1、附錄三. 管理流程匯總目錄1. 策略規(guī)劃管理1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程-31.2項(xiàng)目投資管理流程-51.3績效管理流程-72. 財(cái)務(wù)管理2.1預(yù)算規(guī)劃流程-92.2資金管理流程-112.3應(yīng)付款流程-132.4應(yīng)收款流程-152.5成本管理流程-173. 人力資源管理3.1人力規(guī)劃流程-193.2招聘流程-213.3培訓(xùn)流程-233.4薪資規(guī)劃流程-253.5晉升管理流程-274. 信息技術(shù)管理4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程-294.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程-314.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程-334.4系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目管理-355. 采購管理5.1國內(nèi)采購-原材料、輔助材料、零部件采購流程-375.2國外采購

2、-原材料采購流程-395.3定牌采購流程-415.4供應(yīng)商管理流程-436. 產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃管理6.1產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃制訂流程-456.2產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)控流程-477. 營銷規(guī)劃管理7.1品牌宣傳與策劃流程-498. 研究開發(fā)管理8.1新產(chǎn)品開發(fā)流程-518.2研究設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理流程-548.3質(zhì)量管理流程-569. 海外發(fā)展策略規(guī)劃管理9.1海外發(fā)展策略規(guī)劃流程-589.2海外投資項(xiàng)目流程-6010. 裁決管理10.1裁決管理流程-6211. 內(nèi)部審計(jì)11.1內(nèi)部審計(jì)流程-64策略規(guī)劃管理財(cái)務(wù)部營銷規(guī)劃部董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)制定初步策略SWOT 行業(yè)分析歷史數(shù)據(jù)市場調(diào)查報(bào)告結(jié)束1.1 企業(yè)策略規(guī)劃流程1企業(yè)

3、發(fā)展部生產(chǎn)/銷售財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)市場營銷經(jīng)營目標(biāo)其它部門經(jīng)營目標(biāo)指導(dǎo)策略方向及目標(biāo)與財(cái)務(wù)部討論溝通與營銷規(guī)劃部討論溝通與其它部門討論溝通根據(jù)反饋修改調(diào)整執(zhí)行委員會(huì)審核修改調(diào)整確定策略否是制定財(cái)務(wù)規(guī)劃制定營銷規(guī)劃制定其它部門業(yè)務(wù)規(guī)劃檢查修訂財(cái)務(wù)檢查修訂營銷檢查修訂其它部門檢查修訂執(zhí)行委員會(huì)審核23334566777899911綜合匯報(bào)10開始董事會(huì)批準(zhǔn)其它部門生產(chǎn)/銷售目標(biāo)與生產(chǎn)/銷售部門討論溝通3制定生產(chǎn)/銷售規(guī)劃7生產(chǎn)/銷售檢查修訂912參考資料和表單“十五”規(guī)劃財(cái)務(wù)、營銷、事業(yè)部規(guī)劃市場調(diào)查資料行業(yè)分析競爭對手分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析優(yōu)勢，劣勢，機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析流程步驟說明1. 執(zhí)行委員會(huì)根據(jù)

4、公司遠(yuǎn)景目標(biāo)決定未來發(fā)展方向。2. 企業(yè)發(fā)展部根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)指出的方向和目標(biāo)，綜合財(cái)務(wù)，營銷規(guī)劃，生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵部門，以及其它相關(guān)部門的規(guī)劃，考慮外部競爭環(huán)境，市場動(dòng)態(tài)，行業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)競爭地位等因素，制定初步策略。3. 與關(guān)鍵部門及相關(guān)部門討論溝通策略。4. 企業(yè)發(fā)展部根據(jù)關(guān)鍵部門和相關(guān)部門對策略的反饋意見對策略進(jìn)行修改和調(diào)整。5. 執(zhí)行委員會(huì)對修改和調(diào)整后的策略進(jìn)行審核和認(rèn)可。6. 企業(yè)發(fā)展部根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)的審核意見修改和確定策略 規(guī)劃。7. 企業(yè)發(fā)展部與關(guān)鍵部門和其它部門討論溝通，共同制定各部門的具體規(guī)劃。8. 企業(yè)發(fā)展部根據(jù)策略執(zhí)行的情況和外部競爭環(huán)境的改變對策略作出調(diào)整和修訂。9

5、. 企業(yè)發(fā)展部與關(guān)鍵部門和其它部門溝通，協(xié)助這些部門對各自的計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。10. 企業(yè)發(fā)展部向執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告經(jīng)過修訂過的策略。11. 執(zhí)行委員會(huì)審核批準(zhǔn)新的策略。12. 董事會(huì)批準(zhǔn)新的策略。1.1 企業(yè)策略規(guī)劃流程策略規(guī)劃管理企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)確認(rèn)目標(biāo)與構(gòu)想公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)審核批準(zhǔn)開始1.2 項(xiàng)目投資管理流程2技術(shù)中心提出項(xiàng)目投資的目標(biāo)與構(gòu)想成立投資評估小組財(cái)務(wù)市場生產(chǎn)/銷售技術(shù)可行性研究財(cái)務(wù)分析市場分析技術(shù)分析決定投資計(jì)劃修訂投資計(jì)劃執(zhí)行投資計(jì)劃否是結(jié)束14444555567910董事會(huì)批準(zhǔn)3是否董事會(huì)批準(zhǔn)8進(jìn)出口公司引進(jìn)設(shè)備參考資料和表單公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略，

6、市場調(diào)查資料行業(yè)分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析流程步驟說明1. 企業(yè)發(fā)展部根據(jù)公司中、長期戰(zhàn)略和市場環(huán)境提出項(xiàng)目投資的目標(biāo)與構(gòu)想。主要考慮的因素包括行業(yè)發(fā)展趨勢，競爭對手動(dòng)態(tài)，小天鵝核心能力等。2. 執(zhí)行委員會(huì)審核并確認(rèn)項(xiàng)目投資目標(biāo)與構(gòu)想。3. 執(zhí)行委員會(huì)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。4. 企業(yè)發(fā)展部牽頭成立投資評估小組。評估小組包括財(cái)務(wù)部預(yù)算規(guī)劃部門，技術(shù)中心和生產(chǎn)，銷售部門。5. 評估小組作可行性研究?？尚行匝芯堪ㄘ?cái)務(wù)分析，技術(shù)分析和市場分析。具體內(nèi)容包括投資回報(bào)，成本，技術(shù)創(chuàng)新程度，目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶等。6. 根據(jù)可行性研究的結(jié)果制定投資計(jì)劃。7. 投資計(jì)劃報(bào)執(zhí)行委員會(huì)審核。8. 執(zhí)行委員會(huì)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。9.

7、企業(yè)發(fā)展部根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)的意見對投資計(jì)劃進(jìn)行修改10.企業(yè)發(fā)展部執(zhí)行投資計(jì)劃。1.2 項(xiàng)目投資管理流程策略規(guī)劃管理績效管理部其它部門結(jié)束開始1.3 績效管理流程洗衣機(jī)廠/銷售公司洗衣機(jī)廠/銷售公司往下制定績效指標(biāo)(業(yè)務(wù)部、運(yùn)營單位)進(jìn)行績效考核指標(biāo)收集處理與各部門討論，設(shè)計(jì)、制定績效考核的方法、工具、流程和本年度的具體指標(biāo)123績效考核初步方案報(bào)董事會(huì)審批進(jìn)行績效考核評價(jià)綜合討論意見，制定改善行動(dòng)溝通、下達(dá)考核指標(biāo)是否456789財(cái)務(wù)部人力資源部年度/季度/月經(jīng)營目標(biāo)，公司遠(yuǎn)景目標(biāo)10董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)人力資源薪資管理上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果洗衣機(jī)廠/銷售公司目標(biāo)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)部門目標(biāo)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)國內(nèi)、外

8、同行業(yè)參考指標(biāo)考核結(jié)果與公司目標(biāo)掛鉤考核結(jié)果與洗衣機(jī)廠/銷售公司目標(biāo)掛鉤考核結(jié)果與人力資源晉升掛鉤考核結(jié)果與公司財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤考核結(jié)果與部門目標(biāo)掛鉤將業(yè)務(wù)部、運(yùn)營單位考核指標(biāo)反饋給股份公司與各組織單元通報(bào)考核結(jié)果參考資料和表單公司年度經(jīng)營大綱季度/月經(jīng)營計(jì)劃業(yè)務(wù)部、運(yùn)營單位的考核指標(biāo)流程步驟說明1-2. 績效考核活動(dòng)的起點(diǎn)是績效管理部與董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)、洗衣機(jī)廠/銷售公司、人力資源部、財(cái)務(wù)部、以及其它各個(gè)部門一起討論，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，注重與人力資源部、財(cái)務(wù)部的接口，設(shè)計(jì)考核的辦法、流程和工具，制定具體考核指標(biāo)。3. 由董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)對產(chǎn)生的績效考核初步方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。4. 績效管理部將

9、經(jīng)過批準(zhǔn)后的考核方案下達(dá)給公司各部門，并對與去年相比有改動(dòng)的地方做溝通傳達(dá)。5. 洗衣機(jī)廠/銷售公司根據(jù)制定的指標(biāo)，給其下屬的業(yè)務(wù)部、運(yùn)營單位分解具體的指標(biāo)。6. 洗衣機(jī)廠/銷售公司會(huì)集中、平衡業(yè)務(wù)部、運(yùn)營單位的績效指標(biāo)，反饋給股份公司績效管理部。7. 從這一步開始的是日常績效考核管理工作?？冃Ч芾聿繒?huì)定期收集考核指標(biāo)數(shù)據(jù)。8. 根據(jù)對國內(nèi)、外同行業(yè)參考指標(biāo)和財(cái)務(wù)部提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的比較，作出本公司績效考核指標(biāo)的分析。9. 績效考核部會(huì)組織與董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)、洗衣機(jī)廠/銷售公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、財(cái)務(wù)部和其它部門進(jìn)行溝通，就考核結(jié)果與公司目標(biāo)、與人力資源晉升、與各部門目標(biāo)等多方面掛鉤。10. 經(jīng)

10、過各層次討論之后，制定改善行動(dòng)方案，以便在 下一年的績效考核制定中加以考慮。1.3 績效管理流程財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)部其它部門與其它部門一起，制定公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)原則開始2.1 預(yù)算規(guī)劃流程1洗衣機(jī)廠/銷售公司根據(jù)指導(dǎo)原則和經(jīng)營目標(biāo)，平衡營運(yùn)單位的財(cái)務(wù)預(yù)算，制定財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)指導(dǎo)原則和公司經(jīng)營目標(biāo)，平衡各部門財(cái)務(wù)預(yù)算，制定公司預(yù)算股份公司討論、平衡結(jié)合目標(biāo)，調(diào)整、修改各營運(yùn)單位財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)合公司目標(biāo)，調(diào)整、修改各部門和股份公司財(cái)務(wù)計(jì)劃報(bào)CEO審批體現(xiàn)在經(jīng)營大綱中的財(cái)務(wù)計(jì)劃日常預(yù)算計(jì)劃更新審核、平衡、批準(zhǔn)/駁回日常預(yù)算計(jì)劃更新否是2345678910年末實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算對比結(jié)束11反復(fù)進(jìn)行反復(fù)進(jìn)行 財(cái)

11、務(wù)預(yù)算匯總12根據(jù)指導(dǎo)原則和經(jīng)營目標(biāo)，制定財(cái)務(wù)預(yù)算CEO/CFO日常預(yù)算計(jì)劃更新反復(fù)進(jìn)行2結(jié)合目標(biāo)，調(diào)整、修改各部門財(cái)務(wù)預(yù)算反復(fù)進(jìn)行510報(bào)CEO/CFO審批是13否決參考資料和表單市場競爭和自身狀況分析等股份公司計(jì)劃書洗衣機(jī)廠/銷售公司/各部門計(jì)劃書和預(yù)算報(bào)告股份公司財(cái)務(wù)預(yù)算初稿股份公司財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)稿實(shí)際工作需求每月/周資金計(jì)劃績效考核指標(biāo)流程步驟說明1.2.3.4-6. 是一個(gè)反復(fù)討論、溝通、平衡的過程。7. 將經(jīng)過討論確定后的各部門預(yù)算匯總。8-9. 產(chǎn)生的財(cái)務(wù)預(yù)算需經(jīng)CEO最后審批通過，成為年度經(jīng)營大綱中的組成部分。10-12. 該流程表現(xiàn)的是在年度計(jì)劃制定后，一年中反復(fù)進(jìn)行的計(jì)劃的改進(jìn)

12、修改工作。同樣，被修改的預(yù)算計(jì)劃也要報(bào)CEO 或CFO審批。13. 每年年終，會(huì)對計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行做一分析，作為績效考核和下一年度計(jì)劃制定的依據(jù)。2.1 預(yù)算規(guī)劃流程財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)部其它職能部門/洗衣機(jī)廠結(jié)束開始2.2 資金管理流程1銷售公司上報(bào)給股份公司財(cái)務(wù)部每日現(xiàn)金余額和現(xiàn)金收據(jù)接受資金，管理資金，并平衡/調(diào)撥資金上報(bào)給股份公司財(cái)務(wù)部閑置資金數(shù)額給銷售公司、洗衣機(jī)廠和其它部門撥款管理銀行與公司間帳戶關(guān)系核準(zhǔn)的付款核準(zhǔn)的付款開始24356年度/季度/月預(yù)算規(guī)劃年度/季度/月預(yù)算規(guī)劃實(shí)際的資金使用需求是否在計(jì)劃內(nèi)？按裁決程序?qū)Τ?jì)劃的審批或修改預(yù)算實(shí)際的資金使用需求是否在計(jì)劃內(nèi)？1是是否否根據(jù)公司

13、資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì)對某些籌資、投資機(jī)會(huì)進(jìn)行可行性分析報(bào)董事會(huì)討論審批籌資、投資方案進(jìn)行實(shí)際方案實(shí)施79是否10董事會(huì)其它籌資、投資機(jī)會(huì)的可行性分析8各部門按實(shí)際需求編制的用款申請各部門按實(shí)際需求編制的用款申請審核票據(jù)是否匹配？審核票據(jù)是否匹配？是否是否23411111213備齊票據(jù)備齊票據(jù)參考資料和表單年度/季度/月預(yù)算報(bào)告流程步驟說明1.對于資金/現(xiàn)金管理流程的起點(diǎn)是各部門按實(shí)際需求編制的用款申請。2. 資金的需求要經(jīng)過一系列的審核，首先是看是否在計(jì)劃內(nèi)：根據(jù)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告，只要資金的需求是在計(jì)劃內(nèi)的，則可進(jìn)入下一步審核；在計(jì)劃外的，需要由股份公司財(cái)務(wù)部根據(jù)裁決程序作出審核或修

14、改預(yù)算。3. 下一步進(jìn)行的審核是看票據(jù)是否匹配：如果不匹配，需要由申請部門備齊相關(guān)票據(jù)；4. 當(dāng)票據(jù)匹配時(shí)，則可以由股份公司財(cái)務(wù)部和銷售公司進(jìn)行核準(zhǔn)的付款。5-6.銷售公司將每日的現(xiàn)金余額和現(xiàn)金收據(jù)和閑置資金上報(bào)給股份公司財(cái)務(wù)部。7.8. 建立內(nèi)部平衡和調(diào)撥運(yùn)作機(jī)制，調(diào)撥資金到各部門以支持其支出需求。9. 通過總部職能中心對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與公司間的帳戶關(guān)系。10 -11. 為了加強(qiáng)公司對資金的運(yùn)作能力，為公司創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì)，進(jìn)行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點(diǎn)。12. 董事會(huì)會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)部和其它部門進(jìn)行的各種機(jī)會(huì)分析，

15、進(jìn)行綜合性的籌資、投資機(jī)會(huì)分析、審核。13. 一旦獲得審批，便可實(shí)施行動(dòng)方案。2.2 資金管理流程會(huì)計(jì)部物資部/洗衣機(jī)廠采購部付款申請/預(yù)付款申請結(jié)束開始2.3 應(yīng)付款流程92143財(cái)務(wù)管理單據(jù)退回相應(yīng)部門入帳是否通過與供應(yīng)商對帳付款5是否帳務(wù)處理10867貨款支付計(jì)劃否是CFO發(fā)票入庫單采購訂單/合同單據(jù)匹配是否匹配審核采購資金計(jì)劃是否計(jì)劃內(nèi)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核否是定期編制供應(yīng)商余額結(jié)算表供應(yīng)商余額結(jié)算表編制貨款支付計(jì)劃13121114參考資料和表單付款申請（預(yù)付款申請）、發(fā)票、采購訂單、入庫單采購合同，以及周、月采購資金計(jì)劃供應(yīng)商余額結(jié)算表貨款支付計(jì)劃表流程步驟說明1.洗衣機(jī)廠采購部、物資部向會(huì)計(jì)

16、部提供付款申請/預(yù)付款申請、采購訂單/采購合同、發(fā)票、入庫單。2. 3.會(huì)計(jì)部匹配上述單據(jù)，判斷單據(jù)是否匹配。匹配時(shí)應(yīng)注意下列事項(xiàng)：(1) 所付原始憑證是否符合稅法規(guī)定；(2) 各種請購與驗(yàn)收手續(xù)是否齊全，相關(guān)人員是否簽章證明；(3) 申請單位主管及相關(guān)人員對請購單據(jù)的審核是否符合裁決權(quán)限。4. 若單據(jù)有誤，會(huì)計(jì)部將其退回相應(yīng)采購部門。5. 6.若單據(jù)無誤，會(huì)計(jì)部審核相應(yīng)采購部門資金計(jì)劃，判斷付款申請是否在計(jì)劃之內(nèi)。7. 若上述付款申請或預(yù)付款申請不在各采購部門資金計(jì)劃之內(nèi)，則上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核；若上述付款申請或預(yù)付款申請?jiān)诟鞑少彶块T資金計(jì)劃之內(nèi)，則到9步。8.若財(cái)務(wù)總監(jiān)審核通不過，則轉(zhuǎn)到4步；

17、若財(cái)務(wù)總監(jiān)審核通過，則到9步。9.會(huì)計(jì)部則進(jìn)行應(yīng)付款入帳處理。10.會(huì)計(jì)部根據(jù)帳面余額定期編制供應(yīng)商余額結(jié)算表。該表明細(xì)到每位供應(yīng)商。11.會(huì)計(jì)部根據(jù)供應(yīng)商余額結(jié)算表與主要供應(yīng)商對帳。12.會(huì)計(jì)部根據(jù)供應(yīng)商余額結(jié)算表、應(yīng)付款帳齡及企業(yè)資金情況，編制貨款支付計(jì)劃表。該表明細(xì)到每位供應(yīng)商。13.會(huì)計(jì)部根據(jù)貨款支付計(jì)劃表付款。14.會(huì)計(jì)部作相應(yīng)帳務(wù)處理。2.3 應(yīng)付款流程財(cái)務(wù)管理銷售公司財(cái)務(wù)處董事會(huì)銷售公司制作銷售發(fā)票，通知相應(yīng)財(cái)務(wù)部結(jié)束開始2.4 應(yīng)收款流程所收款轉(zhuǎn)/寄至財(cái)務(wù)部銷售員催款接受客戶付款送至相關(guān)客戶214567911101612151413否會(huì)計(jì)部是應(yīng)收款入帳是否超過審核額度是否否17

18、壞帳初步確認(rèn)及報(bào)批銷貨款入帳壞帳審核是否壞帳是否超過審核額度是否壞帳壞帳審核否否董事會(huì)審核是否壞帳壞帳確認(rèn)帳務(wù)處理是是是18應(yīng)收款帳齡分析表應(yīng)收款帳齡分析68應(yīng)收款入帳銷貨款入帳應(yīng)收款帳齡分析327參考資料和表單銷售發(fā)票應(yīng)收款帳齡分析表流程步驟說明1.銷售公司開銷售發(fā)票（以銷售公司或股份公司的名義），并通知相應(yīng)財(cái)務(wù)處。開票時(shí)應(yīng)注意發(fā)票內(nèi)容與發(fā)貨內(nèi)容相符。2.會(huì)計(jì)部或銷售公司財(cái)務(wù)處根據(jù)發(fā)票金額作相關(guān)帳務(wù)處理。3. 銷售公司將銷售發(fā)票送至相關(guān)客戶。4. 銷售公司接受客戶付款。5. 銷售公司將所收款轉(zhuǎn)或寄至相應(yīng)會(huì)計(jì)部。6.相應(yīng)會(huì)計(jì)部將銷貨款入帳。若所收為票據(jù)時(shí)，應(yīng)注意檢查下列項(xiàng)目：(1) 到期日；(

19、2) 出票人簽章、帳號；(3) 支票金額大寫是否正確；(4) 涂改部分應(yīng)有出票人簽章。7.相應(yīng)會(huì)計(jì)部制作應(yīng)收款帳齡分析表。8.相應(yīng)會(huì)計(jì)部通知銷售員催款。9.銷售公司根據(jù)銷售員催款結(jié)果初步確認(rèn)壞帳并向相應(yīng)財(cái)務(wù)部報(bào)批。10. 銷售公司財(cái)務(wù)處依據(jù)國家壞帳確認(rèn)的有關(guān)政策法規(guī)審核、確認(rèn)壞帳。11. 若超過其確認(rèn)額度將到14步；若沒超過其確認(rèn)額度將到12步。12. 銷售公司財(cái)務(wù)處確認(rèn)壞帳。若是壞帳，將到13步；若不是壞帳，將到9步。13.會(huì)計(jì)部作壞帳確認(rèn)的相關(guān)帳務(wù)處理。14.會(huì)計(jì)部依據(jù)國家壞帳確認(rèn)的有關(guān)政策法規(guī)審核、確認(rèn)壞帳。15.若超過其確認(rèn)額度將到17步；若沒超過其確認(rèn)額度將到16步。16.會(huì)計(jì)部確認(rèn)

20、壞帳。若是壞帳，將到13步；若不是壞帳，將到9步。17.18.董事會(huì)依據(jù)國家壞帳確認(rèn)的有關(guān)政策法規(guī)審核、確認(rèn)壞帳。 若是壞帳，將到13步；若不是壞帳，將到9步。2.4 應(yīng)收款流程洗衣機(jī)廠2.5 成本管理流程財(cái)務(wù)管理56制造成本分析表制造成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告會(huì)計(jì)部結(jié)束上報(bào)給財(cái)務(wù)總監(jiān)及各部門主管資金成本分析表管理費(fèi)用/資金成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告3按標(biāo)準(zhǔn)成本入帳，月末調(diào)整成本差異在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本預(yù)測，制定料工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)定額7開始定期編制制造成本分析表編制制造成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告收集數(shù)據(jù)，定期編制管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表編制管理費(fèi)用/資金成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告28其它部

21、門年度/季/月/周資金計(jì)劃年度/季/月/周資金計(jì)劃預(yù)算規(guī)劃流程預(yù)算規(guī)劃流程1對季.月.周資金計(jì)劃提出修改意見SAP系統(tǒng)成本控制相關(guān)信息(BOM)定期編制管理費(fèi)用分析表管理費(fèi)用分析表編制管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告銷售公司銷售費(fèi)用分析表銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告收集數(shù)據(jù)，定期編制銷售費(fèi)用分析表編制銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告2年度/季/月/周資金計(jì)劃管理費(fèi)用分析表11249參考資料和表單管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表、洗衣機(jī)廠管理費(fèi)用分析表、銷售費(fèi)用分析表管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告、資金成本實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告、洗衣機(jī)廠管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告、銷售費(fèi)用實(shí)際

22、與計(jì)劃分析報(bào)告制造成本分析表制造成本實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告流程步驟說明1.在預(yù)算規(guī)劃流程產(chǎn)出的年度/季/月/周資金計(jì)劃的基礎(chǔ)上，會(huì)計(jì)部定期編制管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表； 洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員定期編制本廠管理費(fèi)用分析表；銷售公司財(cái)務(wù)處定期編制銷售費(fèi)用分析表。2.會(huì)計(jì)部定期編制管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告、資金成本實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告； 洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員定期編制本廠管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告；銷售公司財(cái)務(wù)處定期編制銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告。3.洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本預(yù)測，制定出料、工、費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)定額。4.與SAP系統(tǒng)成本控制相關(guān)信息接口（例如：BOM），并自動(dòng)生成標(biāo)準(zhǔn)成本。5.洗衣機(jī)

23、廠財(cái)務(wù)人員按標(biāo)準(zhǔn)成本入帳，月末調(diào)整成本差異。6.洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員定期編制制造成本分析表。7.洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員定期編制制造成本實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告。8.相關(guān)財(cái)務(wù)人員將上述報(bào)告上報(bào)給財(cái)務(wù)總監(jiān)及各部門主管。9.財(cái)務(wù)總監(jiān)據(jù)此對年度/季/月/周資金計(jì)劃提出修改意見。 2.5 成本管理流程人力資源管理人力資源部各部門3.1 人力規(guī)劃流程3各部門年度人力需求計(jì)劃公司年度人力需求計(jì)劃預(yù)算評估開始招聘計(jì)劃和日程表培訓(xùn)計(jì)劃和日程表分析未來市場的競爭要求，評估所需人力是否存在及現(xiàn)有人力技能分析未來技能需求及預(yù)估人力需求12決定人員需求分管人事行政副總/COO/CEO否4是審核通過5招聘流程培訓(xùn)流程相關(guān)政策及法規(guī)參考資

24、料和表單參考市場狀況和動(dòng)向及員工的工作小結(jié)和自我技能評估，產(chǎn)生各部門年度人力需求計(jì)劃參考行業(yè)發(fā)展趨勢分析資訊和戰(zhàn)略性中長期人力需求各部門年度人力需求計(jì)劃參考人力市場行情，產(chǎn)生公司年度人力需求計(jì)劃產(chǎn)生招聘計(jì)劃和日程表，培訓(xùn)計(jì)劃和日程表流程步驟說明1. 各部門從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)，分析未來的市場狀況和競爭形勢，并藉此來核查、評估現(xiàn)有的人員配備(數(shù)目和素質(zhì))和技能水平。2. 人力資源部根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，分析未來為贏得或維持競爭優(yōu)勢而必須具備的人員技能，并綜合考慮人力市場的供應(yīng)，通過人力供需計(jì)劃匹配等技術(shù)措施，以現(xiàn)有技能與未來需求之間的差距作為預(yù)估的人力需求。3. 人力資源部匯總整理各部門呈交的年度人力需求

25、計(jì)劃，依照政府相關(guān)法規(guī)和企業(yè)人事政策作審核并與人力資源部所作的人力需求預(yù)估結(jié)果作比較，通過從宏觀角度作部門之間的平衡和調(diào)整，從而決定總體的人員需求。4. 人力資源部評估為完成計(jì)劃的人力配置所需的預(yù)算，包括招聘、培訓(xùn)及薪資調(diào)整等方面的花費(fèi)。5. 由公司決策高層核準(zhǔn)人力資源部呈交的年度人力需求計(jì)劃：分管人事行政的副總初審，COO或CEO終審。通過的年度人力需求計(jì)劃將是人力資源部制定招聘計(jì)劃和日程表以及培訓(xùn)計(jì)劃和日程表的主要依據(jù)。3.1 人力規(guī)劃流程人力資源管理人力資源部各部門3.2 招聘流程人力需求申請裁決表開始初步篩選- 履歷表初步擬定職位評等及薪資范圍1.123 合格否是主導(dǎo)或協(xié)調(diào)部門進(jìn)行面試

26、提出人員招聘需求及資格條件執(zhí)行招聘計(jì)劃811簽訂聘用合同將這些優(yōu)良人選數(shù)據(jù)記錄在人力數(shù)據(jù)庫發(fā)出婉拒信756 審核通過否是發(fā)布招聘信息結(jié)束109決定人選及最終薪資、職等分管人事行政副總/COO/CEO/董事會(huì)1.2 核準(zhǔn)否是4進(jìn)行體檢 合格否是相關(guān)錄用作業(yè)1213關(guān)于人選薪資、職等的建議參考資料和表單參考現(xiàn)有的部門職位說明書，產(chǎn)生人力需求申請裁決表公司人事政策和總體人力規(guī)劃既定的招聘計(jì)劃和日程表參考職位說明書、公司組織圖人力資料庫登記表面試成果單聘用合同，錄取通知單婉拒信流程步驟說明1.1.當(dāng)部門內(nèi)有人員離職而出現(xiàn)職位空缺，或者部門主管出于業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮而需要擴(kuò)大編制時(shí)，屬于計(jì)劃外招聘，需由部門

27、提出招聘申請并擬定上崗要求和資格條件。2.人力資源部審核部門的人力需求申請，決定是否對外招聘并比照職位的策略技能需求確定選拔條件。1.2人力資源部在公司年度人力需求計(jì)劃的指導(dǎo)下，按時(shí)進(jìn)行計(jì)劃內(nèi)的人員招聘工作。3.人力資源部根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場薪資行情和公司的薪資規(guī)劃，初步擬定待招聘的職位評等及基本薪資范圍。4.單位主管、部長及以上管理職位由CEO核準(zhǔn)；單位主管以下(不包括洗衣機(jī)廠和銷售公司主管)由分管人事行政的副總核準(zhǔn)。5.從內(nèi)、外部多種渠道發(fā)布招聘信息，同時(shí)收集人才資料，可經(jīng)由下列方式進(jìn)行：搜尋內(nèi)部人才資料庫；刊登內(nèi)部職位空缺公告；刊登報(bào)紙廣告；接洽人力中介機(jī)構(gòu)；請大專院校推薦；參加人才交流會(huì)，等

28、等6.人力資源部收到應(yīng)征者各項(xiàng)資料，即進(jìn)行初步審核，審閱其學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)是否符合所需，并初步淘汰資格不合者，再將審核通過之應(yīng)征者材料轉(zhuǎn)交用人部門進(jìn)一步審核。7.視具體情況不同，由人力資源部和用人部門進(jìn)行至少兩次正式面試，對于重要職位或急聘的人才，考慮由副總或COO或CEO作最終面試。8.通過面試的應(yīng)征者須參加體檢，體檢未通過者落選。9.10.人力資源部寄發(fā)錄取通知單，與被聘用者簽訂聘用合同。11.被聘用者報(bào)到后，人力資源部進(jìn)行相關(guān)的錄用操作。12.人力資源部對被淘汰的應(yīng)聘者寄發(fā)婉拒信。13.將其它優(yōu)良人選數(shù)據(jù)記錄在人力數(shù)據(jù)庫以備后查。3.2 招聘流程人力資源管理洗衣機(jī)廠和銷售公司人事單位3.3 培

29、訓(xùn)流程開始123執(zhí)行集中培訓(xùn)課程預(yù)算評估結(jié)束5更新員工的培訓(xùn)檔案人力資源部提出培訓(xùn)申請74績效評估成果分析并確認(rèn)技能發(fā)展需求5確認(rèn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求確認(rèn)員工職涯發(fā)展需求確認(rèn)培訓(xùn)需求14執(zhí)行洗衣機(jī)廠、銷售公司內(nèi)部的培訓(xùn)課程11評估培訓(xùn)成果12評估培訓(xùn)成果12匯總各課程培訓(xùn)成果的評估13規(guī)劃培訓(xùn)并評估內(nèi)、外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)各部門單位主管/分管人事行政副總/COO/CEO規(guī)劃內(nèi)部培訓(xùn)課程排定培訓(xùn)日程、地點(diǎn)和人選8聯(lián)絡(luò)、甄選外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)1011培訓(xùn)計(jì)劃書 審核通過否是69.19.2培訓(xùn)成果反饋參考資料和表單參考績效考核結(jié)果，員工自我的知識(shí)技能評估報(bào)告公司經(jīng)營計(jì)劃和策略方向產(chǎn)生培訓(xùn)申請書參考員工自我職涯發(fā)展規(guī)劃

30、報(bào)告產(chǎn)生培訓(xùn)計(jì)劃書產(chǎn)生培訓(xùn)日程表和參加者通知名單產(chǎn)生培訓(xùn)結(jié)果匯總報(bào)告人才技能資料庫流程步驟說明1.部門內(nèi)分析對員工績效考核的結(jié)果，整合員工自我的知識(shí)、技能評估，確認(rèn)技能發(fā)展的需求。2.部門內(nèi)根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃和營運(yùn)目標(biāo)，確認(rèn)業(yè)務(wù)發(fā)展需求。3.部門完成需求分析后，向人力資源部呈交培訓(xùn)申請書。4.人力資源部根據(jù)員工自我職涯發(fā)展規(guī)劃，整合公司發(fā)展目標(biāo)，確認(rèn)員工職涯發(fā)展需求。5.人力資源部綜合所有的需求分析，進(jìn)一步確認(rèn)培訓(xùn)需求。6.人力資源部設(shè)計(jì)培訓(xùn)方式并規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容，同時(shí)評估公司內(nèi)部有否能力進(jìn)行培訓(xùn)，還是利用外部資源外包培訓(xùn)。7.人力資源部對初步選定的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算評估并根據(jù)其性質(zhì)和開展范圍不同，將

31、培訓(xùn)計(jì)劃書呈交相應(yīng)權(quán)限的決策層核準(zhǔn)：中高層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃由分管人事行政副總初審，COO/CEO終審；集中培訓(xùn)課程由分管人事行政副總核準(zhǔn)；專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)課程由單位主管(洗衣機(jī)廠、銷售公司或部門)初審，分管人事行政副總終審。8.決策層結(jié)合公司經(jīng)營策略方向和預(yù)算平衡，核準(zhǔn)培訓(xùn)計(jì)劃或提出修正意見，指示人力資源部調(diào)整、修改培訓(xùn)計(jì)劃。9.1.培訓(xùn)正式啟動(dòng)后，如果是外包培訓(xùn)，則由人力資源部聯(lián)絡(luò)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，索取報(bào)價(jià)，綜合考慮其聲譽(yù)、師資實(shí)力、培訓(xùn)質(zhì)量、課程設(shè)計(jì)的合理性和針對性等多方面因素，選拔合適的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。9.2.如果是由本公司自己進(jìn)行的培訓(xùn)，則由人力資源部負(fù)責(zé)規(guī)劃具體的課程內(nèi)容。10.人力資源部與相關(guān)部

32、門(如后勤)協(xié)調(diào)之后，排定培訓(xùn)日程、地點(diǎn)和參加人選。11.視培訓(xùn)的性質(zhì)不同，分別由人力資源部執(zhí)行集中培訓(xùn)；洗衣機(jī)廠、銷售公司人事單位執(zhí)行內(nèi)部的特別培訓(xùn)。12.集中培訓(xùn)由人力資源部和各部門共同評估培訓(xùn)結(jié)果；洗衣機(jī)廠和銷售公司內(nèi)的專業(yè)培訓(xùn)則由其人事單位負(fù)責(zé)評估結(jié)果。方式有發(fā)放并收集意見反饋表、舉行非正式的溝通會(huì)、設(shè)立意見箱等。13.最后人力資源部匯總各方面的培訓(xùn)評估結(jié)果并以此作為日后確認(rèn)培訓(xùn)需求時(shí)的重要參考依據(jù)。14.人力資源部根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容及時(shí)更新員工的培訓(xùn)檔案和技能資料。3.3 培訓(xùn)流程人力資源管理3.4 薪資規(guī)劃流程開始制定職位評等分級原則職位管理建立職位管理辦法2修正員工個(gè)人薪資檔案結(jié)束11

33、建立薪資架構(gòu)及其指導(dǎo)原則評估職位薪資發(fā)放處理分析及修正薪資資料13768分管人事行政副總/COO/CEO各部門洗衣機(jī)廠和銷售公司人事單位10建議薪資調(diào)整建議薪資調(diào)整9人力資源部職位管理修正員工個(gè)人薪資檔案薪資發(fā)放處理7489是審核通過否12是審核通過否5績效管理流程參考資料和表單公司職位說明書、組織圖參考公司策略資料和市場薪資資訊產(chǎn)生薪資資料產(chǎn)生職位管理辦法手冊維護(hù)員工的薪資檔案產(chǎn)生部門薪資調(diào)整建議書產(chǎn)生公司薪資調(diào)整建議書流程步驟說明1. 各部門評估現(xiàn)有的職位，分析人員的工作性質(zhì)和內(nèi)容。2.人力資源部參考各部門呈報(bào)的職位評估意見，根據(jù)公司策略資料，制定科學(xué)合理、切合實(shí)際的職位評等分級原則。3.

34、人力資源部通過分析公司策略和市場調(diào)查，同時(shí)向公司高層建議、與基層員工溝通關(guān)于薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，從而建立起公司薪資架構(gòu)及指導(dǎo)原則。4.人力資源部將關(guān)于職位評等分級原則和公司薪資架構(gòu)及指導(dǎo)原則的報(bào)告呈交決策高層(分管人事行政副總和COO/CEO二次核準(zhǔn))。5.人力資源部在總結(jié)人力市場和公司內(nèi)部薪資原則的分析結(jié)果之后，分析并修正薪資資料。6.人力資源部結(jié)合以往經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際情況建立職位管理辦法。7.洗衣機(jī)廠和銷售公司人事單位進(jìn)行內(nèi)部具體的職位管理，包括增/減職位，修正職責(zé)內(nèi)容和權(quán)限。管理部門的職位管理由人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行。8.洗衣機(jī)廠和銷售公司人事單位與人力資源部的分工與7相同。9.進(jìn)行具體的薪資發(fā)放操作

35、。洗衣機(jī)廠和銷售公司人事單位與人力資源部的分工與7相同。10.各部門由實(shí)際業(yè)務(wù)情況和部門內(nèi)人員的具體職責(zé)內(nèi)容，提出個(gè)人薪資的調(diào)整建議。11.人力資源部匯總整理對于公司宏觀層面的薪資資料的分析結(jié)果，綜合考慮各部門提出的薪資調(diào)整建議，并結(jié)合員工的績效考核結(jié)果，向決策高層呈交公司薪資調(diào)整建議(分管人事行政副總和COO/CEO二次核準(zhǔn))。12.決策高層核準(zhǔn)公司薪資調(diào)整建議，洗衣機(jī)廠和銷售公司人事單位與人力資源部據(jù)此更新員工個(gè)人薪資檔案。3.4 薪資規(guī)劃流程人力資源管理3.5 晉升管理流程開始分析績效考核成果提出員工晉升申請3薪資調(diào)整結(jié)束2匯總整理建立員工晉升與技能發(fā)展制度1567人力資源部各部門單位主

36、管/分管人事行政副總/ COO/CEO/董事會(huì)公告8是審核通過否是核準(zhǔn)否更新人事資料庫910分析職缺4參考資料和表單參考公司職位說明書、組織圖產(chǎn)生晉升申請報(bào)告晉升公告維護(hù)人事資料庫流程步驟說明1.人力資源部根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r和目標(biāo)以及公司戰(zhàn)略性中長期人力需求，建立員工晉升與相應(yīng)的技能發(fā)展制度。2.各部門根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要和員工日常工作表現(xiàn)，提出員工的晉升申請。3.人力資源部根據(jù)員工人事資料，分析以往績效考核結(jié)果，以判斷員工是否已經(jīng)具備新職位所需的技能。4.人力資源部分析部門內(nèi)部職位空缺的情況，并平衡、協(xié)調(diào)部門間差異，以判斷是否有晉升的必要以及可能造成的工作內(nèi)容和程序上的影響。5.人力資源部在以上兩

37、方面的分析結(jié)果之后，經(jīng)過與公司整體人力需求計(jì)劃的比較、對照，審核部門提出的員工的晉升申請。6.將人力資源部審核通過的員工的晉升申請呈交相關(guān)的決策層核準(zhǔn)：晉升至單位主管、部長及以上職位由COO/CEO核準(zhǔn)；晉升至單位主管以下(不包括洗衣機(jī)廠和銷售公司主管)職位由分管人事行政副總核準(zhǔn)。7.人力資源部匯總整理經(jīng)最終核準(zhǔn)的晉升裁決。8. 人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布晉升公告，這也是通常的激勵(lì)手段之一。9.人力資源部根據(jù)職位的升遷和職等的變動(dòng)，根據(jù)公司既定的薪資結(jié)構(gòu)和薪資資料，進(jìn)行相應(yīng)的薪資調(diào)整作業(yè)。10.人力資源部最后更新人事資料庫保證記錄的完整性和及時(shí)性。3.5 晉升流程信息技術(shù)管理信息技術(shù)部其它部門4

38、.1 信息技術(shù)策略規(guī)劃流程主管IT副總/COO/CEO/執(zhí)行委員會(huì)/董事會(huì)開始結(jié)束收集分析信息技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)公司發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略收集管理和業(yè)務(wù)部門對信息技術(shù)的需求制訂信息技術(shù)策略規(guī)劃具體網(wǎng)絡(luò)和軟硬件信息技術(shù)架構(gòu)制訂信息技術(shù)成本效益分析與相關(guān)部門溝通信息技術(shù)規(guī)劃內(nèi)容審批通過？審批通過？執(zhí)行信息技術(shù)策略規(guī)劃否是否是信息技術(shù)規(guī)劃信息技術(shù)成本效益分析12345678910理解公司發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略信息技術(shù)策略參考資料和表單公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略IT策略IT規(guī)劃(網(wǎng)絡(luò)和軟硬件)IT成本效益分析流程步驟說明1.信息技術(shù)(以下簡稱IT)部門必須認(rèn)真理解公司每年11月份制定的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略。2.IT部門

39、采取各種有效方式收集分析信息技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)和在相關(guān)行業(yè)上的應(yīng)用。3.IT部門收集各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門對信息技術(shù)的需求，并進(jìn)行必要的分析整理。4.在上述三種主要信息來源的基礎(chǔ)上，制訂信息技術(shù)策略，以便最好地支持各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的工作，符合公司發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略對IT提出的要求。5.將信息技術(shù)策略呈報(bào)公司主管IT副總/COO/CEO/執(zhí)行委員會(huì)/董事會(huì)審批，如未能審批通過則調(diào)整制訂信息技術(shù)策略，如通過則進(jìn)行下一步。6.進(jìn)一步規(guī)劃具體的網(wǎng)絡(luò)和軟硬件信息技術(shù)架構(gòu)。7.與各個(gè)相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)IT規(guī)劃的內(nèi)容，根據(jù)需要對IT規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，最終取得部門的一致意見。8.與其它部門溝通規(guī)劃內(nèi)容的同時(shí)，制

40、定詳細(xì)的信息技術(shù)成本預(yù)算以及預(yù)期效益。9.將溝通好的IT規(guī)劃和成本效益方案呈報(bào)主管IT副總/COO/CEO/執(zhí)行委員會(huì)，如未能通過則重新調(diào)整制訂IT規(guī)劃，如通過則進(jìn)行下一步。10.IT部門領(lǐng)導(dǎo)落實(shí)信息技術(shù)的策略和規(guī)劃內(nèi)容。4.1 信息技術(shù)策略規(guī)劃流程信息技術(shù)管理信息技術(shù)部其它部門4.2 信息技術(shù)服務(wù)提供流程主管IT副總/COO/CEO開始結(jié)束與各部門討論對信息技術(shù)的服務(wù)水平需求信息技術(shù)內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容溝通制訂信息技術(shù)內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容調(diào)整信息技術(shù)的資源狀況正式公布信息技術(shù)內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容審批通過？信息技術(shù)部提供服務(wù)登記服務(wù)記錄，由受服務(wù)方簽字認(rèn)可是否需要調(diào)整內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容？否是是否信息技術(shù)服務(wù)記錄812345

41、67參考資料和表單信息技術(shù)內(nèi)部服務(wù)信息技術(shù)服務(wù)記錄流程步驟說明1.與各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門共同討論其對信息技術(shù)支持服務(wù)的需求，如解決信息技術(shù)問題的反應(yīng)速度，提供IT培訓(xùn)，提供IT支持的服務(wù)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。2.3.將成文的IT內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容呈報(bào)主管IT副總或COO或CEO審批，如未能審批通過則調(diào)整制訂IT內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容，如通過則進(jìn)行下一步。4.調(diào)整信息技術(shù)體系的資源狀況，確保配備適當(dāng)數(shù)量的有能力的人力資源以及一定的財(cái)力資源。5.正式向公司的各個(gè)管理公布信息技術(shù)內(nèi)部服務(wù)的內(nèi)容。6.信息技術(shù)部門嚴(yán)格依據(jù)內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容向各部門準(zhǔn)確及時(shí)地提供IT支持服務(wù)。7.每次解決信息技術(shù)問題或提供適當(dāng)服務(wù)之后，登記服務(wù)記錄

42、，由受服務(wù)方簽字認(rèn)可。8.定期審視是否需要根據(jù)實(shí)際情況重新調(diào)整內(nèi)部服務(wù)，如需要?jiǎng)t重復(fù)以上各步流程，如不需要調(diào)整則流程結(jié)束。4.2 信息技術(shù)服務(wù)提供流程信息技術(shù)管理信息技術(shù)部其它部門4.3 信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程主管IT副總/COO/CEO開始結(jié)束審批通過？定期檢查信息技術(shù)資產(chǎn)的健康狀況提出軟硬件資產(chǎn)維護(hù)的需求提出對軟硬件新的需求軟硬件需求申請單是否需要進(jìn)行維護(hù)？根據(jù)內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容提供資產(chǎn)維護(hù)服務(wù)登記服務(wù)記錄更新信息技術(shù)資產(chǎn)記錄新購是否是是否信息技術(shù)服務(wù)記錄1712.11312.21415是否在裁決權(quán)限內(nèi)？6否采購流程合理調(diào)配軟硬件調(diào)配或新購？審核通過？調(diào)配3是更新信息技術(shù)資產(chǎn)記錄登記信息技術(shù)資產(chǎn)記

43、錄24591011否信息技術(shù)資產(chǎn)記錄信息技術(shù)資產(chǎn)記錄提交具體的采購申請給物資采購部物資采購部8參考資料和表單軟硬件需求申請單信息技術(shù)資產(chǎn)記錄信息技術(shù)資產(chǎn)記錄信息技術(shù)服務(wù)記錄信息技術(shù)資產(chǎn)記錄流程步驟說明1.2. IT審核該軟硬件需求申請是否合理，如不合理則與請購部門協(xié)調(diào)調(diào)整軟硬件需求申請，如審核通過則進(jìn)行下一步。3.IT結(jié)合軟硬件需求與現(xiàn)有軟硬件的配備狀況，提議采取調(diào)配方式或購置方式。如果用調(diào)配方式，則進(jìn)行第4-5步；如果用新購方式，則進(jìn)行第6-10步。4.合理調(diào)配軟硬件設(shè)備。5.6. IT部門判斷是否該軟硬件購置申請?jiān)贗T部門的裁決范圍之內(nèi)，如是則進(jìn)行第8步，如否則進(jìn)行下一步。7.主管副總或C

44、OO或CEO根據(jù)相應(yīng)的權(quán)限對超出IT部門裁決權(quán)限的軟硬件購置申請進(jìn)行審批，如未能審批通過則由請購部門調(diào)整申請內(nèi)容；如通過則進(jìn)行下一步(請參見具體權(quán)限設(shè)置)。8.IT部門將軟硬件購置申請細(xì)化到可以執(zhí)行采購的程度，包括對供應(yīng)商的具體提議、具體的軟硬件型號規(guī)格確定、市場價(jià)格提議等。9.物資采購部門進(jìn)行實(shí)際的軟硬件采購流程(請參見具體采購流程)，包括供應(yīng)商談判、采購收料、供應(yīng)商資料維護(hù)、供應(yīng)商評估等工作。在采購過程中如遇到與IT的提議有較大出入的時(shí)候，必須征求IT的意見。對物資采購部門的考核也必須考慮IT部門對其采購服務(wù)的滿意程度。10.IT部門將采購到的軟硬件進(jìn)行信息技術(shù)資產(chǎn)記錄(如采購時(shí)間、供應(yīng)商

45、、價(jià)格、使用人等)。11.IT部門必須定期主動(dòng)檢查信息技術(shù)資產(chǎn)的健康狀況。12.1如果在常規(guī)檢查中測出問題則進(jìn)行第13步；如沒有出現(xiàn)問題則流程結(jié)束。12.2如其它部門提出軟硬件維護(hù)和解決問題的需求，則進(jìn)行第13步。13.IT部門根據(jù)內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容提供準(zhǔn)確及時(shí)的服務(wù)。14.每次解決信息技術(shù)問題或提供適當(dāng)服務(wù)之后，登記服務(wù)記錄，由受服務(wù)方簽字認(rèn)可。15.對經(jīng)過檢修的軟硬件設(shè)備更新其相應(yīng)的IT資產(chǎn)記錄。4.3 信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程信息技術(shù)管理信息技術(shù)部項(xiàng)目管理委員會(huì)其它部門提出業(yè)務(wù)需求4.4 系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目管理1.1收集需求需求優(yōu)先級分析整理歸檔系統(tǒng)維護(hù)選定合作伙伴系統(tǒng)測試項(xiàng)目立項(xiàng)，確定目標(biāo)，建立項(xiàng)目委

46、員會(huì)系統(tǒng)開發(fā)制定項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，包括績效管理方式和資源分配等列出候選伙伴清單項(xiàng)目可行性分析是否是否協(xié)同開發(fā)自行開發(fā)制作標(biāo)書發(fā)送給候選伙伴評估候選伙伴能力系統(tǒng)正式投入使用用戶培訓(xùn)2751.243681291011131415161718結(jié)束開始測試通過？自行開發(fā)或選擇合作伙伴？項(xiàng)目可行性分析報(bào)告用戶培訓(xùn)計(jì)劃COO/CEO/執(zhí)行委員會(huì)審批通過？制定用戶培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目標(biāo)書項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃參考資料和表單項(xiàng)目可行性分析報(bào)告項(xiàng)目標(biāo)書項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃用戶培訓(xùn)計(jì)劃流程步驟說明1.1.1.2.同時(shí)，IT部門主動(dòng)收集各部門的管理和業(yè)務(wù)需求。2.3.對于優(yōu)先級高的需求由IT部人員分析單獨(dú)立項(xiàng)的可行性，并撰寫可行性分析報(bào)告。4.

47、如果不通過則否決并由IT提出其它解決方案，若通過則進(jìn)行下一步。5.正式項(xiàng)目立項(xiàng)，設(shè)定項(xiàng)目的目標(biāo)并建立項(xiàng)目委員會(huì)以領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的進(jìn)展。6.7.8.9.結(jié)合候選伙伴的投標(biāo)計(jì)劃書，對候選伙伴的能力進(jìn)行綜合評估。10.11.12.13.IT部門(或協(xié)同合作伙伴)在系統(tǒng)開發(fā)完畢后進(jìn)行系統(tǒng)測試，包括用戶測試、強(qiáng)度測試、整合性測試等多項(xiàng)測試。14.IT部門(或協(xié)同合作伙伴)針對系統(tǒng)開發(fā)制定相應(yīng)用戶培訓(xùn)計(jì)劃。15.如系統(tǒng)測試順利通過則進(jìn)行下一步，若沒有通過測試則進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)上的修改。16.IT部門(或協(xié)同合作伙伴)進(jìn)行系統(tǒng)用戶的培訓(xùn)。17.系統(tǒng)正式投入使用。18.4.4 系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目管理采購管理洗衣機(jī)廠采購單位企

48、業(yè)發(fā)展部(計(jì)劃)5.1 國內(nèi)采購-原材料、輔助材料、零部件采購流程3月采購計(jì)劃開始尋求合適廠商分管物資副總否是匯總合格供應(yīng)商并整理記錄依照請購項(xiàng)目會(huì)同相關(guān)單位詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)詳細(xì)說明確認(rèn)之價(jià)格、數(shù)量、交貨情形等資料并注明擬購廠商將采購訂單傳真予供應(yīng)商，通知其送貨采購人員隨時(shí)追蹤采購進(jìn)度驗(yàn)收入庫作業(yè)否是 支付定金物資部將采購訂單傳真予供應(yīng)商，通知其送貨采購人員隨時(shí)追蹤采購進(jìn)度驗(yàn)收入庫作業(yè)SAP系統(tǒng)內(nèi)開立零部件采購訂單否 支付定金 核準(zhǔn)匯總分析當(dāng)月采購項(xiàng)目并統(tǒng)計(jì)成本結(jié)束1456278.18.299101012121313111415供應(yīng)商評估16財(cái)務(wù)部產(chǎn)銷量平衡草案應(yīng)付款流程應(yīng)付款流程SAP系統(tǒng)內(nèi)

49、開立原材料、輔助材料采購訂單參考資料和表單產(chǎn)生制定月銷售計(jì)劃。產(chǎn)生月采購計(jì)劃。產(chǎn)生原材料、輔助材料采購訂單，零部件采購訂單。產(chǎn)生入庫單、付款申請。產(chǎn)生月采購情況匯總報(bào)告。產(chǎn)生供應(yīng)商考核記錄。流程步驟說明1.2.物資部根據(jù)產(chǎn)銷量平衡草案，結(jié)合上月分流情況和實(shí)際庫存狀況(剔除客戶退換貨等因素)，得出采購需求量，并依照工藝定額手冊分?jǐn)偟礁髟牧?、輔助性生產(chǎn)材料及零部件的采購需求量，產(chǎn)生月原材料、輔助材料、零部件采購計(jì)劃。3.通過黃頁或廠商介紹等方式，尋找適當(dāng)?shù)?、有合作可能的廠商，并經(jīng)相關(guān)公證單位認(rèn)可；可要求廠商檢送樣品，國內(nèi)供應(yīng)商可由物資部召集生產(chǎn)部門進(jìn)行實(shí)地勘察了解。4.經(jīng)評估合格的供應(yīng)商，由物資

50、部匯總整理記錄，作為日后選擇供應(yīng)商的依據(jù)。5. 采購經(jīng)辦人員進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)的工作，一般至少要詢價(jià)兩家以上。6.決定供應(yīng)商之后，采購經(jīng)辦人員應(yīng)詳細(xì)說明擬定的價(jià)格、數(shù)量、交貨情形和供應(yīng)商意見。7.月采購計(jì)劃呈交分管物資的副總審閱并核準(zhǔn)。8.1.由物資部負(fù)責(zé)根據(jù)計(jì)劃生成原材料(包括向零部件加工廠商供料部分的原材料代購)和輔助材料的采購訂單。8.2.9.采購經(jīng)辦人員通過傳真將訂購項(xiàng)目、數(shù)量及交貨日程通知供應(yīng)商。10.對于長期、大宗材料采購的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)盡量建立起固定的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，利用彼此信任，減少或不付定金。11.財(cái)務(wù)部進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)付款操作。12.經(jīng)辦人員應(yīng)隨時(shí)了解交貨情形，以便利于采購進(jìn)度

51、的控制和管理。13.倉庫進(jìn)行驗(yàn)收合格后入庫的操作，并開出入庫單；物資部核對入庫單、供應(yīng)商發(fā)票和采購訂單上的規(guī)格、數(shù)量，校驗(yàn)無誤之后開立付款申請。14.財(cái)務(wù)部根據(jù)付款申請、入庫單、供應(yīng)商發(fā)票和采購訂單進(jìn)行相應(yīng)的付款操作。15.匯總并當(dāng)月采購項(xiàng)目及總成本，與歷史數(shù)據(jù)比較，分析異常差異產(chǎn)生的原因并尋求成本改善的機(jī)會(huì)。16.物資部應(yīng)安排日期、時(shí)間依照“供應(yīng)商考核記錄表”對廠商進(jìn)行考核，其中以廠商交貨品質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)度及配合度作為評估重點(diǎn)。若考核成績未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)由物資部通知限期改善，并酌量減少訂購量。若仍未見改善，可報(bào)請權(quán)限主管核準(zhǔn)取消資格。5.1國內(nèi)采購-原材料、輔助材料、零部件采購流程采購管理企業(yè)發(fā)展部(

52、計(jì)劃)5.2 國外采購-原材料采購流程3月采購計(jì)劃開始尋求合適供應(yīng)廠商分管物資副總否是匯總合格供應(yīng)商并整理記錄依照請購項(xiàng)目會(huì)同相關(guān)單位詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)詳細(xì)說明確認(rèn)之價(jià)格、數(shù)量、交貨情形等資料并注明擬購廠商與進(jìn)出口公司或代理公司簽訂委托代理協(xié)議驗(yàn)收入庫作業(yè)SAP系統(tǒng)內(nèi)開立采購訂單物資部 核準(zhǔn)代理商評估結(jié)束14562789111014由進(jìn)出口公司或代理公司代理進(jìn)口采購操作12財(cái)務(wù)部產(chǎn)銷量平衡草案匯總分析當(dāng)月采購項(xiàng)目并統(tǒng)計(jì)成本13應(yīng)付款流程參考資料和表單同5.1。產(chǎn)生采購訂單。產(chǎn)生委托代理協(xié)議。產(chǎn)生入庫單。產(chǎn)生月采購情況匯總報(bào)告。流程步驟說明1-7.同5.1國內(nèi)采購-原材料、輔助材料、零部件采購流程

53、的相應(yīng)步驟說明。8.9.物資部在適當(dāng)?shù)某杀拘б娣治龊螅x擇進(jìn)出口公司或其它代理公司代理國外進(jìn)口原材料業(yè)務(wù)并與之簽訂委托代理協(xié)議。10.進(jìn)出口公司或其它代理公司具體進(jìn)行國外進(jìn)口原材料的代理業(yè)務(wù)。11.進(jìn)口原材料貨到后，由倉庫負(fù)責(zé)點(diǎn)收數(shù)量，并由品保部門依檢驗(yàn)程序進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn)。若有損壞或短少，應(yīng)立刻采取適當(dāng)行動(dòng)以保障公司利益。實(shí)收數(shù)量少于裝運(yùn)數(shù)量時(shí)，應(yīng)聯(lián)系進(jìn)出口公司或代理公司有關(guān)索賠事宜。合格的原材料則入庫。12.財(cái)務(wù)部與進(jìn)出口公司或其它代理公司進(jìn)行結(jié)算，有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)付費(fèi)用支付、入帳、轉(zhuǎn)帳、收回及調(diào)整時(shí)所應(yīng)附的原始憑證必須經(jīng)過核準(zhǔn)，內(nèi)容必須合理，最后付款。13.匯總并當(dāng)月采購項(xiàng)目及總成本，與歷史數(shù)據(jù)

54、比較，分析異常差異產(chǎn)生的原因并尋求成本改善的機(jī)會(huì)。同一進(jìn)口采購項(xiàng)目的有關(guān)有關(guān)原始文件、合約、憑證等應(yīng)逐案匯集歸檔。14.對代理商作事后評估，以交貨準(zhǔn)時(shí)度、規(guī)范性和配合度為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。5.2 國外采購-原材料采購流程采購管理銷售公司5.3 定牌采購流程2月定牌采購計(jì)劃開始根據(jù)庫存和上月分流情況建議定牌采購量分管物資副總/月平衡會(huì)議否是驗(yàn)收入庫作業(yè)物資部 核準(zhǔn)評估定牌廠商結(jié)束134697財(cái)務(wù)部月銷售計(jì)劃與定牌廠簽訂采購合同5匯總分析當(dāng)月采購項(xiàng)目并統(tǒng)計(jì)成本8年定牌采購協(xié)議應(yīng)付款流程參考資料和表單產(chǎn)生月定牌采購計(jì)劃。產(chǎn)生采購合同。產(chǎn)生月定牌采購情況匯總報(bào)告。產(chǎn)生定牌廠考核記錄。流程步驟說明1.2.物

55、資部根據(jù)產(chǎn)銷量平衡草案，結(jié)合上月分流情況和實(shí)際庫存狀況(剔除客戶退換貨等因素)，得出需定牌采購的機(jī)型的需求量。3.物資部根據(jù)以上的建議量，并在平衡年定牌采購協(xié)議之后，產(chǎn)生月定牌采購計(jì)劃。4.月定牌采購計(jì)劃呈交分管物資的副總審閱并核準(zhǔn)。5.物資部與定牌廠商簽訂采購合同，注明具體的交貨日程和數(shù)量并詳細(xì)說明規(guī)格和品質(zhì)要求。6.倉庫進(jìn)行入庫操作并點(diǎn)收數(shù)量無誤。品保部門抽檢不合格，物資部應(yīng)及時(shí)與定牌廠聯(lián)系退、補(bǔ)貨事宜。7.財(cái)務(wù)部根據(jù)入庫單進(jìn)行相應(yīng)的付款操作。8.匯總并當(dāng)月采購項(xiàng)目及總成本，與歷史數(shù)據(jù)比較，分析異常差異產(chǎn)生的原因并尋求成本改善的機(jī)會(huì)。9.物資部應(yīng)安排日期、時(shí)間會(huì)同品保部依照“定牌廠考核記錄

56、表”對廠商進(jìn)行考核，其中以廠商交貨品質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)度及配合度作為評估重點(diǎn)。若考核成績未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)由物資部通知限期改善，并酌量減少訂購量。若仍未見改善，可報(bào)請權(quán)限主管核準(zhǔn)取消資格。5.3 定牌采購流程采購管理5.4 供應(yīng)商管理流程物資部開始選擇成本改善空間大的材料或材料類別找出采購相關(guān)機(jī)會(huì)與策略供應(yīng)商分析物資商情及產(chǎn)業(yè)分析材料耗用分析整體成本分析選出策略性供應(yīng)商候選者制定供應(yīng)商評監(jiān)標(biāo)準(zhǔn)制定談判策略與單一供應(yīng)商談判開發(fā)供應(yīng)商整合服務(wù)機(jī)會(huì)向合格廠商招標(biāo)并談判合約管理建立績效管理機(jī)制評監(jiān)送貨準(zhǔn)時(shí)度、品質(zhì)與服務(wù)維護(hù)供應(yīng)商資料結(jié)束12345678910111213141516參考資料和表單產(chǎn)生評分表。產(chǎn)生采購合

57、約。產(chǎn)生供應(yīng)商主檔資料。流程步驟說明1.費(fèi)用高、量大、需求量穩(wěn)定、供應(yīng)商繁多或同類型(可合并采購)的材料。2.從采購操作的層面，找出可以改善的環(huán)節(jié)或制定相應(yīng)的改善策略，例如：單一或多重供應(yīng)商、減少材料種類、改變合約條款、增加服務(wù)內(nèi)容等。3.從以下幾個(gè)層面進(jìn)行對供應(yīng)商的分析：價(jià)格、質(zhì)量等交易記錄產(chǎn)品與服務(wù)項(xiàng)目競爭優(yōu)勢發(fā)展?jié)摿ν讌f(xié)合作的意愿4.從以下幾個(gè)層面進(jìn)行對物資商情及產(chǎn)業(yè)的分析：價(jià)格市場供需產(chǎn)品發(fā)展趨勢5.從以下幾個(gè)層面進(jìn)行對材料耗用的分析：耗用量歷史記錄耗用規(guī)律未來需求預(yù)測6.從以下幾個(gè)層面進(jìn)行對整體成本的分析：成本結(jié)構(gòu)及成本因子 (Cost element) 分析改善機(jī)會(huì)7.通過以上四方

58、面信息和資料的收集和分析，選出策略性供應(yīng)商候選者。8.9.綜合分析供應(yīng)商的各方面背景資料，準(zhǔn)備談判依據(jù)；決定議價(jià)、比價(jià)和談判進(jìn)行的方式。10.在與單一供應(yīng)商談判之前，準(zhǔn)備期望價(jià)格、服務(wù)內(nèi)容、合作方式等資料；同時(shí)準(zhǔn)備談判不成功的備用方案；談判順利完成后，雙方簽訂合約。11.為使成本效益最優(yōu)化，尋求能提供更多產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商，并與之簽訂合約。12.物資部在SAP系統(tǒng)內(nèi)生成并向合格廠商發(fā)出詢價(jià)單，通過至少兩家以上的議價(jià)、比價(jià)，最后簽訂合約。13.合約(特別是長期合約)的管理要充分發(fā)揮SAP系統(tǒng)的信息自動(dòng)化作用，保證有關(guān)的采購信息及時(shí)、準(zhǔn)確地輸入系統(tǒng)并定期由專人負(fù)責(zé)更新。14.建立有效、合理的績效管

59、理機(jī)制，包括：績效評估和衡量的辦法、獎(jiǎng)懲規(guī)則及溝通機(jī)制。15.16.在SAP系統(tǒng)內(nèi)建立并及時(shí)維護(hù)供應(yīng)商主檔資料。5.4 供應(yīng)商管理流程產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃管理企業(yè)發(fā)展部(計(jì)劃)銷售公司綜合計(jì)劃部6.1 產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃制訂流程所有相關(guān)部門COO/CEO注：流程中涉及的所有相關(guān)部門是指企業(yè)發(fā)展部(計(jì)劃)、銷售公司綜合計(jì)劃部、洗衣機(jī)廠、物資采購部、財(cái)務(wù)、技術(shù)中心、進(jìn)出口公司、營銷規(guī)劃部以及其它與計(jì)劃制定相關(guān)的部門。公司年度經(jīng)營大綱整體市場需求狀況各片區(qū)前期銷量和進(jìn)度各片區(qū)同期歷史銷量制訂各片區(qū)銷售計(jì)劃建議書協(xié)同業(yè)務(wù)拓展部與各片區(qū)溝通、綜合平衡銷售計(jì)劃草案各片區(qū)銷售計(jì)劃草案各部門通過計(jì)劃平衡會(huì)討論制訂可執(zhí)行的各項(xiàng)計(jì)

60、劃各片區(qū)銷售計(jì)劃及匯總審批通過？開始結(jié)束否是各部門執(zhí)行計(jì)劃協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部門測算產(chǎn)品品種利潤利潤合理嗎？協(xié)調(diào)各相關(guān)部門確定產(chǎn)銷量平衡草案組織計(jì)劃平衡會(huì)產(chǎn)銷量平衡草案生產(chǎn)能力狀況原材料采購狀況新品開發(fā)狀況123456789否是各片區(qū)零售系數(shù)經(jīng)營計(jì)劃洗衣機(jī)廠生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃物流計(jì)劃新品上市計(jì)劃進(jìn)出口計(jì)劃成品庫存信息參考資料和表單參考資料：公司年度經(jīng)營大綱整體市場需求狀況各片區(qū)前期銷量及進(jìn)度各片區(qū)同期歷史銷量各片區(qū)零售系數(shù)生成表單：銷售計(jì)劃建議書各片區(qū)銷售計(jì)劃草案產(chǎn)品利潤測算草案參考資料：成品庫存信息生產(chǎn)能力狀況原材料采購狀況新品開發(fā)狀況生成表單：產(chǎn)銷量平衡草案參考資料：產(chǎn)銷量平衡草案生成表單：各片區(qū)銷售