1、泓域/奶制品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案奶制品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110399866 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110399866 h 2 HYPERLINK l _Toc110399867 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110399867 h 3 HYPERLINK l _Toc110399868 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110399868 h 3 HYPERLINK l _Toc110399869 二、 戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc110399869

2、 h 4 HYPERLINK l _Toc110399870 三、 戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc110399870 h 6 HYPERLINK l _Toc110399871 四、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc110399871 h 7 HYPERLINK l _Toc110399872 五、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc110399872 h 8 HYPERLINK l _Toc110399873 六、 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法 PAGEREF _Toc110399873 h 9 HYPERLINK l _Toc110399874 七、 大戰(zhàn)略

3、矩陣分析法 PAGEREF _Toc110399874 h 13 HYPERLINK l _Toc110399875 八、 五種競爭力量分析 PAGEREF _Toc110399875 h 14 HYPERLINK l _Toc110399876 九、 產(chǎn)業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc110399876 h 28 HYPERLINK l _Toc110399877 十、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc110399877 h 30 HYPERLINK l _Toc110399878 十一、 競爭對(duì)手分析 PAGEREF _Toc110399878 h 33 HYPERLINK

4、l _Toc110399879 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110399879 h 40 HYPERLINK l _Toc110399880 十三、 加大宣傳引導(dǎo) PAGEREF _Toc110399880 h 48 HYPERLINK l _Toc110399881 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110399881 h 49 HYPERLINK l _Toc110399882 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110399882 h 49 HYPERLINK l _Toc110399883 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc11039988

5、3 h 55 HYPERLINK l _Toc110399884 十七、 人力資源配置 PAGEREF _Toc110399884 h 67 HYPERLINK l _Toc110399885 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110399885 h 68 HYPERLINK l _Toc110399886 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110399886 h 69 HYPERLINK l _Toc110399887 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110399887 h 72公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：方xx3、注

6、冊(cè)資本：670萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-6-67、營業(yè)期限：2013-6-6至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，

7、在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額7394.975915.985546.23負(fù)債總額3256.162604.932442.12股東權(quán)益合計(jì)4138.813311.053104.11公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入25813.1020650.4819359.82營業(yè)利潤4389.933511.943292.45利潤總額399

8、7.643198.112998.23凈利潤2998.232338.622158.73歸屬于母公司所有者的凈利潤2998.232338.622158.73戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法在有些情況下，也可以對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力做出評(píng)價(jià)，從定量的角度來評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身?xiàng)l件的限制來選擇最合適企業(yè)發(fā)展

9、的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來客觀評(píng)價(jià)備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評(píng)分、吸引力評(píng)分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)。吸引

10、力分?jǐn)?shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來分別確定。（4）計(jì)算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來分別確定。（5）計(jì)算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個(gè)備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分?jǐn)?shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力?，F(xiàn)以SWOT分析中提到過的某房地產(chǎn)公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分?jǐn)?shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)為方便學(xué)習(xí)略有改動(dòng)，僅供

11、參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對(duì)備選方案進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)，因此AS評(píng)分應(yīng)該橫向進(jìn)行，即對(duì)某一因素在各個(gè)備選方案進(jìn)行比較。此外，并不是每一個(gè)在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得到評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進(jìn)入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問題，企業(yè)應(yīng)該充分利用有限的資源來達(dá)到最大的輸出效果，對(duì)長、短、利、害等要素進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，同時(shí)可以評(píng)價(jià)多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一

12、種風(fēng)險(xiǎn)中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，通過調(diào)整權(quán)重的大小來調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集團(tuán)傾向于進(jìn)取型可以將外部因素重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部傾向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設(shè)的高一些。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點(diǎn)、判斷都在一個(gè)平臺(tái)上完好地呈現(xiàn)出來，更有助于幫助決策團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，因?yàn)闄?quán)重的設(shè)定和吸引力的分?jǐn)?shù)往往要靠經(jīng)驗(yàn)來判斷。同時(shí)，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法通過戰(zhàn)略選擇的方

13、法可知，一個(gè)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅和自身?xiàng)l件的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，可能會(huì)有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實(shí)生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要是采用定性評(píng)價(jià)法。定向評(píng)價(jià)法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評(píng)價(jià)優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實(shí)際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略都適合回答所有這些問題。如何對(duì)這些問題進(jìn)行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對(duì)影響戰(zhàn)略的各種因素進(jìn)行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評(píng)價(jià)法最大的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決

14、策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇的過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過若干次會(huì)議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對(duì)這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲，而航空公司總是通過對(duì)燃油費(fèi)的增加來彌補(bǔ)虧損，然而面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競爭，僅僅通過提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力

15、，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢(shì)矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃

16、矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過各種備選戰(zhàn)略相對(duì)吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法波士頓咨詢集團(tuán)公司是一家頂級(jí)的管理咨詢公司，它首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團(tuán)矩陣，也被稱之為業(yè)務(wù)增長/市場(chǎng)份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問題，通過考察各個(gè)經(jīng)營單位的其他競爭者的經(jīng)營單位的相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。1、兩個(gè)分析變量在BCG矩陣圖中，由市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)因素作為公司內(nèi)每個(gè)經(jīng)營單

17、位的戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。BCG矩陣的橫坐標(biāo)表示相對(duì)市場(chǎng)占有率。這里采用相對(duì)市場(chǎng)占用率而不是采用絕對(duì)市場(chǎng)占有率，是為了使各種經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)更容易進(jìn)行比較，也能夠比較準(zhǔn)確地反映企業(yè)在競爭地位和實(shí)力，計(jì)算公式為：相對(duì)市場(chǎng)占有率該產(chǎn)業(yè)最大競爭者的絕對(duì)市場(chǎng)占有率100%矩陣的縱坐標(biāo)表示該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長率。2、四個(gè)分析類型將兩個(gè)因素分為高低兩個(gè)檔次，就可以劃出四個(gè)象限的矩陣。橫坐標(biāo)表示相對(duì)市場(chǎng)占有率，通常以0.5為界限，表示公司的市場(chǎng)份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半，縱坐標(biāo)表示產(chǎn)業(yè)增長率，通常以10%作為高低產(chǎn)業(yè)增長率的分界線。需要注意的是，這些數(shù)字的范圍可能在方法使用的過程中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。波士頓矩陣

18、法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。1）問題這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長率較高、市場(chǎng)前景較好，但是相對(duì)市場(chǎng)占有率卻比較低的業(yè)務(wù)，表明實(shí)力不強(qiáng)，不具優(yōu)勢(shì)。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，通常對(duì)資金的需求量大而資金創(chuàng)造力小。只有那些符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)具備資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才可以采用擴(kuò)張性的戰(zhàn)略（包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)），追加投資，使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)；而對(duì)剩下的問題類單位應(yīng)采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。2）明星這類業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)增長率高，有進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)相對(duì)市場(chǎng)占有率也比較高，企業(yè)在該

19、行業(yè)中具有較強(qiáng)的競爭力。這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成問公司未來的現(xiàn)金牛。明星業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大量投資，公司可以采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等擴(kuò)張型戰(zhàn)略，也可以采取向前一體化、后面一體化或橫向一體化等多元化戰(zhàn)略，將這一優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，還可以采取合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)這一業(yè)務(wù)的控制。如果企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，未來發(fā)展的前景將十分暗淡，但是，群星閃爍也可能使決策者做出錯(cuò)誤的決策。企業(yè)應(yīng)該將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上。3）現(xiàn)金牛這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)，企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(shì)也是企業(yè)現(xiàn)金牛的主要來源。此時(shí)，

20、應(yīng)盡可能地使現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)長時(shí)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，更加適合采取收縮、剝離戰(zhàn)略。值得注意的是，企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢(shì)，往往被用來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，尤其是明星類業(yè)務(wù)，因而無須繼續(xù)加大對(duì)這些業(yè)務(wù)的投入。4）瘦狗這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競爭優(yōu)勢(shì)。瘦狗業(yè)務(wù)既不能成為企業(yè)資金的來源，又無發(fā)展前途，是業(yè)務(wù)組合中最無價(jià)值的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本的削減，可能會(huì)使瘦狗類成為有贏利能力的現(xiàn)金牛類。然而在現(xiàn)實(shí)中，人們往往出于感情上的因素，雖然瘦狗類業(yè)務(wù)占用了公司大量的資源，但還是不忍放棄，這往往成為公司沉重的負(fù)擔(dān)。3、建

21、立BCG矩陣的步驟建立BCG矩陣通常包括四個(gè)步驟。（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表現(xiàn)出來。（2）圓圈的位置表示這個(gè)經(jīng)營單位的市場(chǎng)增長和相對(duì)市場(chǎng)占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占市場(chǎng)總業(yè)務(wù)收入的比例或經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來表示。（3）確定每一個(gè)經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對(duì)市場(chǎng)率占有率。（4）依據(jù)每一個(gè)經(jīng)營單位在整個(gè)經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。4、局限性與SWOT分析相比，波士頓矩陣以兩個(gè)具體指標(biāo)的量化分析來反映企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，有了進(jìn)步，也有利于加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，及時(shí)調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)。但是

22、，波士頓矩陣分析法也存在很多局限性。（1）市場(chǎng)占有率只不過是企業(yè)總體競爭的一個(gè)方面，產(chǎn)業(yè)增長率也只是表明市場(chǎng)前景的一個(gè)方面，而且僅僅按高、低來劃分四個(gè)象限，過于簡單。（2）計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)占有率只考慮了最大的競爭對(duì)手，而忽視了那些市場(chǎng)占有率在迅速增長的較小的競爭者。（3）市場(chǎng)占有率和贏利利率不一定有密切的關(guān)系，低市場(chǎng)占有率也可能高贏利。（4）由于評(píng)分等級(jí)過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于不同的象限中。（5）由于評(píng)分等級(jí)帶有折中性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，同時(shí)也難以顧及兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡。此后，湯姆森和斯特克蘭兩人發(fā)展完成了BCG矩陣，用市場(chǎng)增長率和競爭狀況取

23、代產(chǎn)業(yè)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)指標(biāo)維度，市場(chǎng)增長狀況分為迅速和緩慢兩級(jí)，競爭狀況分為強(qiáng)和弱兩級(jí)。大戰(zhàn)略矩陣分析法大戰(zhàn)略矩陣是另一個(gè)戰(zhàn)略匹配的重要工具，它以競爭地位和市場(chǎng)增長作為兩個(gè)評(píng)價(jià)的數(shù)值，把整個(gè)矩陣分為四個(gè)象限，各類企業(yè)均可按照評(píng)價(jià)的數(shù)值來確定企業(yè)所處的象限，從而選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化企業(yè)可按照其主業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢(shì)和行業(yè)增長率來進(jìn)行分析。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾波特教授提出的。他認(rèn)為存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不只在現(xiàn)有企業(yè)間進(jìn)行，而是存在于五種競爭力量，即潛在進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購買者的討價(jià)還價(jià)能力和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力和替代品的威脅。這

24、五種力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平，從而決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢(shì)和最終贏利能力。競爭激烈，意味著產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低，導(dǎo)致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè)；相反，當(dāng)競爭不激烈時(shí)，產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高，這時(shí)，吸引了大量的企業(yè)紛紛進(jìn)入。當(dāng)然，對(duì)于不同的企業(yè)來說，所面臨的五種競爭力量的相對(duì)強(qiáng)弱情況會(huì)有所差異，因而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營及贏利的相應(yīng)影響也有所不同，每，一個(gè)企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真仔細(xì)地評(píng)價(jià)這些力量，有重點(diǎn)地分析其對(duì)于企業(yè)經(jīng)營的不同作用。下面我們將對(duì)五種力量逐項(xiàng)進(jìn)行分析。（一）潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競爭對(duì)手。潛在進(jìn)入者能給

25、產(chǎn)業(yè)帶來新的生產(chǎn)能力、新的資源，同時(shí)他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場(chǎng)中占有一席之地。一般來說，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)是因?yàn)樵摦a(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進(jìn)入，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)通常會(huì)試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入本產(chǎn)業(yè)。因?yàn)楦偁幷咴蕉?，現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場(chǎng)份額、越難贏利。對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來講，進(jìn)入威脅的大小取決于兩個(gè)因素，即進(jìn)入壁壘和對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)的預(yù)期。1、進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入障礙，由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定，它包括六個(gè)主要壁壘源。（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時(shí)，單位產(chǎn)品的制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了潛在的進(jìn)入，它使

26、新進(jìn)入者處于兩難的境地。如果進(jìn)入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將承擔(dān)與大規(guī)模投資相對(duì)應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)，此外，產(chǎn)品供應(yīng)的增加會(huì)壓低產(chǎn)品價(jià)格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)；如果規(guī)模較小，它們又會(huì)處于缺乏成本優(yōu)勢(shì)的地位。這兩種情況都不是進(jìn)入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以通過各種商業(yè)活動(dòng)達(dá)到。（2）產(chǎn)品差異與客戶忠誠產(chǎn)品差異化是通過現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色、信譽(yù)和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢(shì)。隨著時(shí)間的推移，顧客會(huì)漸漸相信一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品是獨(dú)特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌，顧客往往對(duì)現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度，這樣就形成了進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者想要占有一定的市場(chǎng)份額，就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進(jìn)入者要花費(fèi)大量

27、，的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度，然后建立自己的客戶群。這往往是一個(gè)緩慢的、代價(jià)高昂的過程。在這段時(shí)期，新進(jìn)入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，無形中給企業(yè)帶來了特殊的風(fēng)險(xiǎn)，如果進(jìn)入失敗的話，就會(huì)血本無歸。例如，在國內(nèi)，一說到國產(chǎn)品牌電腦，首先想到的就是聯(lián)想。因?yàn)槁?lián)想在技術(shù)方面是國內(nèi)最好的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來了差異化，進(jìn)而吸引了大量的忠實(shí)的顧客，因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。（3）資本需求在新的產(chǎn)業(yè)中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)資本的要求越高，潛在的進(jìn)入者就越有限。生產(chǎn)所需的工廠和設(shè)備、原材料采購和產(chǎn)品庫

28、存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風(fēng)險(xiǎn)和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更多。除此之外，缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會(huì)給新進(jìn)入者帶來困難。所以，即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動(dòng)。20042005年間，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增利潤接近100%，極其誘人，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門檻動(dòng)輒幾億元，甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。（4）轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時(shí)間、精力和金錢。如果轉(zhuǎn)換成本太高，消費(fèi)者往往就會(huì)被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進(jìn)入者為使消費(fèi)者接受這種轉(zhuǎn)換，必須在成本或運(yùn)營方式上有重大的改進(jìn)。一

29、般情況下，當(dāng)各方的關(guān)系越穩(wěn)固，轉(zhuǎn)換成本就越高。例如，對(duì)于計(jì)算機(jī)使用者來說，從一種操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向另一種操作系統(tǒng)通常會(huì)付出更多的金錢和時(shí)間成本。如果現(xiàn)在某人使用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應(yīng)用軟件，他要轉(zhuǎn)換為其他操作系統(tǒng)的成本就會(huì)很高。他不得不花較長的時(shí)間和精力來熟悉該系統(tǒng)，重新購買與該系統(tǒng)兼容的應(yīng)用軟件，在這種情況下絕大多數(shù)人是不愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)換的，除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的功能。（5）分銷渠道潛在進(jìn)入者進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，需要確保其產(chǎn)品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會(huì)成為潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙。分銷商往往不愿經(jīng)銷消費(fèi)者尚未認(rèn)知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把理想的分銷渠道占有的

30、基礎(chǔ)上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價(jià)格、協(xié)同分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的使用必然會(huì)降低利潤。（6）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進(jìn)入者難以復(fù)制的成本優(yōu)勢(shì)。新進(jìn)入者可以通過一定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢(shì)，但這樣又會(huì)增加企業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢(shì)大多與企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關(guān)系。下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢(shì)無關(guān)的因素。（1）專利和專有技術(shù)。在很多產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢(shì)，自主研發(fā)新技術(shù)，這些技術(shù)獲得專利法保護(hù)，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)。例如，微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利，使其擁有了持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，基本上壟斷了計(jì)算機(jī)操作

31、系統(tǒng)市場(chǎng)，為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)往往會(huì)阻礙進(jìn)入，新進(jìn)入者無論是開發(fā)潛在技術(shù)還是模仿專利技術(shù)都將付出昂貴的代價(jià)。（2）原材料來源優(yōu)勢(shì)。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點(diǎn)，因此原材料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的獲利能力。購買到優(yōu)質(zhì)、價(jià)格低廉的原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。但對(duì)于新進(jìn)入者來說，現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的原材料，而且也與供應(yīng)商建立了良好的關(guān)系，要取得原材料來源優(yōu)勢(shì)并不是在短時(shí)間內(nèi)就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的選擇對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運(yùn)輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創(chuàng)建初期，選擇在偏遠(yuǎn)的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競

32、爭，同時(shí)又獲得了廉價(jià)的土地和人工成本?？梢哉f早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。（4）學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線。所謂學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線是指企業(yè)的單位生產(chǎn)成本隨著企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的增加而降低?，F(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營中積累的經(jīng)驗(yàn)有利于形成成本優(yōu)勢(shì)，新進(jìn)入者可能需要花費(fèi)大量的時(shí)間和資金克服不利的競爭地位。（5）政府政策政府往往對(duì)關(guān)系到國計(jì)民生的重要產(chǎn)業(yè)（如金融、航空、能源、交通、醫(yī)藥等）及對(duì)財(cái)政收入有重要貢獻(xiàn)的產(chǎn)業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的控制。另外一些公共事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會(huì)限制進(jìn)入。2、現(xiàn)有企業(yè)報(bào)復(fù)的預(yù)期潛在進(jìn)入者會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅，現(xiàn)有企業(yè)勢(shì)必會(huì)采取必要的措施和手段來保護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)地位。如果

33、進(jìn)入者認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)采取強(qiáng)有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動(dòng)地位，那么進(jìn)入可能會(huì)被扼制。一般來說，現(xiàn)有企業(yè)總是會(huì)對(duì)進(jìn)入者發(fā)出報(bào)復(fù)威脅以阻撓進(jìn)入，但這種威脅并不是總能實(shí)現(xiàn)的，只有當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)擁有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實(shí)現(xiàn)。（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭一般來說，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是相互制約的，一個(gè)企業(yè)的行為必然會(huì)引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)間的競爭往往是五種力量中最強(qiáng)大的競爭力量，為了贏得市場(chǎng)地位和顧客的青睞，它們通常會(huì)不惜代價(jià)，甚至拼得你死我活?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度取決于以下因素。一般來說，出現(xiàn)這些情況意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭加劇。1

34、、現(xiàn)有競爭者數(shù)目眾多，且規(guī)模相當(dāng)并擁有大致相同的資源和能力時(shí)，競爭會(huì)相當(dāng)激烈從一定意義上來講，競爭者的數(shù)目越多，市場(chǎng)上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略行動(dòng)，從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當(dāng)大多數(shù)企業(yè)在規(guī)模和生產(chǎn)能力上大致相同時(shí)，往往會(huì)為了爭奪市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者而展開激戰(zhàn)。2、產(chǎn)業(yè)的增長緩慢在產(chǎn)業(yè)快速增長時(shí)，市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)量往往很大，企業(yè)只需要跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，即使市場(chǎng)份額不變，自身也可以發(fā)展。這時(shí)，企業(yè)間的競爭相對(duì)就比較緩和。但如果該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于成熟階段，市場(chǎng)需求增長緩慢，各企業(yè)為了爭取有限的市場(chǎng)份額，就必然會(huì)產(chǎn)生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會(huì)遇到不同的情況。3、高固定成

35、本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力，以更大的產(chǎn)出來分?jǐn)偝杀?，此時(shí)，市場(chǎng)上出現(xiàn)供大于求的情況，企業(yè)出現(xiàn)剩余產(chǎn)能，這時(shí)，企業(yè)不得不通過降低價(jià)格來減少存貨，保證銷售。這樣容易使產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成激烈的價(jià)格大戰(zhàn)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的整體利潤下降。4、產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉(zhuǎn)換成本當(dāng)消費(fèi)者找到一個(gè)差異化的產(chǎn)品滿足他的需要時(shí)，他會(huì)一直忠誠地購買此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中如果各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化，各自保持自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，保持各自的市場(chǎng)份額，則企業(yè)間的競爭就比較緩和。但如果產(chǎn)業(yè)中的差異化較小或趨于標(biāo)準(zhǔn)化，則企業(yè)就會(huì)將重點(diǎn)放在產(chǎn)品價(jià)格和售后服務(wù)等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業(yè)為例，現(xiàn)階段，市場(chǎng)上出現(xiàn)

36、的家用電器品牌眾多，但各個(gè)品牌的產(chǎn)品在功能上并沒有太大的區(qū)別，所以消費(fèi)者在購買時(shí)往往會(huì)“貨比三家”，導(dǎo)致了激烈的價(jià)格戰(zhàn)。較低的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品差異化基本相同。消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本越低，競爭對(duì)手就越容易通過提供特別的價(jià)格和服務(wù)來吸引顧客。高轉(zhuǎn)化成本，至少能在一定程度上保證企業(yè)抵銷競爭對(duì)手吸引顧客的努力。5、高額的戰(zhàn)略利益如果在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，搶占市場(chǎng)，獲得高額利潤。這時(shí)，產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭，加劇產(chǎn)業(yè)中的競爭強(qiáng)度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時(shí)會(huì)遇到的障礙或承受的壓力。如果產(chǎn)業(yè)的退出壁壘較高

37、，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。反之，企業(yè)可以在必要時(shí)退出，這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進(jìn)入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競爭力量，最終影響到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的獲利能力，那么，進(jìn)入退出壁壘之間具有什么樣的關(guān)系，它們又將對(duì)產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)生怎樣的影響呢？我們可以看出，從產(chǎn)業(yè)利潤的角度來看，最好的情況是進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低，在這種情況下，新進(jìn)入者將受到抵制，而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不成功的企業(yè)將會(huì)離開本產(chǎn)業(yè)。反之，進(jìn)入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情況下，當(dāng)某產(chǎn)業(yè)的吸引力較大時(shí)，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)入，當(dāng)該產(chǎn)業(yè)不景氣時(shí)，過剩的生產(chǎn)能力仍然留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的競爭加劇，相當(dāng)多的

38、企業(yè)會(huì)因競爭不利而陷入困境。（三）購買者的討價(jià)還價(jià)能力為了降低購買成本，購買者通常會(huì)討價(jià)還價(jià)。他們總是希望以低廉的價(jià)格購買高質(zhì)量的或提供更多更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的產(chǎn)品。購買者的議價(jià)能力必然會(huì)影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說，滿足以下條件的買主可能具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。（1）買方的數(shù)量較少，而每個(gè)買方的購買量較大，占供方銷售量的很大一部分。（2）買方所購買產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可以同時(shí)向多個(gè)供方購買。（3）買方所購產(chǎn)品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會(huì)為了獲得較低的價(jià)格而不惜耗費(fèi)精力并且有選擇地購買。（4）買方所取得的利潤很低。當(dāng)購買者的利潤很低甚至虧損時(shí)，他們對(duì)成本的控制會(huì)很敏感，常常要求

39、供應(yīng)商提供價(jià)格更低，質(zhì)量更高、服務(wù)更全面的產(chǎn)品，以期望從供應(yīng)方手中獲取一部分利潤。（5）買方有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而供方不可能向前一體化。這時(shí)，供方可能會(huì)以后向一體化相威脅獲得討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢(shì)。（6）買方掌握充分的信息。當(dāng)買方充分了解市場(chǎng)需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價(jià)的能力。（7）買方轉(zhuǎn)換成本低。如果買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換成本低，其議價(jià)能力就大，反之，則小。大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方議價(jià)能力比較強(qiáng)的例子。如零售巨頭沃爾瑪對(duì)于供應(yīng)商來說具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)供應(yīng)商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產(chǎn)品的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出很大的比例，所以，供應(yīng)商往

40、往會(huì)以更低廉的價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保留住這樣的大客戶。因此對(duì)于沃爾瑪來說，它對(duì)供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價(jià)能力。（四）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需投入品的提供者。狹義的供應(yīng)商包括原材料、零部件商品等的供應(yīng)企業(yè)，廣義的供應(yīng)商還包括資金、勞動(dòng)力等商品的提供者。供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間的關(guān)系從根本上來講就是一種買賣關(guān)系。買方總是想從供應(yīng)商那里得到低價(jià)格、高質(zhì)量、快捷方便的產(chǎn)品。而供方正好相反，供方主要是通過提高產(chǎn)品價(jià)格、降低質(zhì)量或服，務(wù)來影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)無法使價(jià)格跟上成本的增加，則它們的利潤會(huì)因?yàn)楣┓降男袨槎档?。供方與買方議價(jià)能力的強(qiáng)弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下

41、，供方具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。（1）供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價(jià)格、低質(zhì)量的產(chǎn)品，從中獲取賣方的利潤。（2）供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應(yīng)商的產(chǎn)品具有一定的特色，會(huì)使賣方很難找到其他供應(yīng)商，或者轉(zhuǎn)換成本很高。這時(shí)，買方對(duì)供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。（3）供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。（4）對(duì)于供方來說，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當(dāng)供應(yīng)商在眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。（5）供方能夠方便地實(shí)行前向一體化，而買方難以進(jìn)行后向一體化或聯(lián)合。（6）在現(xiàn)有情況下，供應(yīng)商銷售的產(chǎn)品缺乏

42、有效的替代品，對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依賴供應(yīng)商的典型例子。如計(jì)算機(jī)芯片產(chǎn)業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現(xiàn)了諸如AMD等競爭對(duì)手，但是實(shí)力相差很遠(yuǎn)，它們同樣要生產(chǎn)與英特爾標(biāo)準(zhǔn)兼容的芯片。在這種情況下，英特爾具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。在我國，通信產(chǎn)業(yè)也，存在同樣的情況，對(duì)于手機(jī)用戶來說只有移動(dòng)、聯(lián)通、電信三家運(yùn)營商，可供選擇的機(jī)會(huì)太少，使得這三家運(yùn)營商有很強(qiáng)的議價(jià)能力。（五）替代品的威脅一般來講，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品相同。替代品的進(jìn)入必然會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威脅，如眼鏡生產(chǎn)商

43、面臨隱形眼鏡生產(chǎn)商的競爭，報(bào)紙同電視媒體在提供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強(qiáng)度取決于三個(gè)方面的因素。（1）是否獲得價(jià)格上具有吸引力的替代品。（2）購買者在質(zhì)量、性能、服務(wù)等重要方面是否具有更高的滿意度。（3）購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。價(jià)格上有吸引力的替代品往往會(huì)給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競爭壓力，替代品會(huì)迫使現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產(chǎn)品價(jià)格。如果替代品的價(jià)格比現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格低，那么現(xiàn)有企業(yè)就會(huì)受到降價(jià)的壓力，從而不得不降低成本來吸收降低價(jià)格的壓力。來自替代品的競爭強(qiáng)度的另一個(gè)決定因素是本產(chǎn)業(yè)中的顧客轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。常見的轉(zhuǎn)換成本有可能的設(shè)備成本、員工培訓(xùn)、建立

44、新供應(yīng)關(guān)系的成本等。如果轉(zhuǎn)換成本較高，那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應(yīng)商。如果轉(zhuǎn)換成本較低，那么替代品廠商說服購買者轉(zhuǎn)向他們的產(chǎn)品就要容易得多?？傊?，替代品的價(jià)格越低、質(zhì)量和性能越好、購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，其產(chǎn)生的競爭壓力就越大；反之，就越小。（六）互補(bǔ)者波特的五種力量模型為產(chǎn)業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強(qiáng)大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補(bǔ)者的活力和能力?；パa(bǔ)者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價(jià)值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產(chǎn)者為例，顧客是否購買汽車，顯然受到道路、停車位、汽油等影響，如果這些要素緊缺，則必然導(dǎo)致

45、養(yǎng)車費(fèi)用過高，從而限制顧客對(duì)汽車的購買。通?；パa(bǔ)品生產(chǎn)者與本企業(yè)屬于“同路人”，在產(chǎn)品上互相支持。然而一些新技術(shù)、新方法、新工藝會(huì)影響互補(bǔ)品生產(chǎn)者的相對(duì)地位，會(huì)導(dǎo)致這一“同路人”與企業(yè)分道揚(yáng)鑣，成為競爭對(duì)手。所以，第六種力量一互補(bǔ)者的力量也是影響競爭結(jié)構(gòu)的重要因素，不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述了某一特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)和競爭的激烈程度。一般來說，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭力量的影響越強(qiáng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是，某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量所塑造的市場(chǎng)環(huán)境異常緊張，導(dǎo)致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產(chǎn)業(yè)中，進(jìn)入壁壘很低，供應(yīng)商和消費(fèi)者的議價(jià)能

46、力都很強(qiáng)，這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)顯然是“沒有吸引力的”。相反，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量，不是那么強(qiáng)大，并且進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的壁壘較高，供應(yīng)商和消費(fèi)者都處于議價(jià)的劣勢(shì)，也不存在很好的替代品，這是最理想的競爭情景。我們可以說，這樣的產(chǎn)業(yè)是有“吸引力的”。同時(shí)，需要注意的是，這幾種競爭力量是相互影響的。因此，在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析時(shí)必須同時(shí)考慮所有的因素，引導(dǎo)戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思考，從而盡可能地?cái)[脫這六種力量的影響，使競爭壓力朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展，幫助企業(yè)建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢(shì)來規(guī)避競爭力量帶來的威脅。產(chǎn)業(yè)主要特征分析通常我們會(huì)給產(chǎn)業(yè)下這樣一個(gè)定義：產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以致它們?yōu)闋?/p>

47、奪相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)、側(cè)重點(diǎn)、顧客群體、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)等方面都存在著很大的差距，而對(duì)于身處產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時(shí)候必然要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響，所以我們?cè)谶M(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析時(shí)，首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征。概括某一產(chǎn)業(yè)的特征應(yīng)考慮以下因素。（1）市場(chǎng)規(guī)模（市場(chǎng)的量、值、比重和結(jié)構(gòu)）。（2）市場(chǎng)競爭的范圍是當(dāng)?shù)匦?、區(qū)域性、全國性、國際性還是全球性。（3）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可以劃分為完全競爭市場(chǎng)、壟斷競爭市場(chǎng)、寡頭壟斷市場(chǎng)或完全壟斷市場(chǎng)四種類型。（4）產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期、成熟期，還是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢(shì)：產(chǎn)業(yè)中

48、主要競爭對(duì)手的狀態(tài)（業(yè)務(wù)范圍、市場(chǎng)占有率、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、產(chǎn)品的差別化或標(biāo)準(zhǔn)化程度等）；產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。（7）產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度，分銷渠道的種類，廣，告與營銷效應(yīng)。（8）產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、采購、銷售等方面能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及是否具有學(xué)習(xí)，及經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。（9）產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率和設(shè)備利用率的高低。（10）產(chǎn)業(yè)的贏利水平。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團(tuán)，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略

49、集團(tuán)諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競爭者所占據(jù)競爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場(chǎng)位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個(gè)基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競爭對(duì)手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。（一）戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會(huì)有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標(biāo)準(zhǔn)。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務(wù)差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目，所使用的分銷渠道，品牌的數(shù)量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人

50、員的數(shù)目等），縱向一體化的程度，產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過，程或產(chǎn)品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價(jià)格水平，裝備水平，所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系），與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對(duì)各個(gè)企業(yè)進(jìn)行考量，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)基本上實(shí)施一致的戰(zhàn)略，市場(chǎng)地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存在一個(gè)戰(zhàn)略群體；從另一個(gè)極端考慮，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個(gè)企業(yè)都有自身獨(dú)特的經(jīng)營戰(zhàn)略，占據(jù)的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)地位差異很大，那么每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注

51、意的是，在對(duì)所有企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分的時(shí)候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的，如果選擇不當(dāng)，則最后產(chǎn)生的后果可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響，誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競爭上所采取的較獨(dú)特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應(yīng)該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分銷渠道；而在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價(jià)值以及價(jià)格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個(gè)別企業(yè)之間的一個(gè)連接點(diǎn)產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場(chǎng)細(xì)分的角度考慮

52、，每個(gè)企業(yè)還是有自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并非每種產(chǎn)品都具有替代性，如果只把一個(gè)企業(yè)作為整體來研究，便會(huì)忽略了各個(gè)企業(yè)自身的風(fēng)格特色；而如果把每一個(gè)企業(yè)都作為離散的點(diǎn)來研究，又會(huì)使戰(zhàn)略制訂者很難準(zhǔn)確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個(gè)體面分析的不足，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內(nèi)各個(gè)競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產(chǎn)品，它們之間的競爭會(huì)十分激烈，所以各個(gè)企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競爭的可能性就越大，但是我們還應(yīng)該看到，

53、戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動(dòng)障礙”，即一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一個(gè)群組的障礙。這是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)外部環(huán)境的假設(shè)和認(rèn)識(shí)不同，企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動(dòng)障礙。當(dāng)其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時(shí)，便會(huì)阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個(gè)戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個(gè)產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢(shì)，預(yù)測(cè)市場(chǎng)的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個(gè)企業(yè)的集中和分散情況也會(huì)發(fā)生變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機(jī)會(huì)。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業(yè)驅(qū)動(dòng)力及競爭壓力的

54、影響也是不同的，對(duì)其中一些群組有利，而對(duì)另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會(huì)隨該群組所處市場(chǎng)位置的競爭優(yōu)勢(shì)而發(fā)生變化。競爭對(duì)手分析對(duì)競爭對(duì)手的分析主要包括四個(gè)方面的要素：未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對(duì)這四個(gè)方面的理解可預(yù)先對(duì)競爭對(duì)手的反應(yīng)有個(gè)大概了解。在對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行分析之前，首先應(yīng)該明確誰是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對(duì)手。顯然，對(duì)業(yè)內(nèi)所有重要的競爭對(duì)手都必須進(jìn)行分析，其中包括現(xiàn)有競爭對(duì)手和潛在競爭對(duì)手。預(yù)測(cè)潛在競爭對(duì)手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進(jìn)入障礙的公司。（2）進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸

55、將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商。與此同時(shí)，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭者中發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。（一）未來目標(biāo)每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)競爭對(duì)手未來目標(biāo)的考察可以預(yù)測(cè)對(duì)手是否對(duì)其現(xiàn)有的市場(chǎng)地位滿意，從而推斷競爭對(duì)手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對(duì)環(huán)境變化可能采取的行動(dòng)。競爭對(duì)手未來目標(biāo)的分析可以分為兩種情況。1、競爭對(duì)手是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)如果競爭對(duì)手是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，可以從以下幾個(gè)方面來分析其目標(biāo)。（1）競爭對(duì)手的理想和目標(biāo)。競爭對(duì)手是想成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，還是想成為追隨者；是想成為價(jià)格方面的領(lǐng)導(dǎo)者，還是技術(shù)服務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。了

56、解了競爭者的目標(biāo)就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動(dòng)。（2）競爭對(duì)手的財(cái)務(wù)目標(biāo)及其權(quán)衡的標(biāo)準(zhǔn)。這一目標(biāo)可能反映企業(yè)未來的發(fā)展速度與進(jìn)攻強(qiáng)度，以及企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的改變。（3）競爭對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，則會(huì)采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競爭對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對(duì)策。（4）競爭對(duì)手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)一般對(duì)應(yīng)不同的業(yè)務(wù)組合，反映不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和資源分配方式。不同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競爭對(duì)手企業(yè)的公司文化及其影

57、響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，從這一宗旨和目標(biāo)可以提供對(duì)手的戰(zhàn)略類型和實(shí)現(xiàn)方式。（6）競爭對(duì)手企業(yè)的控制和激勵(lì)機(jī)制。這可以間接反映對(duì)手認(rèn)為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵(lì)以及戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。（7）對(duì)手企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程度。如果領(lǐng)導(dǎo)層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權(quán)變時(shí)公司的戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生重大的改變。以上對(duì)競爭對(duì)手未來目標(biāo)的分析，可以預(yù)測(cè)對(duì)手的競爭的動(dòng)力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標(biāo)。2、競爭對(duì)手是某個(gè)較大公司的子公司如果競爭對(duì)手是某個(gè)較大公司的子公司，則對(duì)競爭對(duì)手未來目標(biāo)的分析除了以上幾個(gè)方面內(nèi)容外，還要注意以下幾點(diǎn)。（1）母

58、公司的總體目標(biāo)，即該目標(biāo)會(huì)對(duì)子公司產(chǎn)生怎樣的影響。（2）母公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況，如市場(chǎng)占有率、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目標(biāo)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成子公司的銷售目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo)，對(duì)競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。（3）母公司對(duì)子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務(wù)視為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)還是邊緣業(yè)務(wù)，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵(lì)子公司部分經(jīng)理的方法。母公司對(duì)下屬領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)方法，例如，如何進(jìn)行績效考察、晉升機(jī)會(huì)如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。（二）假設(shè)對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行分析的第二個(gè)要素是辨別每個(gè)競爭對(duì)手的假設(shè)。有兩類假設(shè)：競爭對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)與競爭對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及

59、產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。1、競爭對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)競爭對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)包括對(duì)自己的力量、發(fā)展前景、市場(chǎng)地位等方面的假設(shè)。在實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)都是在對(duì)自己所處環(huán)境進(jìn)行一系列假設(shè)的情況下進(jìn)行經(jīng)營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強(qiáng)責(zé)任感的企業(yè)等，這些對(duì)本企業(yè)的假設(shè)將指導(dǎo)企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻?yīng)的方式。比如，某企業(yè)認(rèn)為自己的社會(huì)責(zé)任感很強(qiáng)，它就會(huì)盡力為社會(huì)公益事業(yè)慷慨解囊。競爭對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機(jī)。例如，如果一個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，顧客對(duì)其的忠誠度高，而事實(shí)并非如此時(shí)，則其他企業(yè)實(shí)行降價(jià)策

60、略會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會(huì)意識(shí)到自我假設(shè)的錯(cuò)誤。2、競爭對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)同競爭對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)一樣，每個(gè)公司對(duì)產(chǎn)業(yè)及其競爭對(duì)手持有一定假設(shè)。同樣，這些假設(shè)可能正確也可能不正確。競爭對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)包括對(duì)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面的認(rèn)識(shí)和判斷。產(chǎn)業(yè)假設(shè)是競爭者對(duì)外部環(huán)境分析的結(jié)果。了解對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以掌握對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)情況，進(jìn)而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針對(duì)對(duì)手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)競爭對(duì)手分析的第三個(gè)要素是對(duì)競爭對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對(duì)競