1、績效管理-理論、方法與案例方振邦 劉 琪 編著第1頁，共38頁。 第六章 績效反饋第一節(jié)概述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進第五節(jié)評價結(jié)果的運用第2頁，共38頁。第一節(jié)概述一、績效反饋的內(nèi)涵二、績效反饋的意義三、績效反饋的方式四、自我反饋五、360度反饋計劃第3頁，共38頁。一、績效反饋的內(nèi)涵績效反饋是指在績效評價結(jié)束后，管理者與下屬通過績效反饋面談，將評價結(jié)果反饋給下屬，并共同分析績效不佳的方面及其原因，制定績效改進計劃的過程。第4頁，共38頁。二、績效反饋的意義績效反饋有利于提高績效評價結(jié)果的可接受性績效反饋有利于評價對象了解自身取得的成績與不足績效反饋有利于績效改進計劃的制

2、定與實施績效反饋能夠為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息第5頁，共38頁。三、績效反饋的方式（一）對錯誤的行為進行反饋（二）對正確的行為進行反饋第6頁，共38頁。四、自我反饋自我反饋指的是下屬在一套嚴(yán)格、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上主動將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)進行比對，發(fā)現(xiàn)并解決問題的過程。自我反饋是一種員工自己與自己進行“溝通”的形式，是績效反饋的一種特殊的方式。第7頁，共38頁。五、360度反饋計劃360度反饋是20世紀(jì)80年代由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards & Ewen)在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展形成的，它是一種全方位的反饋機制，主要適用于管理人員。第8頁，共38頁。 第六章 績效反饋第一節(jié)概

3、述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進第五節(jié)評價結(jié)果的運用第9頁，共38頁。第二節(jié)績效反饋面談一、績效反饋面談的原則二、績效反饋面談的實施三、績效反饋面談應(yīng)該注意的問題第10頁，共38頁。一、績效反饋面談的原則（1）直接具體原則（2）互動原則（3）基于工作原則（4）相互信任原則第11頁，共38頁。一、績效反饋面談的原則（1）直接具體原則面談交流要直接具體，不能抽象地泛泛而談或僅作一般性評價。對于上級領(lǐng)導(dǎo)來說，無論是贊揚還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實來支撐，使面談對象明白哪些地方做得好，并清楚地了解存在的差距與缺點。如果面談對象對績效評價結(jié)果有不滿或質(zhì)疑的地方，可以向上級領(lǐng)導(dǎo)進

4、行申辯或解釋。惟有如此，績效評價結(jié)果的反饋才能夠具體、準(zhǔn)確、透明、公平，從而真正取得實效。第12頁，共38頁。一、績效反饋面談的原則（2）互動原則面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，反饋主體應(yīng)當(dāng)鼓勵面談對象多說話，充分表達自己的觀點。由于職位和溝通角色的差異，充當(dāng)反饋主體的管理者常常處于發(fā)話、下指令的位置，下屬只是在被動地接受。然而，有些時候管理者得到的信息不一定是真實情況，為此，管理者應(yīng)當(dāng)允許下屬針對模糊或疑惑之處進行詢問和辯解，而不應(yīng)打斷與壓制，要對下屬提出的好建議應(yīng)該充分肯定，從而提高績效反饋面談的效果。第13頁，共38頁。一、績效反饋面談的原則（3）基于工作原則績效反饋面談所

5、涉及的是評價對象的工作績效，即具體工作是怎么做的、采取了哪些行動與措施、效果如何等等。因此，上級在進行績效反饋面談時必須以下屬的工作情況為基礎(chǔ)，而不應(yīng)摻雜與工作無關(guān)的情況和個人情感因素。在明確客觀事實的基礎(chǔ)上，面談雙方才能夠根據(jù)績效評價結(jié)果展開深入的分析和討論，以便達到績效反饋面談的目標(biāo)。第14頁，共38頁。一、績效反饋面談的原則（4）相互信任原則績效反饋面談是上下級交流的過程，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、急促，充滿冷漠進而產(chǎn)生抵觸情緒?？冃Х答伱嬲剳?yīng)是一個雙方溝通的過程，溝通要想得以順利地進行，最終促進雙方的相互理解和共識的達成，就必須營造一種彼此互相信任的良好氛圍。第15頁，共38

6、頁。二、績效反饋面談的實施(一)績效反饋面談的前期準(zhǔn)備1.選擇合適的面談時間2.選擇合適的面談地點和環(huán)境3.收集、整理面談所需要的信息資料(二)績效反饋面談的過程1.面談的開場白2.面談的實施3.面談的結(jié)束（三）績效反饋面談的總結(jié)和改進第16頁，共38頁。三、績效反饋面談應(yīng)該注意的問題1.重視面談的開始2.及時調(diào)整反饋的方式3.強調(diào)下屬的進步與優(yōu)點4.注意傾聽下屬的想法5.坦誠與平等應(yīng)該貫穿于面談的始終6.避免沖突與對抗7.形成書面的記錄第17頁，共38頁。 第六章 績效反饋第一節(jié)概述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進第五節(jié)評價結(jié)果的運用第18頁，共38頁。第三節(jié)績效申訴一、績效申

7、訴的重要性二、績效申訴的原則三、績效申訴體系的構(gòu)建第19頁，共38頁。一、績效申訴的重要性績效申訴能夠保障評價的順利進行績效申訴有利于及時發(fā)現(xiàn)和糾正評價系統(tǒng)中存在的問題績效申訴有利于增強評價對象對組織的信任感第20頁，共38頁。二、績效申訴的原則合理原則公開原則及時原則第21頁，共38頁。二、績效申訴的原則合理原則組織內(nèi)部受理績效申訴的部門要本著負(fù)責(zé)的態(tài)度，深入細(xì)致地查明相關(guān)事實，做出準(zhǔn)確的認(rèn)定。受理部門做出的決定要嚴(yán)格依據(jù)組織的相關(guān)規(guī)定，做到合理合規(guī)，不能徇私舞弊。第22頁，共38頁。二、績效申訴的原則公開原則在處理績效申訴的過程中應(yīng)盡量公開進行，以使各方了解有關(guān)情況，監(jiān)督申訴處理過程，消除

8、誤解。所涉及的申訴信息，除規(guī)定必須保密的之外，應(yīng)盡量公開。此外，申訴處理結(jié)果也要公開，讓申訴各方知曉處理結(jié)果。保證績效申訴處理全過程公開透明。第23頁，共38頁。二、績效申訴的原則及時原則績效申訴作為一種有效的績效改進手段，不能拖延推諉。這就要求績效申訴的各個步驟都必須在限定的期限內(nèi)完成，申訴機構(gòu)要盡快完成對案件的審查，并及時做出處理決定。第24頁，共38頁。三、績效申訴體系的構(gòu)建（一）確定申訴參與方（二）界定申訴范圍（三）明確申訴管轄權(quán)（四）設(shè)計申訴程序第25頁，共38頁。 第六章 績效反饋第一節(jié)概述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進第五節(jié)評價結(jié)果的運用第26頁，共38頁。第四節(jié)

9、績效改進一、績效分析二、績效改進計劃的制定三、績效改進計劃的實施與評價第27頁，共38頁。一、績效分析（一）找出績效差距（二）分析績效差距的原因（三）編制績效分析報告第28頁，共38頁。二、績效改進計劃的制定（一）改進措施的選擇（二）制定績效改進計劃(1)個人基本情況、直接上級的基本情況以及該計劃的制定時間和實施時間。(2)根據(jù)上一個績效評價周期的績效評價結(jié)果和績效反饋情況，確定在工作中需要改進的方面。(3)明確需要改進的原因，并附上前一個評價周期中個人在相應(yīng)評價指標(biāo)上的得分情況和評價者對該問題的描述或解釋。(4)明確寫出個人現(xiàn)有的績效水平和經(jīng)過績效改進之后要達到的績效目標(biāo)，并在可能的情況下將

10、目標(biāo)明確地表示為在某個評價指標(biāo)上的評價得分。(5)明確改進措施。第29頁，共38頁。三、績效改進計劃的實施與評價績效改進計劃的完成情況反映在員工前后兩次評價的結(jié)果中。如果員工在兩次評價中的結(jié)果有顯著的提高，就在一定程度上說明績效改進計劃取得了一定的成效，今后可以在一定范圍內(nèi)推廣使用。而如果員工在兩次評價中的結(jié)果并沒有得到顯著提高，則應(yīng)該反思績效改進計劃的有效性。第30頁，共38頁。 第六章 績效反饋第一節(jié)概述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進第五節(jié)評價結(jié)果的運用第31頁，共38頁。第五節(jié)評價結(jié)果的運用一、用于檢驗招募與甄選的預(yù)測效度二、用于做出職位變動的決策三、用于確定培訓(xùn)與開發(fā)的

11、內(nèi)容四、用于薪酬的分配和調(diào)整第32頁，共38頁。第五節(jié)評價結(jié)果的運用一、用于檢驗招募與甄選的預(yù)測效度招募與甄選是人力資源管理的重要職能之一，是指組織通過運用一定的手段和工具，對求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、適當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。在研究招募與甄選的效度（即有效性）時，通常都選用績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔(dān)當(dāng)重要的效標(biāo)。也就是說，在績效評價系統(tǒng)準(zhǔn)確的前提下，如果某人的評價結(jié)果比較優(yōu)秀，那么說明招募與甄選的預(yù)測效度較好，是有效的；反之，就說明招募與甄選的預(yù)測效度不佳，需要在方法技

12、術(shù)上進一步完善。第33頁，共38頁。第五節(jié)評價結(jié)果的運用二、用于做出職位變動的決策評價的結(jié)果是職位變動的重要依據(jù)。職位變動不僅包括縱向的晉升或降職，還包括橫向的工作輪換。如果評價的結(jié)果表明某些人員無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷地進行職位調(diào)換，將他從現(xiàn)有的崗位上換下，安排到其他能夠勝任的崗位。同時，通過績效評價還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，需要積極的培養(yǎng)和大膽的提拔。這種培養(yǎng)還包括在各個職位之間的輪崗，培養(yǎng)其全面的能力并熟悉組織的運作，為其今后在部門間的交流與協(xié)調(diào)做好準(zhǔn)備。第34頁，共38頁。第五節(jié)評價結(jié)果的運用三、用于確定培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)是一種提高個人能

13、力和組織績效的有計劃的、連續(xù)性的工作。培訓(xùn)的主要目的是使組織成員獲得目前工作所需的知識和能力，著眼于當(dāng)前的工作；而開發(fā)的主要目的則是使組織成員獲得未來工作所需的知識和能力。通過績效評價和績效分析，組織可以找出組織成員由于個人知識、技能等方面存在的、導(dǎo)致不能完全勝任工作的缺點和不足，進而有針對性地對這些方面進行培訓(xùn)。另外，組織也有可能對未來的變化進行考慮，當(dāng)績效評價結(jié)果顯示組織成員不具備未來所需要的技能或知識時，對其進行開發(fā)是常見的選擇。另外，績效評價結(jié)果也可以作為培訓(xùn)的效標(biāo)，也就是用績效評價結(jié)果衡量培訓(xùn)的效果。第35頁，共38頁。第五節(jié)評價結(jié)果的運用四、用于薪酬的分配和調(diào)整績效評價最初的目的就是為了更好地評價個人對團隊或組織績效的貢獻，以更好地在薪酬分配的過程中體現(xiàn)公平原則。一般而言，為了強調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵作用，組織成員的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤，當(dāng)然因職位不同，與績效掛鉤的薪酬在總薪酬中所占的比例也會有所不同。如何有效地發(fā)揮薪酬的激勵作用，尋求績效管理與薪酬管理有機結(jié)合的方式，是大多數(shù)組織面臨的一個難題。有關(guān)績效薪酬的具體內(nèi)容在將下一章做詳細(xì)的介紹