1、熱情決定成敗系別：工商系班級(jí)：1222班學(xué)生姓名：杜文斌學(xué)號(hào)：20803122224作為企業(yè)銷售活動(dòng)的主體，銷售人員的行為直接關(guān)系到企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的成敗， 如何更有效地激勵(lì)他們，日益受到企業(yè)界和理論界的重視。然而，實(shí)踐中對(duì)于銷售 人員的激勵(lì)卻存在著若干問(wèn)題,一個(gè)主要原因就在于沒(méi)有專門針對(duì)銷售人員的激 勵(lì)模型。由于銷售人員的職業(yè)特點(diǎn)與企業(yè)內(nèi)部員工有很大的不同,流動(dòng)率要比企 業(yè)內(nèi)部員工高得多，所以，傳統(tǒng)的激勵(lì)模型并不適用于銷售人員。而完善的激勵(lì)模 型是構(gòu)建激勵(lì)體系的理論基礎(chǔ)，因此，要有效地解決銷售人員的激勵(lì)問(wèn)題,建立有 效的銷售人員激勵(lì)體系，就需要設(shè)計(jì)專門針對(duì)銷售人員的激勵(lì)模型。案例例：某電子產(chǎn)品企

2、業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國(guó)劃分成不同的銷售區(qū)域，每 年年初向銷售區(qū)域總經(jīng)理下達(dá)其所轄銷區(qū)的年度銷售計(jì)劃。銷區(qū)獎(jiǎng)金總額根據(jù)該 銷區(qū)的年度銷售總額的一定比例提取。每個(gè)業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金也與其所負(fù)責(zé)區(qū)域的 銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計(jì)劃，無(wú)論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎(jiǎng)金都 會(huì)受到很大影響。為了提高自己的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時(shí)候， 往往向客戶承諾一些難以實(shí)現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進(jìn)貨達(dá)到一定量時(shí)給予高 額返利，向批發(fā)商或者專賣店提供進(jìn)行統(tǒng)一形象裝修的補(bǔ)帖等等。同時(shí)，為了擴(kuò) 大自己的銷售額，除了開(kāi)拓自己負(fù)責(zé)的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷 商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷區(qū)之

3、間互相搶占對(duì)方地盤剛開(kāi)始時(shí)，這 種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場(chǎng)占有率得以大幅 度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金收入在業(yè)內(nèi)達(dá)到了中高水平。但是兩三年以 后，這種做法的弊端就開(kāi)始暴露出來(lái)。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員 不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進(jìn)貨；另一方面，由于 各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體市場(chǎng)策略。最后，企業(yè)的 整體銷售業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。為什么銷售人員會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤？很明顯，這家企業(yè)在銷售人員的激勵(lì)政策上出現(xiàn)了問(wèn)題，它單純的將銷量與收入 掛鉤，當(dāng)然容易產(chǎn)生一些銷售人員的短期投機(jī)行為，這種單一方式除了有刺激銷 售人員的的竄

4、貨、歪曲政策沖銷量的弊端外，還有哪些弊端呢？比如說(shuō)對(duì)新老員 工積極性的調(diào)動(dòng)，對(duì)新舊產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣等。雖然單一的銷量激勵(lì)弊端重重，但無(wú)可否認(rèn)，銷量仍是衡量銷售人員業(yè)績(jī)的最主 要的指標(biāo)，銷售政策的制定不當(dāng)固然是銷售人員違規(guī)操作的一大誘因，然而很多 時(shí)候，規(guī)避銷售人員的違規(guī)，企業(yè)也可采用一些其他的舉措。比如雅客，在制約銷售人員行為上，雅客采用的是“兩頭緊”的管控。雅客在上 借助ISO9000的流程控制，產(chǎn)品出廠時(shí)根據(jù)區(qū)域的不同在包裝上打上各自的編 碼，這種嚴(yán)格的身份識(shí)別系統(tǒng)有利于對(duì)竄貨等進(jìn)行源頭上防治；另外，在終端的 事后防治上，雅客一旦發(fā)現(xiàn)有竄貨現(xiàn)象，會(huì)緊步跟入并施以嚴(yán)厲的懲罰，這種懲 罰是一種連

5、帶責(zé)任的懲罰，受懲的不僅僅是經(jīng)銷商，還有負(fù)責(zé)該片區(qū)的銷售人員。案例中的業(yè)務(wù)員的違規(guī)操作是典型的“唯量論”引致的弊端。一個(gè)企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決 定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動(dòng)？是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問(wèn)題， 而績(jī)效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)是否 合理，管理層對(duì)績(jī)效考核實(shí)施、控制是否公平、準(zhǔn)確，會(huì)直接影響一線銷售人員 的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會(huì)對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而又重大的 影響。企業(yè)應(yīng)如何更好的激勵(lì)員工？我們對(duì)銷售人員的考核，更多的是全過(guò)程的執(zhí)行力考核，而并不局限于單一的銷 量考核，在具體的考

6、核過(guò)程中，我們除了有針對(duì)銷售人員對(duì)公司銷售政策的執(zhí)行 狀況如產(chǎn)品上架率、終端陳列表現(xiàn)等的跟蹤評(píng)估外，還會(huì)換個(gè)角度根據(jù)第三方調(diào) 查機(jī)構(gòu)對(duì)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品認(rèn)知度的改善，根據(jù)終端經(jīng)銷商對(duì)銷售人員的評(píng)價(jià)，根據(jù)該 銷售人員在該區(qū)域內(nèi)的銷售遞增率的比較等對(duì)銷售人員進(jìn)行綜合考評(píng)，爭(zhēng)取能全 面的公平的反映一個(gè)銷售人員實(shí)際的素質(zhì)?！耙粚?duì)一”激勵(lì)銷售人員的激勵(lì)是應(yīng)注重過(guò)程激勵(lì)而不應(yīng)是結(jié)果激勵(lì)，但過(guò)程激勵(lì)無(wú)論 如何最后都會(huì)以一定的結(jié)果來(lái)體現(xiàn)，這種結(jié)果除了銷量外，還有其他的一些方式 嗎？有人說(shuō)應(yīng)該通過(guò)具體的激勵(lì)對(duì)象來(lái)定結(jié)果，如喜歡競(jìng)爭(zhēng)的員工就對(duì)他實(shí)行銷 售競(jìng)賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。事實(shí)上，我所說(shuō)的全過(guò)程的考核、

7、綜合考核和事前事后的考核，在精細(xì)的考 核指標(biāo)設(shè)定上，已經(jīng)充分考慮到了銷售人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)的差異，它已經(jīng)包容了不 同的管理層次，不同的業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)，外界市場(chǎng)因素的干擾等。這樣就可以盡量 避免出現(xiàn)一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場(chǎng)屬于開(kāi)發(fā)期、 衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報(bào)不成正比，從而有失公正影響 了其工作積極性所以我們會(huì)意識(shí)在績(jī)效獎(jiǎng)金之外再設(shè)一些如增長(zhǎng)獎(jiǎng)、開(kāi)拓獎(jiǎng)、網(wǎng) 絡(luò)建設(shè)獎(jiǎng)、市場(chǎng)秩序獎(jiǎng)等單項(xiàng)獎(jiǎng)。銷售政策的靈活制定會(huì)因區(qū)域市場(chǎng)的成熟程度的不同而不同，會(huì)因市場(chǎng)所處階段 的淡旺季的不同而不同。在雅客，各區(qū)域市場(chǎng)會(huì)根據(jù)總部給每個(gè)區(qū)域分配的銷量 指標(biāo)作參考來(lái)進(jìn)一步細(xì)化區(qū)域

8、內(nèi)各片區(qū)業(yè)務(wù)員的銷量指標(biāo)，同時(shí)，在銷量的分配 上會(huì)根據(jù)該業(yè)務(wù)員上一考核期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，根據(jù)該區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Γ黉N力 度，競(jìng)爭(zhēng)者的力量增減的預(yù)測(cè)，在其原有的銷量基礎(chǔ)上框定一個(gè)具體的增量指標(biāo)， 以求達(dá)至“一對(duì)一”的充分發(fā)揮每個(gè)銷售人員最大潛力的銷售促進(jìn)的效果?！? ：7”績(jī)效考核是不是采用積分制，每個(gè)企業(yè)會(huì)有它自己的一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，至于在哪些指標(biāo)上應(yīng) 多打分，哪些少些，我認(rèn)為還是因銷售目標(biāo)的不同，在具體制定時(shí)也應(yīng)有所不同。 一般情況下，銷量是最主要的衡量指標(biāo)，但有時(shí)也有例外，比如在產(chǎn)品上市鋪貨 期，這一階段我會(huì)以產(chǎn)品的銷售網(wǎng)點(diǎn)的拓展為主要的衡量指標(biāo)，具體的在權(quán)數(shù)表 現(xiàn)上，我會(huì)將“布點(diǎn)”設(shè)定為60權(quán)數(shù)，相應(yīng)的“陳列”為20，而“銷量”可能 就只有10，但轉(zhuǎn)入下一階段的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)甚或深度分銷期后，銷量的考核就會(huì)適 當(dāng)?shù)纳险{(diào)，其指標(biāo)的權(quán)數(shù)也就是所謂的積分也會(huì)相應(yīng)的增加結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)管理正在以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，越來(lái)