1、項目管理大作業(yè)題目姓名 學(xué)號 教學(xué)點 說明：簡答題每題10分，計算題每題15分，共計100分。1、簡述項目干系人主要包括哪些方面？ 答：一般地，下列人員或組織可能成為項目的干系人： (1) 項目經(jīng)理負責(zé)管理項目的個人。(2) 客戶使用項目成果的個人或組織?？蛻艨赡苁嵌鄬哟蔚?。 (3) 項目承約商承接項目滿足客戶需求的個人或組織。 (4) 項目發(fā)起人執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個人或團體，他們以現(xiàn)金或?qū)嵨餅轫椖刻峁┵Y金來源。 (5) 組織內(nèi)的參與者組織內(nèi)部與項目有關(guān)的人。包括高層管理人員、項目成員、采購部門、頂算部門、辦公室主管等。 (6) 供應(yīng)商為項目提供原材料、設(shè)備、工具等物資設(shè)備的個人或組織。 (

2、7) 其他受項目結(jié)果影響的組織或個人，如社區(qū)公眾等。2、簡述項目需求建議書一般應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ 答：項目需求建議書的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1) 項目提出的必要性和依據(jù); 2) 產(chǎn)品方案，擬建規(guī)模和建設(shè)地點的初步設(shè)想; 3) 資源情況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系和設(shè)備技術(shù)引進國別、廠商的初步分析; 4) 投資估算、資金籌措及還貸方案設(shè)想; 5) 項目的進度安排; 6) 經(jīng)濟效果和社會效益的初步估計，包括初步的財務(wù)評價和國民經(jīng)濟評價; 7) 環(huán)境影響的初步評價，包括治理“三廢”措施、生態(tài)環(huán)境影響的分析; 8) 結(jié)論; 9) 附件。 另外，根據(jù)我國有關(guān)規(guī)定，大中型和限額以上擬建項目上報項目需求建議書時，應(yīng)附初步

3、可行性研 究報告。初步可行性研究報告由有資格的設(shè)計單位或工程咨詢公司編制。3、簡述監(jiān)督和控制項目工作包括哪些工作內(nèi)容？ 答：（1）將實際項目績效與項目管理計劃進行比較。 （2）評價項目管理績效，判斷是否出現(xiàn)了需要采取糾正或預(yù)防措施的情況，并在必要的 時候提出采取措施的建議。 （3）分析、跟蹤并監(jiān)督項目風(fēng)險，確保團隊能夠識別項目風(fēng)險，報告期狀況，并實施適當?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對措施。 （4）建議一個與項目產(chǎn)品及相關(guān)文件有關(guān)的準確而及時的數(shù)據(jù)庫，并持續(xù)到項目完成。 （5）為狀態(tài)報告，進展測定和進度信息提供預(yù)測。 （6）未更新當前的成本和進度信息提供預(yù)測。 （7）監(jiān)督已批準項目變更的執(zhí)行情況。4、簡述關(guān)鍵路徑法

4、與計劃評審技術(shù)的主要區(qū)別是什么？答：計劃評審技術(shù)就是工程項目當作一種系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖或者表格或者矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時間為中心，找出從開工到完工所需要時間的最長路線，并圍繞關(guān)鍵路線對對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密的控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標的一種計劃與控制方法。 關(guān)鍵路徑法(Critical Path Method, CPM)是一種基于數(shù)學(xué)計算的項目計劃管理方法，是網(wǎng)絡(luò)圖計劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡(luò)圖。關(guān)鍵路徑法將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關(guān)系（結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始

5、和開始結(jié)束）將活動連接，從而能夠計算項目的工期、各個活動時間特點（最早最晚時間、時差）等。在關(guān)鍵路徑法的活動上加載資源后，還能夠?qū)椖康馁Y源需求和分配進行分析。關(guān)鍵路徑法是現(xiàn)代項目管理中最重要的一種分析工具。 計劃評審技術(shù)與關(guān)鍵路徑法主要區(qū)別在于活動時間的估計與分析。區(qū)別：CPM主要用于已有實際經(jīng)驗的項目各活動所需作業(yè)時間屬于確定型，而PERT法多用于缺少實際經(jīng)驗的項目，各活動所需作業(yè)時間不明確的情況是屬于隨機型。5、簡述項目成本的估算步驟和依據(jù)？ 答：估算步驟： （1）識別和分析項目成本的構(gòu)成要素，即項目成本由哪些資源項目組成 （2）、估算每項項目成本構(gòu)成要素的單價和數(shù)量 （3）、分析成本估

6、算的結(jié)果，識別各種可以相互代替的成本，協(xié)調(diào)各種成本的比例關(guān)系。依據(jù)： （1）范圍基準 （2）項目進度計劃（3）項目人力資源計劃（4）風(fēng)險登記冊 （5）項目的制約因素(1、市場條件 ) 2、商業(yè)數(shù)據(jù)庫 （6）組織積累的相關(guān)資料 1、成本估算方針 2、成本估算模塊 3、歷史信息 4、項目文檔 5、項目團隊知識 6、吸取的教訓(xùn)6、簡述項目管理失敗的原因有哪些？答：（1）對需求缺乏真正地理解。沒有對客戶的需求進行溝通與識別，或者沒有充分理解客戶的需求，導(dǎo)致項目的交付結(jié)果不符合客戶要求，項目失敗。 （2）計劃不夠充分。如果項目計劃是有實施項目以外的人員制定的；如果制定項目計劃時數(shù)據(jù)不夠充分、準確，或者沒

7、有參考歷史數(shù)據(jù)；如果項目計劃不具備一定的深度，將都會導(dǎo)致項目的失敗。 （3）未按計劃進行?；蛘哂捎陧椖坑媱澾^于粗淺，不值得去遵守；或者將計劃置之腦外，使項目計劃形同虛設(shè)，結(jié)果使項目執(zhí)行缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)工具，導(dǎo)致失敗。 （4）人事方面的原因。項目任務(wù)無人負責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)不力；責(zé)任分配不清，互相推誘扯皮，也會導(dǎo)致項目的失敗。 （5）團隊協(xié)作方面的原因。項目小組成員沒有把自己視為團隊中的一員；溝通不暢；協(xié)作不夠；激勵不足，同樣容易導(dǎo)致項目的失敗。 6）高層管理者方面的原因。管理者不能提供相應(yīng)的資源；沒有給項目經(jīng)理明確的授權(quán)；支持力度不夠，或者拒絕接受現(xiàn)實；現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)方式不支持項目管理模式；制度不全，都會

8、導(dǎo)致項目的失敗。7、簡述如何對項目的變更進行控制。答： （1）識別已經(jīng)發(fā)生和將要發(fā)生的變更；（2）對不受控制的因素施加影響，以保證只有經(jīng)過批準的變更才會被執(zhí)行。 3，快速的審核并批準變更請求；（4）管理發(fā)生的變更；（5）只公布用于并入項目計劃和項目文檔的已批準變更，以保持基準的完整 （6）對推薦的糾正和預(yù)防措施所包含的行動進行審核，評估和選擇；（7）在整個項目實施過程中對變更進行協(xié)調(diào)；（8）將變更請求的全部影響形成文檔。8、計算題：某房地產(chǎn)項目總工作量30000平方米，預(yù)算造價（計劃價格）為800元平方米，工期計劃300天完成（注：每天應(yīng)完成100平方米/天，實現(xiàn)投資額8萬元/天）。開工后的第

9、30天，業(yè)主的項目管理人員到現(xiàn)場核查，發(fā)現(xiàn)已完工2500平方米，而此時已支付給建筑商的工程費用款為300萬元。請用掙得值法對項目進度及費用支出情況進行分析。解：試用掙得值法對項目進度及費用支出情況進行分析。 費用偏差（CV）：CVBCWP一ACWP 進度偏差（SV）：SVBCWP一BCWS 計劃完工指數(shù)（SPI）：SPIBCWP/BCWS 成本績效指數(shù)（CPI）：CPI BCWP/ACWP 已完成作業(yè)的預(yù)算費用：BCWP2500800200萬元 項目計劃作業(yè)的預(yù)算費用：BCWS 10030800 = 240萬元 項目已完成作業(yè)的實際費用： ACWP 300萬元 費用偏差： CVBCWP一ACW

10、P200一300一100萬元（超預(yù)算） 進度偏差： SVBCWP一BCWS200一240一40萬元（拖期5天） 計劃完工指數(shù)（SPI）：SPIBCWP/BCWSSPI200萬元/ 240萬元 83.3% 成本績效指數(shù)（CPI）：CPI BCWP/ACWP CPI 200萬元/300萬元=66.67%9、計算題2：現(xiàn)有一建設(shè)項目，投資為1.2億元，項目壽命期為14年，其投資支出情況、銷售收入、經(jīng)營成本如下表所示?，F(xiàn)假定項目基準折現(xiàn)率為15%，請對項目投資總額、銷售收入、經(jīng)營成本三方面作敏感性分析（變動幅度可以自行設(shè)計）。年份投資額銷售收入經(jīng)營成本13000250003400041500012000520000160006-1425000/年20000/年合計12000260000208000答:各因素的變化都不同程度地影響內(nèi)部收益率，其中銷售收入的提高或降低最為敏感，經(jīng)營成本次之。當銷售收入降低10%時，財務(wù)內(nèi)部收益降到15.47%，比基本方案降低15.16%，投資回收期為6.46