1、第三章 機構(gòu)與人員管理學(xué)基礎(chǔ)1第1頁，共68頁。主要內(nèi)容管理職責(zé)與實務(wù)學(xué)習(xí)目標(biāo)組織職能概述能力單元一 機構(gòu)、崗位與制度能力單元二 選聘、培訓(xùn)與考核2第2頁，共68頁。管理職責(zé)與實務(wù) 楊經(jīng)理手下有幾個精兵強將。但是，楊經(jīng)理忽略了進行科學(xué)的崗位分工與職權(quán)劃分，大家都感到工作關(guān)系不順，并常常出現(xiàn)成員之間的不和與沖突。整個部門也缺乏科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，就是重復(fù)遇到同一件事，楊經(jīng)理憑當(dāng)時的感覺表態(tài)，發(fā)出的指示也前后不一，從而造成部門管理的混亂。楊經(jīng)理只管讓部下工作，很少關(guān)心他們的成長，部下看到其他部門同期到企業(yè)來的同事進步很快，內(nèi)心出現(xiàn)了對楊經(jīng)理的不滿情緒。楊經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己管理的部門已經(jīng)出現(xiàn)秩序混亂，人心

2、不穩(wěn)的糟糕局面。通過參加管理課程的培訓(xùn)，楊經(jīng)理才知道造成混亂的原因是自己忽視了管理者的組織職能。他歸納出中基層管理者的組織職能主要表現(xiàn)為以下職責(zé)。 3第3頁，共68頁。楊經(jīng)理心得正確地把握與理解本單位的組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)關(guān)系，參與劃分部門或建立作業(yè)組織；參與基層崗位職能分擔(dān)、工作設(shè)計；嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的制度，并結(jié)合實際訂立必要的本部門工作制度或規(guī)范；在領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)下，招聘或挑選優(yōu)秀的員工到本部門工作；通過各種可能的方式培訓(xùn)員工，把促進部下的愉快工作與全面發(fā)展作為管理者重要職責(zé)；對員工進行全面考核；按照貢獻發(fā)放獎金，在授權(quán)的部門內(nèi)改革獎酬辦法。 4第4頁，共68頁。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識點：1.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形

3、式；2.掌握職位（崗位）設(shè)計與人員組合的要求原理與方法；3.理解幾種基本管理制度的內(nèi)容；4.掌握人員選聘、培訓(xùn)的原理與要求； 5.掌握考核與獎酬的原理與要求。5第5頁，共68頁。組織職能概述 組織職能的涵義。組織職能是指為有效實現(xiàn)組織目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運行的一系列活動。組織職能的基本內(nèi)容。 (1)設(shè)計并建立組織結(jié)構(gòu)；(2)設(shè)計并建立職權(quán)關(guān)系體系、組織制度規(guī)范體系與信息溝通模式，以完善并保證組織的有效運行；(3)人員配備與人力資源開發(fā)；(4)組織協(xié)調(diào)與變革。6第6頁，共68頁。中基層管理者執(zhí)行組織職能的主要實務(wù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。主要是作業(yè)組織的設(shè)計，包括結(jié)構(gòu)設(shè)計、職權(quán)配置、制

4、度制定與執(zhí)行等。工作或崗位設(shè)計。是將工作職能或任務(wù)組合為工作崗位，并明確各個崗位或職位的職責(zé)與權(quán)限。人員配備與管理。選聘合適的人員填充崗位，并進行科學(xué)的使用、培訓(xùn)與考核、獎酬等。 7第7頁，共68頁。能力單元一 機構(gòu)、崗位與制度情景與分析一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容與方法二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式三、崗位（工作）設(shè)計四、制度規(guī)范的制定與執(zhí)行技能訓(xùn)練8第8頁，共68頁。 情景與分析 怎樣設(shè)置精簡高效的組織機構(gòu)？ 楊仁峰經(jīng)理確立了目標(biāo)和發(fā)展計劃之后，突出地感覺到人員和組織機構(gòu)明顯不適應(yīng)發(fā)展需要。分公司是由分廠與其他機構(gòu)合并而成的。職工人數(shù)不多，原有機構(gòu)卻有一大堆，管理職能交叉，遇到問題相互推諉；而且，職能主

5、要限于生產(chǎn)管理，研發(fā)、營銷等職能被明顯忽略。新的發(fā)展目標(biāo)與計劃有許多內(nèi)容無相應(yīng)機構(gòu)落實。楊經(jīng)理深感機構(gòu)必須盡快整合！ 合并后，原有工廠的機構(gòu)都解散了。楊經(jīng)理必須在較短時間內(nèi)，重新建立起精簡高效的組織機構(gòu)。初露鋒芒9第9頁，共68頁。 楊經(jīng)理曾聽人講過“管理幅度”、“管理層次”、“組織結(jié)構(gòu)”等詞兒，這些概念都是什么意思？有哪些可供選擇的組織形式？應(yīng)該怎樣設(shè)置部門？當(dāng)今時代已步入全球化、信息化，這些組織形式據(jù)說發(fā)生了巨大的變化。特別是如何將各項具體業(yè)務(wù)工作分配給各個部門或崗位、職務(wù)，委派部門或崗位職責(zé)，這些更是迫在眉睫的事。 建立機構(gòu)后，還涉及怎樣制定制度保證組織的有效運行。楊經(jīng)理在工作過程中已意

6、識到必須制定幾個方面的規(guī)章制度。 10第10頁，共68頁。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容與方法 組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的涵義。組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的影響因素。主要包括：(1)組織目標(biāo)與任務(wù)；(2)組織環(huán)境；(3)組織的戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段；(4)生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況；(5)組織規(guī)模； (6)人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)。 11第11頁，共68頁。組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時機。一是新建組織需進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；二是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或組織目標(biāo)發(fā)生變化；三是組織結(jié)構(gòu)需進行局部的調(diào)整和完善。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)

7、設(shè)計包括橫向設(shè)計與縱向設(shè)計。橫向設(shè)計主要解決管理與業(yè)務(wù)部門的劃分問題，反映了組織中的分工合作關(guān)系；縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計主要解決管理層次的劃分與職權(quán)分配問題，反映了組織中的領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系。12第12頁，共68頁。管理幅度與管理層次設(shè)計管理幅度亦稱管理跨度，是指一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小，實際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次亦稱組織層次，是指社會組織內(nèi)部從最高層到最低層管理組織的等級。管理層次反映的是組織內(nèi)部縱向分工關(guān)系，各個層次將擔(dān)負(fù)不同的管理職能。13第13頁，共68頁。管理幅度與管理層次設(shè)計管理幅度與管理層次的關(guān)系。管理幅度與管理層次互相制約，之間存

8、在著反比例的數(shù)量關(guān)系。管理幅度設(shè)計的影響因素有：管理工作性質(zhì)；管理者自身的能力與素質(zhì)；下級人員素質(zhì)與職能性質(zhì)；計劃與控制的難度與有效性；信息溝通的難易與效率；組織的空間分布狀況；組織的外部環(huán)境等。管理層次設(shè)計的制約因素主要有：有效管理幅度、縱向職能分工，以及組織效率等。 14第14頁，共68頁。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力集中在組織的高層管理者；所謂分權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力分授給組織的基層管理者。 集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制。但會加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，影響重要決策的質(zhì)量；不利于調(diào)動下級的積極性與主動性；難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。分權(quán)的優(yōu)缺點與集

9、權(quán)相反。集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。15第15頁，共68頁。部門劃分的涵義與原則 部門劃分的涵義。部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應(yīng)的機構(gòu)或單位。部門劃分的原則。(1)有效實現(xiàn)組織目標(biāo)原則。 (2)專業(yè)化原則 (3)滿足社會心理需要原則。16第16頁，共68頁。部門劃分方法 1.按人數(shù)劃分部門。其特點是部門內(nèi)的人員在同一個領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下做同樣的工作。主要適用于某些技術(shù)含量低的組織。2.按時間劃分部門。這是指將人員按時間進行分組，即倒班作業(yè)。其特點是可以保證工作的連續(xù)性。這種方法適用于生產(chǎn)經(jīng)營一線的基層組織。3.按職能劃分部門。就是把相似的工作任務(wù)或職能

10、組合在一起形成一個部門。這種方法較多地應(yīng)用于管理或服務(wù)部門的劃分。 17第17頁，共68頁。部門劃分方法4.按產(chǎn)品劃分部門。指按產(chǎn)品分工劃分部門，組成按產(chǎn)品劃分的部門(或事業(yè)部)。主要適用于制造、銷售和服務(wù)等業(yè)務(wù)部門。5.按區(qū)域劃分部門。這是將特定地區(qū)的經(jīng)營活動集中在一起，委托一個管理者或部門去完成。適應(yīng)于空間分布很廣的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門。6.按工藝過程（設(shè)備）劃分部門。是指把完成任務(wù)的過程分成若干階段，或按大型設(shè)備來劃分部門。適用于生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)、連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)等。7.按服務(wù)對象劃分部門。這是按照企業(yè)的服務(wù)對象劃分部門。適用于服務(wù)對象差異大，對產(chǎn)品與服務(wù)有特殊要求的企業(yè)。 18第18頁，

11、共68頁。二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式現(xiàn)行應(yīng)用最廣的組織形式：直線-職能制分權(quán)型組織形式：事業(yè)部制 新型作業(yè)組織形式：矩陣制與項目型 19第19頁，共68頁。直線-職能制1.基本涵義：在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體的兩維的管理組織。2.優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3.缺點：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4.適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 圖3-1直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠 長20第20頁，共68頁。事業(yè)部制1.事業(yè)部制的涵義：在直

12、線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算、自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：按產(chǎn)品、項目或地域劃分優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。21第21頁，共68頁。2.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖3-2事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 22第22頁，共68頁。

13、矩陣制1.涵義:由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合成的組織。 2.優(yōu)點:縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3.缺點:破壞命令統(tǒng)一原則。4.適用:突擊性、臨時性任務(wù)?？偨?jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組圖3-3 矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式23第23頁，共68頁?？缏毮軋F隊 跨職能團隊也稱項目型結(jié)構(gòu)。根據(jù)任務(wù)或項目需要，不同職能人員組成項目團隊，專職從事該項目工作，各職能優(yōu)勢互補，通力合作。項目完成，再根據(jù)新的任務(wù)需要重新組合，建立新的團隊。 這種形式與矩陣制的優(yōu)點相同，但避免了組成人員受所在職能部門經(jīng)理的干預(yù)，解決了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的問題。 經(jīng)理市場

14、營銷人員技術(shù)開發(fā)人員生產(chǎn)管理人員財會人員A項目團隊B項目團隊C項目團隊圖3-4 跨職能團隊24第24頁，共68頁。 著名的家用產(chǎn)品制造商Newell Rubbermaid為了加快產(chǎn)品線的創(chuàng)新，突破傳統(tǒng)組織形式，采用產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)。全公司組建了20支跨職能團隊，每個團隊有5-7人組成。這些成員分別來自市場營銷、制造、研發(fā)、財務(wù)及其他職能部門。每個團隊負(fù)責(zé)一個特定系列的產(chǎn)品，如園藝用品、玉石用品、廚房用品等。他們每年開發(fā)出365種以上的產(chǎn)品。 隔熱產(chǎn)品制造商Owens-Corming則實行一種徹底的跨職能團隊形式。該公司位于田納西州的工廠，共有100名員工，全部直接隸屬于廠長。他們撤掉了廠長與一線員

15、工之間的所有層次，所有員工都安排到團隊里。所有的作業(yè)決策都有團隊成員集體作出，廠長只是應(yīng)團隊之邀時才對團隊提供幫助而不是干預(yù)。管理實踐25第25頁，共68頁。無邊界組織、虛擬組織與網(wǎng)絡(luò)組織 杰克.韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這一概念。他主張取消公司內(nèi)部的縱向和橫向的邊界，并打破公司與客戶、供應(yīng)商之間的外部邊界障礙，構(gòu)建更加靈活、富有效率的組織。其中的重要形式就是虛擬組織。 公司只保留少數(shù)核心專職人員，再根據(jù)項目需要臨時雇用外部專家。這就可以做到由少數(shù)精干成員組成的公司，通過虛擬結(jié)構(gòu)，控制大批自由職業(yè)者網(wǎng)絡(luò)，完成重大復(fù)雜的項目。這一組織結(jié)構(gòu)模式應(yīng)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，就形成了網(wǎng)絡(luò)組織。組織者把精力集中在

16、自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)外包給在該業(yè)務(wù)上做得最好的公司或人員，并通過網(wǎng)絡(luò)，將身處不同地方的人員連接起來，實現(xiàn)緊密合作，以更高效率完成任務(wù)。 26第26頁，共68頁。 典型的網(wǎng)絡(luò)組織，如全球著名的體育用品制造商耐克公司。有人甚至稱耐克公司實際上是一家產(chǎn)品開發(fā)和營銷公司。它的總部位于美國俄勒岡州的比弗頓市。其總部只有大約1500名員工，主要是精干的研發(fā)和營銷人員。而生產(chǎn)則完全外包給包括中國、東南亞等國家或地區(qū)的廠家，并在全世界建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。 它的成功在于：依靠自身優(yōu)勢快速地技術(shù)領(lǐng)先設(shè)計、成功的營銷策略，以及利用低人力成本國家廣辟生產(chǎn)商。管理實踐27第27頁，共68頁。 首先，總部的

17、設(shè)計者和市場研究人員共同開發(fā)出技術(shù)領(lǐng)先，且適合目標(biāo)顧客口味的新產(chǎn)品；然后，由總部的一個小型工廠制造出樣品，由員工或運動員穿上進行測試，依測試結(jié)果進行決策；一經(jīng)決定投產(chǎn)，就會把資料傳給世界各地的制造商進行大規(guī)模生產(chǎn)；同時，由總部統(tǒng)一策劃與實施大規(guī)模的廣告宣傳。耐克的“廣告變法”形成自己獨特的廣告思想和策略主要致力于溝通，而不是銷售訴求，從而產(chǎn)生了神奇的影響。 耐克公司從1999年開始，使用電子數(shù)據(jù)交換方式與其制造商聯(lián)系，下單生產(chǎn)與交貨。電子數(shù)據(jù)交換方式（EDI），即用戶需要按照國際通用的消息格式發(fā)送消息，接收方也需要按照國際統(tǒng)一規(guī)定的語法規(guī)則，對消息進行處理，并引起其他相關(guān)系統(tǒng)的EDI綜合處理，

18、整個過程都是自動完成，不需要人工干預(yù)，減少了差錯，提高了效率。從而使耐克公司成為真正意義上的網(wǎng)絡(luò)組織。28第28頁，共68頁。三、崗位（工作）設(shè)計 工作任務(wù)分擔(dān)與職責(zé)委派 委派部門或崗位職責(zé)的依據(jù)：最基本的依據(jù)就是按業(yè)務(wù)工作的類似性分配任務(wù)，從而實現(xiàn)職務(wù)專業(yè)化。同時，分派責(zé)任時也應(yīng)考慮彼此聯(lián)系密切的程度。根據(jù)需要，可將多種性質(zhì)的業(yè)務(wù)工作集中到一個部門中來，以便最有效地進行工作。 應(yīng)注意的問題：要向各個崗位授予履行職責(zé)所需要的權(quán)力，并實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，注意防止發(fā)生重復(fù)、遺漏、不當(dāng)?shù)葐栴}。 29第29頁，共68頁。職務(wù)說明書1.涵義：職務(wù)說明書是就特定職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等所作規(guī)定的文書。2.作

19、用：規(guī)范特定職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系等，使任職者規(guī)范、有效地行使職責(zé)權(quán)限，更好地實現(xiàn)目標(biāo)，保證整個組織系統(tǒng)的有序、高效運行。3.基本內(nèi)容：職務(wù)名稱、隸屬機構(gòu)，基本職能，主要職責(zé)，主要權(quán)限，縱向與橫向隸屬和聯(lián)系關(guān)系，任職資格等。 30第30頁，共68頁。現(xiàn)代工作設(shè)計 傳統(tǒng)工作設(shè)計與現(xiàn)代工作設(shè)計：在將工作任務(wù)分配給各個部門、崗位與職務(wù)的過程中，核心內(nèi)容是工作設(shè)計問題。 傳統(tǒng)的工作設(shè)計只強調(diào)專業(yè)化原則，即將相同或相近的工作交由一個部門負(fù)責(zé)，以尋求專業(yè)化帶來的效率。但在現(xiàn)代社會條件下，工作效率的提高主要不是來源于工作強度的增加和純專業(yè)技術(shù)因素的作用，而是人的因素，包括人在工作過程中的感受、興趣，

20、需要的滿足等。于是，現(xiàn)代工作設(shè)計應(yīng)運而生。 31第31頁，共68頁。核心工作要素 1.涵義：在工作設(shè)計中使職工對工作滿意，起激勵作用的是其中若干核心工作要素。這些核心工作要素從質(zhì)上改變了職工的崗位工作，使工作真正成為豐富多彩的、富有吸引力的活動。2.內(nèi)容：技能多樣化；工作完整性 ； 工作的意義；工作的自主權(quán) ； 反饋 32第32頁，共68頁。（1）技能多樣化 技能多樣化，是指一個職工的崗位工作是由不同性質(zhì)或不同活動程度的工作組成，要求職工具有多方面的才能。例如，從事體力勞動的一位職工，又增加了一些技術(shù)性或管理性工作，可以使他施展多方面技能，使崗位工作變得更豐富，更具有激勵性。職工的崗位工作具備

21、了這一要素，就會克服簡單重復(fù)的單調(diào)乏味感，并可促進職工技能的不斷擴展與提高，從而增強工作對職工的吸引程度。33第33頁，共68頁。（2）工作完整性 工作完整性，是指一個職工的崗位工作盡可能構(gòu)成一件有始有終、相對完整的任務(wù)。人們?yōu)榱吮憩F(xiàn)自我的能力和價值，總愿意獨立地完成某項完整的工作，由始至終由本人負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮自己的聰明才智，其工作成果是由自己創(chuàng)造的。這一核心要素，可以滿足職工自我實現(xiàn)、自我創(chuàng)造、注重自己工作成果的心理需要。34第34頁，共68頁。（3）工作的意義 工作的意義是指職工能認(rèn)識到所從事的崗位工作的地位重要、意義重大，受到社會的尊重。每個職工都希望自己的工作被社會所重視，在整個生產(chǎn)系

22、統(tǒng)中占有重要地位，產(chǎn)生重要影響，從而，滿足職工希望受到尊敬、追求自我價值和人生意義的需要。 35第35頁，共68頁。（4）工作的自主權(quán) 工作的自主權(quán)，是指職工在從事崗位工作的過程中，擁有完成工作所必需的權(quán)力，能按照自己的意圖和方式去完成任務(wù)，實行自我控制。當(dāng)把完成工作的過程變成行使權(quán)力的過程時，職工會得到一種快樂和滿足。同時，由職工自主支配工作，可以克服受人支配的被動感，以充分發(fā)揮職工的主動性、創(chuàng)造性、責(zé)任感和聰明才智，提高工作的質(zhì)量和水平。 36第36頁，共68頁。（5）反饋 反饋是指職工能直接地、全面地、及時地得到關(guān)于自己崗位工作效果的信息。當(dāng)職工不能及時得到關(guān)于他工作效果的信息時，他的心

23、理狀態(tài)是消沉的，工作行為帶有相當(dāng)大的盲目性。而當(dāng)他得到關(guān)于其工作效果的信息時，其心理往往處于激勵之中：如果原來工作效果不好，會形成負(fù)反饋，要求他進一步改進工作，提高工作的成效；如果工作效果好，則會產(chǎn)生有力的正反饋。 37第37頁，共68頁。四、制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范制定的原則 1.法制性原則 2.目標(biāo)性原則 3.科學(xué)性原則 4.系統(tǒng)性原則 38第38頁，共68頁。 1904年，在美國圣路易舉行的奧運會撐桿跳高比賽時，一名日本選手從容不迫地慢慢走進沙坑，把手中的撐桿用力插入沙土中，然后順著桿子爬到最高處，越過橫桿跳下來。在場的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分為難，不知道該不該記他的成績，因為

24、他并沒有違反比賽規(guī)則，只不過是投機取巧罷了。但裁判組經(jīng)過討論，還是取消了他的成績。在日本選手據(jù)理力爭時，裁判補充了撐桿跳高的比賽規(guī)則，要求運動員必須要有一段助跑過程。日本選手聽罷，在第二次試跳中有了助跑動作，但跑到沙坑邊又故技重演，順著桿子爬到了最高處，然后越過橫桿跳下來，并再次取得了最好的成績。這次讓裁判組更加難堪，不得不再次舉行緊急會議。最后規(guī)定：撐桿跳高比賽必須要有助跑，并且不能交替使用雙手動作，這項規(guī)則被明確下來，一直沿用至今。顯然，制度的規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性是非常重要的。老師講故事39第39頁，共68頁。制定制度規(guī)范的程序 1.調(diào)研與目標(biāo)2.制定草案3.討論與審定4.試行5.正式執(zhí)行40第

25、40頁，共68頁。管理制度的制定1. 企業(yè)專項管理制度2. 部門（崗位）責(zé)任制度 41第41頁，共68頁。 1.企業(yè)專項管理制度企業(yè)專項管理制度是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對各項專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)等所作的制度規(guī)定。內(nèi)容包括：工作的目的、地位與意義；指導(dǎo)方針與原則；工作的依據(jù)和采集信息的渠道；工作的范圍與內(nèi)容；具體程序、方法與手段；完成的時限與達到的標(biāo)準(zhǔn)；主管部門、承擔(dān)者與相關(guān)部門；其他專項管理之間的關(guān)系與聯(lián)系方式等。企業(yè)專項管理制度通常采用條例或規(guī)定的形式。制定的程序：組織高層提出指導(dǎo)方針與方案；職能部門或業(yè)務(wù)單位依據(jù)專業(yè)要求制定制度草案；專業(yè)人員與群眾參與討論研究修訂；

26、經(jīng)授權(quán)部門審查批準(zhǔn)，正式頒布。 42第42頁，共68頁。 2.部門（崗位）責(zé)任制度部門（崗位）責(zé)任制指對工作部門或工作崗位（個人）的工作責(zé)任與獎懲所作的規(guī)定。內(nèi)容：工作范圍、工作目標(biāo)與任務(wù)、職責(zé)與職權(quán)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作績效與獎懲等。責(zé)任制可分為部門責(zé)任制和崗位責(zé)任制。前者主要規(guī)定各職能部門或生產(chǎn)經(jīng)營單位的工作范圍、目標(biāo)、權(quán)限、協(xié)作關(guān)系等。后者主要是規(guī)定崗位（主要指個人）的職責(zé)、工作程序與方法、達到的標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的獎懲等。制定程序：在企業(yè)的原則指導(dǎo)下，由各部門與員工起草制定，由主管部門或人員審批頒布。制定要求：既要發(fā)揮本部門與本崗位人員的專業(yè)優(yōu)勢，又要由上級嚴(yán)格把關(guān)，使所制定的標(biāo)準(zhǔn)先進合理，獎懲

27、有一定力度。43第43頁，共68頁。制度規(guī)范的執(zhí)行組織制度規(guī)范在執(zhí)行過程中應(yīng)注意以下幾方面：加強宣傳教育明確責(zé)任，狠抓落實，嚴(yán)格執(zhí)行堅持原則性與靈活性的統(tǒng)一加強考核與監(jiān)督加大獎懲力度做好信息反饋，在適當(dāng)時機進行調(diào)整與完善44第44頁，共68頁。能力單元二 選聘、培訓(xùn)與考核情景與分析一、員工選聘二、員工培訓(xùn)與發(fā)展三、員工考核與獎酬技能訓(xùn)練45第45頁，共68頁。管理情景 難產(chǎn)的招聘方案 分公司新上一條新產(chǎn)品的生產(chǎn)線，總公司授權(quán)分公司在計劃內(nèi)自行招聘新員工。楊經(jīng)理會同人事主管研究新員工招聘問題，要求制訂詳細(xì)的招聘工作方案。招多少人，要什么條件的，招聘要遵循哪些原則與程序，有哪些實際工作要做，都要在

28、認(rèn)真研究的基礎(chǔ)上詳細(xì)列出。楊經(jīng)理提出，該生產(chǎn)線技術(shù)含量較高，操作比較復(fù)雜，不經(jīng)過一定的崗前培訓(xùn)是無法勝任的。因此，招聘后如何進行培訓(xùn)是一個非常重要的問題，要求人事主管盡快落實。 很快，人事主管就拿出招聘方案。楊經(jīng)理看后很不滿意，覺得有許多問題沒有說清楚，不具有操作性?？墒沁@位人事主管剛接手這項工作，缺乏經(jīng)驗，經(jīng)過幾次認(rèn)真修改仍未達到要求。由于時間緊迫，楊經(jīng)理決定親自幫助人事主管研究制定這幾個方案。 對于招聘員工的數(shù)量、條件等基本問題楊經(jīng)理與人事主管已基本商定了。但是，對于招聘的原則、操作要領(lǐng)、一些工作實務(wù)，以及培訓(xùn)的內(nèi)容、方式等問題，還沒能夠理清思路。他們兩人現(xiàn)在正在經(jīng)理辦公室里反復(fù)研究，以求

29、能夠盡快制定出科學(xué)有效的新員工招聘與培訓(xùn)工作方案。 初露鋒芒46第46頁，共68頁。一、員工選聘員工選聘計劃1.員工招聘計劃的步驟：一是評估現(xiàn)有的人力資源狀況；二是評估未來的人力資源需求，從而確定所要招聘員工的數(shù)量、種類與質(zhì)量。2.員工招聘計劃的內(nèi)容：現(xiàn)狀評估、未來需求；招聘數(shù)量、種類、質(zhì)量與來源；招聘程序、方法、組織等。 47第47頁，共68頁。 索尼公司將人才市場的競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，建立了富有特色的內(nèi)部招聘制度。索尼公司每周出版一份內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，并增強企業(yè)管理與控制的活力。小案

30、例48第48頁，共68頁。員工甄選 甄選是對應(yīng)聘者是否符合組織招聘要求，是否勝任工作的鑒別、評價過程。方法通常有審閱申請表、考試、績效模擬測試、面試等。甄選的科學(xué)性和可靠性取決于甄選方法的信度和效度。信度。信度是指運用某一甄選方法對同一對象測度結(jié)果的一致性程度。這一指標(biāo)反映的是甄選方法本身的可靠程度。效度。效度是指甄選方法與工作標(biāo)準(zhǔn)之間的相關(guān)程度。這一指標(biāo)反映的是甄選方法的有效程度。49第49頁，共68頁。員工選聘步驟初次面試。根據(jù)招聘標(biāo)準(zhǔn)與條件進行篩選，淘汰掉明顯不符合職務(wù)要求的應(yīng)聘者。審查申請表。幫助招聘人員對應(yīng)聘者有基本了解，決定是否有必要對其進行進一步考核。錄用面試。通過面試進一步獲取

31、應(yīng)聘者的信息，加深對應(yīng)聘者的認(rèn)識，對應(yīng)聘者合格與否做出判斷。測試。運用系統(tǒng)的、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及科學(xué)的規(guī)范化的工具，對不同人員的各種素質(zhì)加以公正而客觀的評價。人才評價。這是選聘重要管理職位或高技能崗位人才而采用的方式。即讓候選人參加一系列管理情景模擬活動，讓評價人員觀察和分析受試者在一個典型的管理環(huán)境中如何運作，以考察其實際管理技能或技術(shù)技能。對新員工進行上崗教育。 50第50頁，共68頁。二、員工培訓(xùn)與發(fā)展（一）員工培訓(xùn)計劃與實施（二）員工培訓(xùn)的內(nèi)容與方式（三）促進員工的全面發(fā)展51第51頁，共68頁。（一）員工培訓(xùn)計劃與實施制定培訓(xùn)計劃的依據(jù)：(1)組織本身的要求 ；(2)企業(yè)經(jīng)營任務(wù)和工作崗位

32、的要求 ；(3)受培訓(xùn)者的工作表現(xiàn)與能力及其自身發(fā)展需要。培訓(xùn)計劃的內(nèi)容：培訓(xùn)目的、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)時間、課程內(nèi)容、師資來源、實施進度和培訓(xùn)經(jīng)費等項目。培訓(xùn)計劃的制定程序：組織培訓(xùn)需求調(diào)研；人力資源管理部門擬定培訓(xùn)草案；上級主管審定，組織實施。培訓(xùn)計劃的實施：落實培訓(xùn)所需資源與條件；加強日常管理，建立并嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)制度與秩序；注重對員工的有效激勵；加強培訓(xùn)的考核與評估。 52第52頁，共68頁。（二）員工培訓(xùn)的內(nèi)容與方式1.員工培訓(xùn)的基本內(nèi)容： (1)思想覺悟與職業(yè)道德；(2)技術(shù)與業(yè)務(wù)理論知識；(3)技術(shù)與業(yè)務(wù)能力。2.員工培訓(xùn)的方式(1)崗前培訓(xùn); (2)在崗輔導(dǎo); (3)崗位練兵(4)集中

33、培訓(xùn); (5)脫產(chǎn)進修;(3)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)(7)技術(shù)考核與晉級53第53頁，共68頁。 麥當(dāng)勞對新招進的員工進行非常嚴(yán)格的培訓(xùn)。在培訓(xùn)初期，還會有一位熟練的員工作為新員工的“工作伙伴”，指導(dǎo)及協(xié)助新員工熟悉餐廳環(huán)境、顧客、工作程序及其他員工。 麥當(dāng)勞在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心漢堡包大學(xué)，要求所有的特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓(xùn)?；厝ブ?，他們還被要求對所有的工作人員進行培訓(xùn)，確保公司的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。根據(jù)不同級別管理人員的需要培訓(xùn)不同的課程，原則上第一副經(jīng)理以上人員要到漢堡包大學(xué)學(xué)習(xí)深造。這所學(xué)校開設(shè)有18門課程，除學(xué)做漢堡包外，還包括業(yè)務(wù)座談討論、“市場評估”

34、、“管理技巧”和“現(xiàn)場監(jiān)控”等課目的教學(xué)，使學(xué)員系統(tǒng)接受麥當(dāng)勞“供食迅速、服務(wù)周到、價格低廉”的經(jīng)營要訣。 麥當(dāng)勞對在崗員工進行崗位輪流訓(xùn)練，以幫助其勝任不同崗位的工作任務(wù)。在繁忙時，各在其最熟悉的工作崗位，為顧客提供最佳服務(wù)；而在工作稍清閑時，已熟悉原崗位工作的員工便會被安排到其他崗位工作。管理實踐54第54頁，共68頁。（三）促進員工的全面發(fā)展尊重員工的主人翁地位和政治權(quán)利，發(fā)揮其議政和參與管理的積極作用。鼓勵員工的首創(chuàng)精神，支持他們在工作中的改革與創(chuàng)新。建立終身學(xué)習(xí)體系，提供員工學(xué)習(xí)理論與技術(shù)的必要條件，鼓勵他們技術(shù)與業(yè)務(wù)上的進步，促進其素質(zhì)的不斷提高。尊重員工個性，鼓勵員工健康的個性發(fā)

35、展和人格的自我完善。滿足員工的各種社會心理需要，創(chuàng)造和諧的人際環(huán)境，在組織中建立健康、向上、團結(jié)、融洽的團體氛圍。在完成工作任務(wù)的同時，關(guān)心并促進員工的身心健康。利用各種有利條件，使本組織的成員有高質(zhì)量的、愉悅的社會生活，使他們不但是“工作的人”，而且還成為“幸福的人”。樹立組織成員的社會責(zé)任意識，使他們成為自覺維護社會公德、承擔(dān)社會義務(wù)的高素質(zhì)的社會成員。 55第55頁，共68頁。三、員工考核與獎酬情景與分析（一）員工考核（二）員工獎酬技能訓(xùn)練 56第56頁，共68頁。管理情景引發(fā)爭議的考核與獎勵制度 分公司經(jīng)過幾個月的整頓，生產(chǎn)經(jīng)營基本上步入正軌?？墒牵捎诿χ鴥?nèi)部搞整合、外部找市場，楊經(jīng)

36、理無暇顧及獎金發(fā)放的改革。下半年各部門的獎金幾乎沒發(fā)，盡管大家很有意見，但楊經(jīng)理承諾年末一次性補發(fā)?？墒牵搅丝彀l(fā)獎金的時候，楊經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)，原有的獎金制度很不合理，許多員工意見很大，而在短時間內(nèi)又無法完成獎金制度的改革。 于是，楊經(jīng)理找有關(guān)負(fù)責(zé)人商量后決定，作為過渡辦法，全公司一律劃分三等發(fā)放獎金。年終獎勵結(jié)果出來了，卻一石激起千層浪！大家議論紛紛，有的認(rèn)為自己工作時間長，有經(jīng)驗，怎么還不如年輕人獎金高？有的認(rèn)為自己貢獻大，成績顯著，為什么沒有獲得應(yīng)有的評價與獎勵？有的認(rèn)為一些不比自己強的人卻獲得較高的評價；有的則直接指責(zé)部門的考核辦法有問題；有的認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)沒有出于公心似乎大家都不滿意，楊經(jīng)理傷

37、透了腦筋。 初露鋒芒57第57頁，共68頁。 針對大家的激烈反應(yīng)，楊經(jīng)理親自召開意見征求會議，請公司的各方面員工代表發(fā)表意見，重點是如何進行科學(xué)的考核與公平的獎勵。會議開得非常熱烈。與會者各抒己見，并且各種意見相左，甚至爭鋒相對，簡直是“吵”得不可開交！歸納起來主要有“三大派”： 在會議上最強烈表示不滿的是一線工人，他們說：“所有產(chǎn)品都是我們親手生產(chǎn)出來的，沒有我們的努力，哪有公司的效益？特別是三班倒，每逢冬天半夜起來，頂著大北風(fēng)去上班是什么滋味？你們還躺在熱被窩兒里睡大覺！我們一線的工人獎金還沒有你們機關(guān)坐板凳兒的干部的獎金多，這公平嗎？” 而營銷人員則強調(diào)：“再好的產(chǎn)品如果賣不出去，還是沒

38、有效益?，F(xiàn)在市場競爭如此激烈，產(chǎn)品銷售太困難了！我們整天挖空心思，千方百計，甚至磕頭作揖，好不容易打開市場，難道說我們的貢獻不大嗎？” 58第58頁，共68頁。 機關(guān)和后勤的同志也很有意見：“你們的辛苦和貢獻我們都承認(rèn)?？墒?，你們也應(yīng)該理解我們的工作。沒有技術(shù)人員的創(chuàng)新與開發(fā)，產(chǎn)品能賣得出去嗎？他們是高技術(shù)含量的勞動！不用說領(lǐng)導(dǎo)干部的正確決策與戰(zhàn)略的決定性意義，就是默默無聞的干事和后勤人員，沒有他們大量的辛勤勞作和服務(wù)，公司能正常運行嗎？” 楊經(jīng)理聽得腦袋都大了！真是“公說公有理，婆說婆有理”！他覺得唯一解決問題的出路就是運用考核與獎勵的有關(guān)理論，結(jié)合實際，研究員工們工作特點，采用科學(xué)的考核辦

39、法，實現(xiàn)公平分配。 59第59頁，共68頁。（一）員工考核含義。員工考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，衡量與評定員工完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管理方法。目的。發(fā)掘與有效利用員工的能力；通過考核，對員工給與公正的評價與待遇，包括獎懲與職務(wù)升降等。作用。有利于評價、監(jiān)督和促進員工的工作,有明顯的激勵作用；為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學(xué)依據(jù)；為個人認(rèn)識自我、組織進行考核，促進員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件；有利于管理者了解下屬，以便進行合理的崗位調(diào)整及職務(wù)晉升。 60第60頁，共68頁。員工考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu)德：考核員工的思想覺悟與職業(yè)道德，特別是職業(yè)道德。能：考核員工從事業(yè)務(wù)技術(shù)工作所要求具備的專業(yè)理論水平與實際能力。主要包括：基本能力，包括知識、技能和體力；精神熟悉能力，包括理解能力、判斷能力、決斷能力、創(chuàng)造