī)排行榜，每月（季）將員工的銷售業(yè)績(jī)或生產(chǎn)業(yè)績(jī)進(jìn)行排行，同時(shí)舉行打榜比賽。獲勝者有獎(jiǎng)，可設(shè)“月度狀元獎(jiǎng)”對(duì)排行第一名予以獎(jiǎng)勵(lì)，可設(shè)“榜主獎(jiǎng)，”對(duì)于連續(xù)三個(gè)月名列第一者發(fā)獎(jiǎng)：類似的獎(jiǎng)勵(lì)：銷售額比賽質(zhì)量比賽利潤(rùn)比賽其他游戲活動(dòng)舉行打榜比賽，活躍工作氣氛的同時(shí)提高工作

19、效率。對(duì)于業(yè)績(jī)不好者有壓力簡(jiǎn)單，方便是一種競(jìng)賽活動(dòng)要有一定的企業(yè)文化環(huán)境了解員工目前最關(guān)注的是什么規(guī)則不能復(fù)雜獎(jiǎng)勵(lì)要有誘惑性活動(dòng)結(jié)束，盡快獎(jiǎng)勵(lì)特 點(diǎn)65方法旅游讓員工攜帶配偶或同伴出去旅游或團(tuán)體旅游；類似的獎(jiǎng)勵(lì)：考察參觀聽音樂會(huì)做專項(xiàng)研究露天聯(lián)歡會(huì)看足球比賽較高層次的獎(jiǎng)賞85%的人認(rèn)為帶著自己的配偶去想去的地方，是很好的獎(jiǎng)賞昂貴離開工作崗位耗費(fèi)精神影響工作特 點(diǎn)激勵(lì)的方法66方法職業(yè)發(fā)展讓員工依據(jù)各自的興趣送他們?nèi)ネ饷鎱⒓訒?huì)議，講習(xí)班或研修班讓員工在職攻讀更高的學(xué)位或?qū)W歷，如MBA舉辦內(nèi)部培訓(xùn)，讓員工參加為員工制訂專項(xiàng)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃公布明確的職業(yè)發(fā)展路徑 87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)

20、，是一種積極的激勵(lì)MBA熱，使75%的中國(guó)雇員認(rèn)為如果公司出錢讓他們讀MBA的話，對(duì)他們是一個(gè)很好的激勵(lì)花費(fèi)比較高影響工作激勵(lì)的方法特 點(diǎn)67方法晉升/增強(qiáng)責(zé) 任與地位 升職或升級(jí) 讓他主持一個(gè)項(xiàng)目 讓他作顧問 給予充滿榮譽(yù)的職務(wù) 給予特別任務(wù) 一般來說激勵(lì)效果明顯 職位有限 增強(qiáng)某個(gè)人的地位可能會(huì)有些 負(fù)作用難以多次重復(fù)使用激勵(lì)的方法特 點(diǎn)68方法公司股份 將公司的若干股分作為獎(jiǎng) 勵(lì)，讓員工以期權(quán)等形式 持股， 或直接獎(jiǎng)給員工； 員工持股計(jì)劃 每名員工都有分紅的權(quán)利 內(nèi)部股 使公司成為員工自己的 公司 為了自己的事業(yè)而工作 股權(quán)變更為敏感，有時(shí) 代價(jià)很高 難以操作激勵(lì)的方法特 點(diǎn)69方法加薪

21、增加其基本工資標(biāo)準(zhǔn)增加津貼額增加其他取得更多收入的機(jī) 會(huì) 加薪是一件令人高興的事 對(duì)于迫切希望掙很多錢的員工 來說，具有激勵(lì)作用 有不少員工認(rèn)為是應(yīng)該的 成本較高 由于加薪一般是定期進(jìn)行（年 度）的有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng) 的、例行的激勵(lì)的方法特 點(diǎn)70美味的工作餐（免費(fèi)）嚴(yán)格的社會(huì)保障額外的商業(yè)保險(xiǎn)送給員工比較流行的飲料或食品報(bào)銷子女的部分入托費(fèi)或?qū)W費(fèi)交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼班車住宅電話健康保險(xiǎn)儲(chǔ)蓄購(gòu)買健身卡送健身器械節(jié)日禮金職業(yè)保健節(jié)日禮品付錢為員工訂雜志美容激勵(lì)的方法方法福利71 培養(yǎng)員工的歸屬感 感受公司對(duì)員工的關(guān)懷 與其他公司相比，有一種優(yōu)越感 穩(wěn)定大多數(shù)員工 費(fèi)用比較高 如果公司沒有很好的競(jìng)爭(zhēng)

22、機(jī)制，福利項(xiàng) 目很容易養(yǎng)出惰性 與員工工作成就無關(guān)福利激勵(lì)方法的特點(diǎn)72方法特殊成就獎(jiǎng) 表?yè)P(yáng)員工在職責(zé)之外的特殊 表現(xiàn) 獎(jiǎng)勵(lì)員工的重大成就 改善服務(wù)獎(jiǎng) 明星計(jì)劃 革新獎(jiǎng) 內(nèi)部發(fā)明獎(jiǎng) 只獎(jiǎng)勵(lì)第一次的表現(xiàn) 有彈性、易操作 優(yōu)秀員工獲得滿足感和成 就感 需要明確什么是特殊成就， 不可濫用激勵(lì)的方法特 點(diǎn)73方法業(yè)績(jī)獎(jiǎng)提成季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)超額獎(jiǎng)贈(zèng)送貴重物品 促進(jìn)員工努力完成公司 最重要的目標(biāo)利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)良好的員工，刺激業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)之間要有準(zhǔn)確的關(guān)系，使員工心服口服激勵(lì)的方法特 點(diǎn)74 方法顯示身份配專車配秘書寬敞的辦公室令人尊敬的“名份”彈性工作時(shí)間會(huì)員卡、貴賓卡激勵(lì)的方法特 點(diǎn)適用于較高職位的人員

23、75激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）方法道賀特 點(diǎn)主管親自向下屬道賀公開表?yè)P(yáng)讓員工到辦公室，當(dāng)面感謝 不要經(jīng)常做請(qǐng)公司的老總或讓你的上司會(huì)見你的 選擇關(guān)系到公司的重下屬，表示感謝 大工作完成后進(jìn)行一塊去吃飯，你請(qǐng)客 只要你能承受看到員工做得好，立即表?yè)P(yáng)他 旁邊沒有其他下屬時(shí)員工有哪些地方做得好時(shí)，立即告訴他 隨時(shí)告訴其他員工，你對(duì)某個(gè)員工的工作相 隨時(shí)當(dāng)滿意，討論員工的想法或建議時(shí)，首先對(duì)這個(gè)建議予以適當(dāng)?shù)目隙?，或者將這個(gè)建議稱贊幾句76激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特 點(diǎn)寫工作報(bào)告或總結(jié)時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞替員工承擔(dān)過失偶爾過失激勵(lì)使用優(yōu)秀員工的姓名，來為某一計(jì)劃命名把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他你替他應(yīng)付一些難對(duì)付的客戶 特別有必要時(shí)讓他代表部門參加公司會(huì)議 生日祝賀 部門內(nèi)77激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特 點(diǎn)讓員工參加同業(yè)大會(huì)或?qū)I(yè)性會(huì)議圍繞杰出下屬成立項(xiàng)目小組 公開表?yè)P(yáng)當(dāng)你聽到別人對(duì)你的下屬評(píng)價(jià)時(shí)， 立 即盡快讓下屬知道，必要時(shí)當(dāng)面告訴他讓下屬主持部門會(huì)議 可以輪流與下屬商