1、泓域/畜牧產(chǎn)品公司企業(yè)風險管理方案畜牧產(chǎn)品公司企業(yè)風險管理方案xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110759755 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110759755 h 4 HYPERLINK l _Toc110759756 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110759756 h 6 HYPERLINK l _Toc110759757 三、 全面提高獸醫(yī)體系效能 PAGEREF _Toc110759757 h 7 HYPERLINK l _Toc110759758 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc11075

2、9758 h 9 HYPERLINK l _Toc110759759 五、 將損失攤?cè)虢?jīng)營成本 PAGEREF _Toc110759759 h 10 HYPERLINK l _Toc110759760 六、 建立信用額度 PAGEREF _Toc110759760 h 11 HYPERLINK l _Toc110759761 七、 選擇對沖風險的衍生工具需要考慮的因素 PAGEREF _Toc110759761 h 12 HYPERLINK l _Toc110759762 八、 對沖的含義 PAGEREF _Toc110759762 h 13 HYPERLINK l _Toc110759763

3、 九、 業(yè)務單位和相關職能部門的組織結(jié)構(gòu)及職責設計 PAGEREF _Toc110759763 h 14 HYPERLINK l _Toc110759764 十、 風險管理組織體系的總體框架 PAGEREF _Toc110759764 h 16 HYPERLINK l _Toc110759765 十一、 風險管理組織體系和企業(yè)目標的關系 PAGEREF _Toc110759765 h 21 HYPERLINK l _Toc110759766 十二、 風險管理組織體系標準 PAGEREF _Toc110759766 h 22 HYPERLINK l _Toc110759767 十三、 流程風險的

4、應對 PAGEREF _Toc110759767 h 23 HYPERLINK l _Toc110759768 十四、 流程風險的特征 PAGEREF _Toc110759768 h 24 HYPERLINK l _Toc110759769 十五、 戰(zhàn)略風險的識別 PAGEREF _Toc110759769 h 25 HYPERLINK l _Toc110759770 十六、 戰(zhàn)略風險的應對 PAGEREF _Toc110759770 h 39 HYPERLINK l _Toc110759771 十七、 人力資源風險管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110759771 h 41 HYPE

5、RLINK l _Toc110759772 十八、 人力資源的特點及管理過程 PAGEREF _Toc110759772 h 46 HYPERLINK l _Toc110759773 十九、 公司概況 PAGEREF _Toc110759773 h 50 HYPERLINK l _Toc110759774 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110759774 h 51 HYPERLINK l _Toc110759775 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110759775 h 51 HYPERLINK l _Toc110759776 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGER

6、EF _Toc110759776 h 51 HYPERLINK l _Toc110759777 二十一、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110759777 h 58 HYPERLINK l _Toc110759778 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110759778 h 58 HYPERLINK l _Toc110759779 二十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110759779 h 60項目基本情況（一）項目投資人xx集團有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約33.00畝。（四）項目實施進度本

7、期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資14219.21萬元，其中：建設投資10804.41萬元，占項目總投資的75.98%；建設期利息116.16萬元，占項目總投資的0.82%；流動資金3298.64萬元，占項目總投資的23.20%。（六）資金籌措項目總投資14219.21萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）9478.12萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4741.09萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：28900.00萬元。2、年綜合總成本費用（T

8、C）：22578.28萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：4630.10萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：25.20%。5、全部投資回收期（Pt）：5.22年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：10265.72萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積22000.00約33.00畝1.1總建筑面積40198.68容積率1.831.2基底面積14080.00建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝311.092總投資萬元14219.212.1建設投資萬元10804.412.1.1工程費用萬元9259.392.1.2工程建設其他費用

9、萬元1231.242.1.3預備費萬元313.782.2建設期利息萬元116.162.3流動資金萬元3298.643資金籌措萬元14219.213.1自籌資金萬元9478.123.2銀行貸款萬元4741.094營業(yè)收入萬元28900.00正常運營年份5總成本費用萬元22578.286利潤總額萬元6173.477凈利潤萬元4630.108所得稅萬元1543.379增值稅萬元1235.3710稅金及附加萬元148.2511納稅總額萬元2926.9912工業(yè)增加值萬元9697.8013盈虧平衡點萬元10265.72產(chǎn)值14回收期年5.22含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率25.20%所得稅后16財務

10、凈現(xiàn)值萬元5870.45所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析發(fā)揮我市毗鄰京津的地緣優(yōu)勢，曹妃甸京冀協(xié)同發(fā)展示范區(qū)等創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化平臺優(yōu)勢，優(yōu)化政策措施，完善創(chuàng)新體系，吸引京津創(chuàng)新資源，積極推動科技園區(qū)、創(chuàng)新基地、技術市場、轉(zhuǎn)化基金、創(chuàng)新聯(lián)盟等共建共享。（一）打造協(xié)同創(chuàng)新共同體積極與北京市、天津市開展系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性創(chuàng)新改革試驗，探索改革經(jīng)驗，率先實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。圍繞污染防治、節(jié)能減排、產(chǎn)業(yè)升級等共同關注的領域，與京津開展關鍵性技術協(xié)同攻關和應用研究，共建科技研發(fā)中心，共享研究成果。支持優(yōu)勢企業(yè)與京津企業(yè)、行業(yè)協(xié)會、高等院校、科研院所等，共同組建產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，組建集研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化為一體、企業(yè)化運作的科技

11、創(chuàng)新平臺。依托高新區(qū)等平臺，吸引京津科技企業(yè)和研發(fā)機構(gòu)來我市設立成果轉(zhuǎn)化企業(yè)和分支機構(gòu)。培育與京津一體化的技術交易市場，吸引京津技術交易機構(gòu)到我市設立科技服務機構(gòu)。加快培育壯大技術經(jīng)紀人隊伍，為科技成果轉(zhuǎn)化提供集成服務。（二）用足用好京津創(chuàng)新資源依托中科院唐山高新技術研究與轉(zhuǎn)化中心等平臺，吸引京津等地科研成果來唐轉(zhuǎn)化。組織京津?qū)＜野衙}會診，引進先進技術，推動我市傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。鼓勵企業(yè)與京津高校、科研院所對接，吸引京津高等院校、科研院所在我市建設獨立法人的分支機構(gòu)、研發(fā)組織、技術轉(zhuǎn)移和孵化中介機構(gòu)，推進企業(yè)與高校院所建立一批產(chǎn)業(yè)技術研發(fā)聯(lián)合體。引進用好京津人才智力，加強區(qū)域?qū)I(yè)技術人才制度銜

12、接，探索推進子女入學、戶籍管理、證照資質(zhì)等方面的互通互認改革。支持京津高校在我市建立高技能人才實訓基地，吸引京津高端人才和團隊到我市創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。全面提高獸醫(yī)體系效能整合政府與市場資源，構(gòu)建結(jié)構(gòu)完善、分工合理、權(quán)責清晰、運轉(zhuǎn)高效的獸醫(yī)體系，提高獸醫(yī)工作科學決策能力、技術支撐能力、監(jiān)督執(zhí)法能力和服務生產(chǎn)能力。加強獸醫(yī)機構(gòu)建設和組織協(xié)調(diào)。建立健全市、縣二級獸醫(yī)行政管理、動物檢疫、監(jiān)督執(zhí)法機構(gòu)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)級動物防疫、檢疫機構(gòu),理順自治區(qū)、市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)四級獸醫(yī)行政管理、動物檢疫、監(jiān)督執(zhí)法與技術支撐機構(gòu)之間的關系。強化基層動物疫病防控機構(gòu)條件保障，推進動物疫病防控信息化建設，建立基于大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術的動物疫病

13、監(jiān)測、動物檢疫和監(jiān)督執(zhí)法協(xié)作機制。加強基層監(jiān)督防疫、檢疫、執(zhí)法和獸醫(yī)服務力量，形成動物疫病預防控制與動物檢疫、動物衛(wèi)生監(jiān)督執(zhí)法相互支持，獸醫(yī)公共管理與行業(yè)企業(yè)、社會化服務組織相互促進的工作格局。加強獸醫(yī)隊伍建設。持續(xù)推進新型獸醫(yī)制度建設，突出目標導向，逐步理清動物防疫機構(gòu)與獸醫(yī)服務機構(gòu)、執(zhí)業(yè)獸醫(yī)關系。規(guī)范官方獸醫(yī)管理，加強線上培訓平臺和師資隊伍建設，制定官方獸醫(yī)培訓計劃，強化官方獸醫(yī)培訓。加強執(zhí)業(yè)獸醫(yī)管理，落實準入制度和獸醫(yī)職業(yè)道德規(guī)范，嚴格獸醫(yī)執(zhí)業(yè)條件要求，加強對執(zhí)業(yè)獸醫(yī)、鄉(xiāng)村獸醫(yī)從業(yè)活動的管理和服務，優(yōu)化執(zhí)業(yè)獸醫(yī)隊伍發(fā)展環(huán)境，引導符合條件的鄉(xiāng)村獸醫(yī)向執(zhí)業(yè)獸醫(yī)發(fā)展，鼓勵和支持養(yǎng)殖、屠宰、飼料

14、、獸藥、獸醫(yī)行業(yè)企業(yè)建立健全組織化獸醫(yī)隊伍，促進獸醫(yī)社會化服務和執(zhí)業(yè)獸醫(yī)發(fā)展；推進實施動物防疫特聘專員計劃落實；充分發(fā)揮獸醫(yī)行業(yè)協(xié)會作用，提供獸醫(yī)信息、技術、培訓等服務，加強獸醫(yī)學歷教育與獸醫(yī)繼續(xù)教育的有機銜接，促進獸醫(yī)隊伍持續(xù)提高專業(yè)技能。創(chuàng)新獸醫(yī)社會化服務。按照專業(yè)化、市場化、多元化的原則，鼓勵養(yǎng)殖龍頭企業(yè)、動物診療機構(gòu)及其他市場主體成立動物防疫服務隊、合作社等多種形式的服務機構(gòu)，構(gòu)建主體多元、供給充足、服務專業(yè)、靈活多樣的獸醫(yī)社會化服務體系。健全生產(chǎn)經(jīng)營者履行主體責任、政府依法監(jiān)管和社會廣泛參與的獸醫(yī)社會化服務管理機制，推動規(guī)模養(yǎng)殖場動物疫病強制免疫工作由其自身承擔或通過自行向獸醫(yī)社會化

15、服務組織購買服務予以解決；散養(yǎng)戶動物疫病強制免疫工作通過政府購買服務予以解決，并逐步由政府購買服務向養(yǎng)殖者購買服務轉(zhuǎn)變。支持獸醫(yī)行業(yè)協(xié)會制定團體標準，開展行業(yè)自律，推動行業(yè)誠信建設。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。將損失攤?cè)虢?jīng)營成本將損失攤?cè)虢?jīng)營成本是指在風險事故發(fā)生時，企業(yè)將意外損失計入當期損益，即吸收于短期的現(xiàn)金流之中。這種辦法通常只

16、適合于處理那些損失概率高但損失程度較小的風險，這些風險損失可以視為企業(yè)不可避免的經(jīng)常性支出，因此，識別這類風險后，可以直接包含在企業(yè)現(xiàn)金預算計劃內(nèi)。例如，一般企業(yè)都能承受的車輛意外損害、產(chǎn)品不合格、偷竊或雇員欺詐行為等造成的損失。企業(yè)將損失直接攤?cè)虢?jīng)營成本的能力取決于能否保持一個超過其他支出項目的收入余額，或者能否保持十分充裕的基金，以應付任何資金的短缺。這些流動資金的形式可以是存款余額，也可以是透支能力。因此，企業(yè)所能吸收的損失或累積損失規(guī)模，同其他日常開支一樣，取決于現(xiàn)金流量的余額或赤字加上可變現(xiàn)的準備金或短期借款的額度。然而，除了為應付那些很大程度上可預見而損失金額較小的風險之外，將損失

17、攤?cè)虢?jīng)營成本的方法與現(xiàn)金預算的目標是矛盾的。現(xiàn)金預算一方面要求現(xiàn)金往來賬上盡量避免有大量閑置的現(xiàn)金余額，因為這些余額不能產(chǎn)生收益；另一方面又要求盡量減少那些常備現(xiàn)金或借款資源不能滿足突如其來的巨額貨幣要求的壓力。即使對那些清償能力很強的企業(yè)，遇到這種意外情況，也會出現(xiàn)流通資金短缺的現(xiàn)象，乃至被迫大量借款或緊急變賣資產(chǎn)，付出慘重的代價。而一般企業(yè)往往不愿意留置額外的變現(xiàn)資金以備重置受損財產(chǎn)，或應付偶然出現(xiàn)的其他風險損失，因此，企業(yè)在財務上對風險損失進行補償?shù)哪芰Τ３Ｊ艿较拗?。而且，風險事故發(fā)生后所作的補償，必然導致企業(yè)流動資金減少，而這可能使企業(yè)外部條件出現(xiàn)不利，這是將損失直接攤?cè)虢?jīng)營成本這種補

18、償方式的不利之處。當然，并非所有損失都必須在其發(fā)生之后立即全額支付，因此，可以把風險成本分散在幾個月的現(xiàn)金預算之間。但無論是將其列入每月的現(xiàn)金預算，還是計人更長時期的預算，風險管理者僅按各時期的預期損失額的大小來確定預算是不夠的，因為實際損失額與預期損失額之間總是有差異的。只有在各時期的單獨損失與總的損失額的可能差異都落在預算限額以內(nèi)，這樣處理風險的方式才是可靠的。只有這樣，在營業(yè)預算內(nèi)支付損失費用才會給經(jīng)濟單位帶來益處，將損失直接攤?cè)虢?jīng)營成本這種融資補償方式，才能成為經(jīng)濟單位自留風險的合理選擇。建立信用額度信用額度是指在損失發(fā)生前安排好企業(yè)可以得到貸款的條件。事實上，這是企業(yè)與銀行就一項期權(quán)

19、進行談判，內(nèi)容是在某一約定時期內(nèi)按約定利率融通約定金額的貸款。企業(yè)可以在需要時動用信用額度來支付損失。信用額度只能緩解現(xiàn)金需求的壓力，因為貸款必須如期償還，支付損失的負擔最終還是由企業(yè)股東來承擔。此外，銀行對企業(yè)作出提供資金（尤其是當資金量較大時）的保證，可能會收取一個相對較高的利率。選擇對沖風險的衍生工具需要考慮的因素企業(yè)在選擇衍生工具對沖風險時，需要考慮多種因素，主要包括以下幾點。（1）對收益的預期。企業(yè)持有一定的期權(quán)可以在風險因子朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展時收益，其代價是支付一定的期權(quán)費，而期貨和遠期只是將預期收益鎖定在一個可以接受的特定水平。（2）柜臺交易與交易所交易的權(quán)衡。一般，遠期、

20、互換等柜臺交易工具比較簡單，監(jiān)控也比較寬松，但不利之處是，缺乏流動性較強的二級市場，必須重視和加強對交易對手信用風險的管理。因此，當對沖風險是風險管理程序的組成部分并由有經(jīng)驗的風險經(jīng)理來負責時，選擇交易所交易工具較為合適；否則，按企業(yè)需要定制的柜臺交易工具進行風險對沖，成本可能更低。（3）基礎風險最小化。風險對沖要求存在與既存風險暴露緊密相關的可流通資產(chǎn)。當被對沖的資產(chǎn)價值與對沖工具的價值存在差異時，就構(gòu)成基礎風險。對沖的有效性取決于對沖后企業(yè)利潤波動性的降低程度。出現(xiàn)基礎風險的原因可能是，對企業(yè)面臨的風險暴露的估計不準。衍生工具的風險暴露不同于企業(yè)面臨的風險暴露，或者衍生工具的到期日與企業(yè)風

21、險暴露的期限存在差異等。比如，在利用遠期合約對沖外匯交易風險時，風險經(jīng)理選擇的交割月份必須在風險暴露終止以前，并盡量使兩者接近。如果市場上不存在以對沖資產(chǎn)為標的資產(chǎn)的期貨合約，則風險經(jīng)理必須合理選擇期貨合約，確保該期貨價格與對沖資產(chǎn)的價格相關性最高。（4）非線性效應。資產(chǎn)價值之間很可能存在非線性關系，難以在線性模型中得到反映。非線性關系往往是因為產(chǎn)品的內(nèi)含期權(quán)而產(chǎn)生的。比如，許多銀行貸款（如住房抵押貸款）隱含了一項期權(quán)，即客戶可以在貸款滿期日之前償還貸款，當市場利率下降時，該項期權(quán)的價值會急劇上升，這種非線性風險必須利用非線性的衍生工具加以對沖。對沖的含義對沖是指通過買賣金融產(chǎn)品，如互換、期貨

22、、期權(quán)等衍生工具，以全部或部分地抵消不同市場因子的變動風險。持有金融資產(chǎn)或非金融資產(chǎn)都可能產(chǎn)生市場風險，因為它們的價值將隨著市場風險因子的變動而變動。一個企業(yè)在不同國家或地區(qū)的國際貿(mào)易和投資會涉及不同的貨幣，從而面臨匯率風險。匯率波動的加劇促進了外匯衍生工具的創(chuàng)新和應用，用以對沖或降低匯率風險。金融機構(gòu)利用利率互換、期貨和期權(quán)來對沖不同利率變動帶來的風險。比如，利用利率互換將浮動利率風險轉(zhuǎn)化為固定利率風險。農(nóng)產(chǎn)品、電力、金屬、石油等生產(chǎn)者和消費者也可以通過期貨和互換對沖相應的商品風險。同樣地，權(quán)益類風險也可以運用權(quán)益期貨和期權(quán)進行對沖，以降低競爭對手、供應商和客戶等可能帶來的風險。除市場風險以

23、外，衍生工具還可以對沖其他風險。比如，越來越多的企業(yè)通過信用互換和第三方擔保來對沖信用風險；在藝加哥交易所交易的巨災期權(quán)可以降低部分運作風險；這些衍生工具的運用還可以作為激勵雇員的一種有效手段。業(yè)務單位和相關職能部門的組織結(jié)構(gòu)及職責設計在風險管理方面，上述各部門的職責如下。1、執(zhí)行總裁（1）對董事會制定的風險管理策略的執(zhí)行情況負最終的責任。（2）對處理各種具體風險的執(zhí)委會進行責任分配。（3）定期聽取風險總監(jiān)的工作匯報，確保及時了解風險管理出現(xiàn)的問題及其對策。2、行政管理執(zhí)委會（1）監(jiān)管并控制企業(yè)整體性風險，確保運營過程中的風險策略與董事會對風險的取向相一致。（2）審閱資產(chǎn)負債及資本分配執(zhí)委會提

24、議的政策、程序，制定企業(yè)整體的資產(chǎn)負債策略。3、資產(chǎn)負債及資本分配委員會（1）主要專注于研究提出資本在各個業(yè)務中的分配，研究提出企業(yè)整體的資產(chǎn)負債策略，提交行政管理執(zhí)委會審核。（2）由專注于市場風險管理的財資管理執(zhí)委會提供協(xié)助。4、業(yè)務部門（1）在風險管理政策及程序規(guī)范下執(zhí)行日常運營活動。（2）確保風險信息傳遞給相關的風險管理部門及經(jīng)理。（3）參與對風險管理政策及程序的定期檢討（包括對支持系統(tǒng)的適當性，對風險管理的測定方法，匯報渠道，信息科技和人力資源提出意見）。5、一般的職能部門（1）基本責任是向營業(yè)單位的經(jīng)營運作提供支援。（2）有責任就它們在處理風險管理方面遇到的情況向風險管理單位定期匯報

25、。風險管理組織體系的總體框架1、風險管理的第一道防線：業(yè)務單位與相關職能部門業(yè)務單位與相關職能部門是企業(yè)中的業(yè)務經(jīng)營單位，有特定的目標、戰(zhàn)略、市場、客戶和產(chǎn)品。成功的業(yè)務單位了解自己的競爭對手、客戶及所面臨的機遇和風險。它們管理和監(jiān)督經(jīng)營活動，以創(chuàng)造利潤、服務客戶、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短周期和降低成本；按足以能負擔相關成本和風險的價格，向目標的細分市場提供產(chǎn)品和服務，同時還要能夠為股東掙得在風險扣除后仍可接受的回報。業(yè)務單位向總經(jīng)理和企業(yè)執(zhí)行委員會匯報業(yè)務活動。業(yè)務單位與相關職能部門包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務，它們在日常工作中直接面對各類風險，風險是他們最先要考慮的。在推出新產(chǎn)品、進入新市場或投

26、資新的研發(fā)項目時，業(yè)務單位和相關職能部門經(jīng)常要承受風險。此外，在客戶關系、供應商關系、雇員關系及自己所管理的專有資產(chǎn)等方面，業(yè)務單位與相關職能部門也面臨許多風險。他們需要了解這些會對其產(chǎn)生影響的風險和不確定因素，并且應該有能力對其進行管理。實質(zhì)上，身處第一線的業(yè)務與相關職能單位的管理層不僅負責管理所選定的經(jīng)營模式中許多固有風險，也是防范這些風險的第一道防線，是企業(yè)風險管理的最前線。企業(yè)必須把風險管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務單位的工作與流程中，才能建立好防范風險的第一道防線。企業(yè)建立第一道防線，就是要各業(yè)務單位就其戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律風險，進行系統(tǒng)化的識別、衡量、評價、

27、管理和監(jiān)控。要建立好第一道防線，企業(yè)的各業(yè)務單位和相關職能部門需要進行以下工作。（1）調(diào)整風險排序、風險容忍度和風險戰(zhàn)略，使其符合全企業(yè)的政策和指導方針。（2）按照企業(yè)的整體風險承受能力，調(diào)整經(jīng)營和產(chǎn)品開發(fā)活動的針對性，從而為企業(yè)開辟新的價值來源。（3）識別和度量風險，查明風險的來源。（4）為各項流程確定基準，交流最佳實踐方法，以期持續(xù)地改進各項措施和流程。（5）向主要的經(jīng)理分派風險管理職責和責任。（6）就風險應對措施、控制活動以及信息與溝通的整體質(zhì)量進行報告。2、企業(yè)風險管理的第二道防線：風險管理委員會和風險管理職能部門第二道防線是在第一道防線基礎上建立一個更高層次的風險管理功能，它的組成部

28、門可以包括董事會下的風險管理委員會、投資審批委員會、信貸審批委員會等和風險管理職能部門。風險管理職能部門是企業(yè)風險管理解決方案中一個選設的部門。在企業(yè)經(jīng)營模式中，有些固有的特定風險不由業(yè)務單位予以管理，或者從企業(yè)的角度來說沒有得到有效的管理，那么，按照風險組合觀，這些特定的風險就由風險管理職能部門負責管理。風險管理職能部門的目標是使同一個或多個風險相關的管理工作發(fā)展成為企業(yè)的一項核心能力。風險管理職能部門可能負責管理的風險包括：利率風險、貨幣風險、商品價格風險、信用風險、氣候風險及災難風險等。它們評估、集中控制、降低、轉(zhuǎn)移和利用自己負責的這些風險。當業(yè)務單位考慮承擔某些風險，而自己又沒有相關知

29、識和專門技能予以管理時，風險管理職能部門就和它們合作，給予幫助。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施來說，風險管理職能部門常常會起到非常重要的促進作用。風險管理職能部門可以由企業(yè)的某個職能部門或獨立運作的單位組成，責任是領導和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各單位在管理風險方面的工作，它的主要職責包括以下幾點。（1）編制規(guī)章制度。（2）對各業(yè)務單位的風險進行組合管理。（3）度量風險和評估風險的界限。（4）建立風險信息系統(tǒng)和預警系統(tǒng)、厘定關鍵風險指標。（5）負責風險信息披露，溝通、協(xié)調(diào)員工培訓和學習的工作。（6）按風險與回報的分析，為各業(yè)務單位分配風險管理相關資源。相對于業(yè)務部門而言，風險管理部門會克服狹隘的部門利益，能夠從企業(yè)整體利

30、益角度考察企業(yè)所面臨的各類風險。此外，風險管理部門還可以綜合平衡各部門風險。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，各部門所面臨的風險往往是不同的。而作為風險管理職能部門，則需要根據(jù)一定的原則，將風險分配于不同部門，對每個部門進行風險上限控制。風險管理總監(jiān)（風險經(jīng)理或首席風險官）對風險管理委員會直接負責，但對總經(jīng)理（執(zhí)行總裁）負有匯報責任。同樣，風險管理職能部門經(jīng)理直接對風險管理總監(jiān)負責，但對策略性業(yè)務部門負責人負有匯報責任。3、企業(yè)風險管理的第三道防線：審計委員會和內(nèi)部審計部門第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關心的問題，這就是企業(yè)的內(nèi)部審計部門。美國內(nèi)部審計師協(xié)會對內(nèi)部審計所下的

31、定義是：內(nèi)部審計是一項獨立、客觀的審查和咨詢活動，其目的在于增加企業(yè)的價值和改進經(jīng)營。內(nèi)部審計通過系統(tǒng)的方法，評價和改進企業(yè)的風險管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標。內(nèi)部審計師應就管理層的決策提出勸告和質(zhì)疑或表示支持，而不是對風險管理作出決策。依據(jù)上述觀點，內(nèi)部審計師協(xié)會還確定了在企業(yè)風險管理實施中內(nèi)部審計的核心角色及不應承擔的角色。其中核心角色包括以下幾點。（1）為企業(yè)風險管理流程提供保障。（2）確保風險得到正確的評估。（3）評估風險管理流程。（4）評估關鍵風險的報告工作。（5）檢查對關鍵風險的管理工作。內(nèi)部審計不應承擔以下職責。（1）設定風險承受能力。（2）批準和命令實施風險管

32、理流程。（3）在就風險及風險管理績效提供保障方面承擔管理角色。（4）決定風險應對的決策。（5）代表管理層實施風險應對措施。（6）接受對風險管理的責任。另外，內(nèi)部審計師學會特別指出內(nèi)部審計還可以承擔上述兩種極端角色之間的其他一些“合理合法的內(nèi)部審計職責”，但前提是要有適宜的安全保障措施存在。（1）協(xié)助風險的識別和評估。（2）指導管理層對風險作出應對。（3）協(xié)調(diào)企業(yè)風險管理活動。（4）綜合對風險的報告。（5）維持和完善企業(yè)風險管理框架。（6）領導建立企業(yè)風險管理。（7）制定風險管理戰(zhàn)略，呈報董事會審批?？傊瑑?nèi)部審計可以通過評估風險識別的充分性，評價已有風險衡量的恰當性，以及評估風險防范措施的有效

33、性等三方面參與企業(yè)風險管理工作，不應主導企業(yè)的風險管理工作。企業(yè)的內(nèi)部審計工作是對各業(yè)務部門和風險管理職能部門的風險管理活動進行再監(jiān)督，而不是親自參與每項風險的評估與控制。內(nèi)部審計總監(jiān)對審計委員會直接負責，但對執(zhí)行總裁負有匯報責任。同樣，內(nèi)部審計員直接對內(nèi)部審計總監(jiān)負責，但對各策略性業(yè)務部門負責人負有匯報責任。風險管理組織體系和企業(yè)目標的關系建立完善的風險管理組織體系的目的無疑是要保證企業(yè)風險管理目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)在可承受的風險水平下運行，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。各個企業(yè)的風險管理目標根據(jù)本企業(yè)的實際情況，如戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，會有所不同。但一般企業(yè)風險管理的主要目標包括生存和使風險管理

34、成本最小化。生存是企業(yè)的基本保障，只有生存下去了才能去實現(xiàn)企業(yè)的其他目標。風險管理就是以最小的代價降低企業(yè)風險，所以，風險管理成本最小化也是風險管理目標的一部分。除了上述兩個主要目標，企業(yè)風險管理一般還包括保證資源在損失后的充足性，滿足法律與合同的義務，等等。風險管理組織體系就是為了實現(xiàn)企業(yè)的這些風險管理目標所設計的，企業(yè)風險管理組織體系為企業(yè)完善風險管理提供了基礎。風險管理組織體系標準各個企業(yè)根據(jù)自身的具體情況都有適合自己的風險管理組織體系，風險管理組織體系的設計更像是一門藝術而不是一門科學。人們?nèi)匀恍枰m宜的決策機構(gòu)，來破除許多企業(yè)中風險管理責任空缺和重疊的僵局。關鍵是要在現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)的

35、基礎上發(fā)展，并把企業(yè)的經(jīng)營模式、目標、文化和風險承受能力等因素納入考慮的范圍。在較小的企業(yè)中，風險管理組織機構(gòu)可以像執(zhí)行委員會那樣簡單，通過行使管理特權(quán)來識別風險、排定風險和輕重緩急順序、任命風險責任人、分析缺陷、批準行動計劃和監(jiān)督執(zhí)行結(jié)果。但是，在規(guī)模較大且復雜的企業(yè)中，則需要設立風險管理總監(jiān)和獨立的風險管理委員會。流程風險的應對流程風險涉及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，且具有明顯的向后傳遞性。為控制流程風險，企業(yè)一般可采取以下應對措施。（1）獲取高級管理層的支持。流程風險的控制，往往涉及組織機構(gòu)的職責劃分，作業(yè)方式的變動，只有取得高級管理層的支持與參與，才可真正地發(fā)揮效應。（2）以戰(zhàn)略為導向

36、，把企業(yè)流程風險管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，以減少流程管理的盲目性，并以戰(zhàn)略愿景鼓舞員工進行流程風險控制的信心。（3）流程風險管理與企業(yè)業(yè)務拓展、生產(chǎn)活動密切相關，其最終目標必須面向顧客和市場。（4）在對業(yè)務流程的風險進行深入剖析的情況下，對各個具體風險領域按其嚴重程度進行排序，并選擇時機和環(huán)節(jié)，對其加強精細化管理或進行流程再造。（5）控制流程風險所涉及的流程改進一般應采用漸進式、分階段推進的辦法。（6）要充分發(fā)揮信息技術的作用，將自動化控制與人工控制相結(jié)合。（7）建立暢通的溝通渠道。（8）在流程風險控制中設置風險管理與預警管理機制，對風險進行預警預控。流程風險的特征與其他類型的風險相比，流程

37、風險在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復雜性。企業(yè)業(yè)務流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎，不僅在企業(yè)內(nèi)部運行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務流程和跨部門的業(yè)務流程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應商管理流程、業(yè)務外包流程等），從而與企業(yè)相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務相關的所有人員、設備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接導致了企業(yè)流程風險的普遍存在性和復雜性。（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務流程是由相互之間具有密切邏輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果業(yè)務流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，

38、那么將影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結(jié)果。這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發(fā)生常常是在業(yè)務流程的關鍵控制點。如果能夠?qū)﹃P鍵控制點進行判別，對關鍵控制點設計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況進行監(jiān)測并預警，則或者可能避免風險事件的發(fā)生，或者在風險事件發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可能實現(xiàn)對整個業(yè)務流程的有效風險管理。戰(zhàn)略風險的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景

39、及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風險正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風險也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風險的整體。（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風險識別確定企業(yè)愿景及使命時的風險主要表現(xiàn)以下幾個方面。（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領域，企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風險。（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，

40、吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風險識別合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標方案比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎，它決定了企業(yè)的架構(gòu)，必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰(zhàn)略目標既是設計組織架構(gòu)和業(yè)務流程的基礎，又是設計各個業(yè)務單元和各個部門經(jīng)理工作的基礎。戰(zhàn)略目標由8個關鍵領域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、財務資源

41、、實物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業(yè)務首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有的業(yè)務依賴于三項生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而必須要有這些資源的供應、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導致了生產(chǎn)力目標。業(yè)務是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務所導致的環(huán)境影響負責。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關于社會責任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標否則任何

42、其他目標都達不到。所有這些目標都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務所產(chǎn)生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風險領域：這些目標與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；這些目標未能覆蓋到公司的關鍵業(yè)務領域；這些目標不精確；在達到這些目標時，缺乏相應的管理經(jīng)驗；與這些目標相聯(lián)系的初始風險評估過于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風險識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設，再根據(jù)這些依據(jù)和假設制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設，關系著

43、后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領導者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設風險。以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設風險，其結(jié)果使相當數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風險識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基

44、礎上從戰(zhàn)略假設條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風險特性，下面將對各種戰(zhàn)略的風險特性逐一進行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別（1）成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投資較大，退出壁壘增高，導致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風險。（2）由于科學技術發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關部門的處罰或停

45、產(chǎn)，形成企業(yè)風險。（4）實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。（6）實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應能力差，經(jīng)營風險較大。（8）當市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。（9）當消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代，導致

46、市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風險。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務領域間的協(xié)調(diào)工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低，形成企業(yè)的風險。（2）企業(yè)進入新的業(yè)務領域，面臨缺乏經(jīng)驗，缺乏必要的人才和技術資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風險。（3）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風險。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風險。

47、（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風險的作用不能估計過高，國內(nèi)外大量學者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別（1）縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風險。（3）縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風險。4、企業(yè)集團的風險識別（1）我國大型企業(yè)集團母公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)

48、集團面臨風險。（2）集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內(nèi)成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內(nèi)部重組任務繁重，使企業(yè)集團面臨風險。（3）受地方政府或部門干預，我國大型企業(yè)集團有計劃經(jīng)濟體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內(nèi)部資源缺乏整合，母子關系不順，非市場原則的關聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面臨風險。（4）企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（5）企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，對市場反應不

49、靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風險。（2）跨國經(jīng)營應當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內(nèi)市場大得多，需作認真的風險分析。（3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，在商品出口、技術轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。（4）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風險增大。（5）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了

50、解，經(jīng)營決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機制及體制限制，都給跨國經(jīng)營造成風險。6、企業(yè)并購的風險識別（1）并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進入一個新的經(jīng)營領域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運營的各個方面。（2）并購目標選擇不當?shù)娘L險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應估計

51、過高，并購后預期的協(xié)同效應并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用的風險。當企業(yè)想以收購股票的方式并購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業(yè)在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)的并購風險加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織。據(jù)統(tǒng)計，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文

52、化不同，各方對聯(lián)盟的期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風險。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領導往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，風險極大。（2）企業(yè)經(jīng)營者在做出

53、放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風險極大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風險。（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風險。（2）企業(yè)領導人的價值觀及對風險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風險，對風險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風險較大，

54、收益也較大的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業(yè)風險受企業(yè)領導人價值觀影響很大。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領導人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關系及政治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機，這也會給企業(yè)帶來極大風險。（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，會給企業(yè)帶來風險。（5）一個好的戰(zhàn)略，如

55、果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩，甚至會帶來災難性后果。（6）由國有企業(yè)領導人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關心企業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風險。（7）如果企業(yè)高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準備來應對這種反擊，會造成企業(yè)較大風險。（五）企業(yè)戰(zhàn)略實施的風險識別戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導致“戰(zhàn)略錯位風險”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略

56、目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰(zhàn)略本身去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風險很大。（2）當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風險很大。（3）當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而

57、企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風險也不小。（4）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行，但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風險。（5）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領導的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下進行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制，實際工作中卻經(jīng)常違背這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風險。（6）企業(yè)戰(zhàn)略的實施應當貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的不

58、確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預見能力、應變能力，若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業(yè)面臨風險。（7）企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。（8）企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務：要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機構(gòu)；對關鍵價值鏈的資源投入；制定實施戰(zhàn)略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；建立信息系統(tǒng)；建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化；發(fā)揮領導作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實

59、現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。（9）在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。（10）在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原有組織機構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。（11）在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)原

60、有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。以上只是給出了一個戰(zhàn)略風險的評估框架，對戰(zhàn)略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風險進行評估。戰(zhàn)略風險的應對為了減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風險加以利用，依據(jù)風險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風險的管理目標，主要有以下幾種戰(zhàn)略風險應對策略。1、風險回避回避戰(zhàn)略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性?；乇軕?zhàn)略風險是最消極的風險應對策