1、.刖百團隊管理是項目管理工作的重要組成部分，是一種通過更好的團隊合作來提升績效的 有效機制。本文檔將對團隊管理的過程作出明確的規(guī)定和說明。.目的本過程的目的是通過更好的團隊合作來提升績效，加強團隊成員之間的合作力度，更 有效的管理和更好地作出決定，并提高生產(chǎn)率，從而獲得更高的效率和更好的績效。為軟 件項目團隊的管理提供指導。.適用范圍適用于公司的所有的軟件開發(fā)項目。.團隊簡介團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技 能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊由目標(Purpose)、人(People)、團隊的定位(Place)、權限(Power)、計劃(Pla

2、n) 等五要素構成。團隊和群體的區(qū)別圖團隊和群體的比較團隊的類型團隊有以下幾種不同的類型。項目團隊項目團隊是為某項具體任務而臨時組成的團隊。它通常是一個大項目團隊的分隊，為了完成某項具體任務而獨立開展活動。項目團隊的生命期取決于任 務的長短。公司各個事業(yè)部獨立承擔且開發(fā)周期比較固定的項目都屬于項目團隊。例 如：汽車回收系統(tǒng)項目，多面評價系統(tǒng)項目等。部門團隊在部門內(nèi)部長期從事某項工作的人組成了工作團隊。工作團隊使共同工作的員工之間配合得更加默契。對于工作團隊來說，溝通和解決問題是關鍵任務。公司各個事業(yè)部獨立承擔且開發(fā)周期比較長的項目都屬于部門團隊。例如：水處理項目，證卷系統(tǒng)開發(fā)項目，鐵路管理系統(tǒng)

3、項目等?？绮块T團隊跨部門團隊涉及幾個部門的人員，它的目的是制訂計劃，完成一個項目或 解決某個重要問題。公司各個事業(yè)部聯(lián)合開發(fā)的項目都屬于跨部門團隊。例如:ERP系統(tǒng)開發(fā)項目等。領導團隊領導團隊由某位高層領導和他或她的直接下屬組成。領導團隊的工作是組織所有高層或中層領導參與項目決策和對項目實施提供資源支持。公司領導直接負責和管理的項目屬于領導團隊。例如：CMM項目等。過程總體概述.過程活動描述進入條件根據(jù)項目需求，經(jīng)過項目管理委員會審批，組建項目開發(fā)體制。輸入立項書項目開發(fā)體制圖啟動期即團隊形成的初期。也是團隊成員理解和接受他人，關注團隊的時期。啟動期的特征感受和想法激動，驕傲，害怕我們的任務是

4、什么？我們應該干什么？可觀 察到的行為表現(xiàn)警惕，提防，焦慮，最低限度的溝通，缺乏自信團隊需求了解目標、成員資格、角色、責任、工作任務、標準以及工作流程 所需領導藝術-引導引導-確定目標，明確任務，確定團隊工作流程，時間，地點團隊組建初期的兩個工作重點形成團隊內(nèi)部的工作流程和管理框架。建立和維護與客戶的聯(lián)系渠道。項目團隊組建初期的兩個工作重點簡單地說一個是對內(nèi)，在內(nèi)部建立什么樣的體制；一個是對外，怎樣跟客戶保持聯(lián)系。(1)團隊的內(nèi)部體制需要考慮的問題：團隊的任務是什么？團隊成員的需要有那些資質(zhì)或資格？組建團隊的必要性？組建團隊的體制是什么？團隊的規(guī)模多大？團隊工作流程是什么？工作規(guī)范是什么？(2

5、)團隊的外部聯(lián)絡需要注意的問題：建立團隊與客戶的聯(lián)系確立團隊權限團隊考評與激勵體系團隊與外部關系如何幫助團隊度過第一階段明確團隊的任務、目標及期望團隊成員分享成功的愿景提供團隊明確的方向提供團隊所需的資訊幫助團隊成員彼此認識和合作？明確團隊的任務、目標及期望是什么。也就是希望通過團隊建設，在若干時間后，完成什么樣的成果，實現(xiàn)什么樣的目標和取得什么樣的成就以及達到什么樣的規(guī) 模。明確愿景。告訴團隊成員，我們的愿景目標是什么，向何處去。為團隊提供明確的方向。在跟團隊成員分享這個目標的時候，要展現(xiàn)出自信心，因為如果自己都覺得這個目標高不可攀，那么團隊成員會有信心嗎？提供團隊所需要的一些資訊、信息。比

6、如讓一個成員編寫某系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境的手順書時，首先要提供相應的系統(tǒng)要求和軟硬件環(huán)境及上網(wǎng)權限等必要的條件才行。幫助團隊成員彼此認識和合作。第一階段是初識階段，大家還不知道你是誰我是誰，自己有一些特長，還不好意思介紹出來，所以這個時候有必要讓團隊的成員 彼此認識。你要告訴他們，哪位成員身上懷有什么樣的絕技，這樣容易彼此形成 對對方的尊重，為以后的團隊合作奠定良好的基礎。啟動期所需的管理方式一一命令式團隊管理也是建立良好團隊文化的關鍵因素之一。 而各個階段都需要不同的管理方式。 下面將在各個階段分別加以介紹。？事實上在每個管理者的身上，這兩種行為或多或少都存在，不可能完全是指揮性行為， 也不可能是絕對

7、的支持性行為，只是表現(xiàn)的多寡不同而已。如果我們把這兩種行為作為兩個軸，就會得到一個象限，可以區(qū)分四種不同的管理方 式。圖4.3.4 四種不同的管理方式命令式的管理指揮性行為偏強，而支持性行為偏弱。命令式也可叫做指揮式。(1)命令式的管理風格特點：從行為上說，指揮得多，支持得少。他總是告訴你做什么，怎么做。 從決定權來說，這個命令多半是由管理者自己做出。從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是管理者說下屬聽，自上 而下。從監(jiān)督的頻率上來看，因為團隊的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān)督的頻率也 比較密。從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團隊成員解決大量 的問題。團隊解決大量的問題命令式的管理風格適

8、合于團隊發(fā)展的第一個階段。第一階段的特征是生產(chǎn) 力比較低，但士氣非常高。(2)第一階段團隊的管理者所要做的：協(xié)助團隊成員發(fā)現(xiàn)問題，這時團隊成員剛剛組合在一起，還不具備自 己去判斷和知道問題所在的能力。從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團隊成員解決大量 的問題。設定團隊成員的角色，提供明確的職責和目標。從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團隊成員解決大量 的問題。明確指導團隊產(chǎn)生行動計劃，這套行動計劃需要在指導下去從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團隊成員解決大量 的問題。管理者對成員，在多數(shù)情形下采取單向溝通的方式，自上而 下解決問題，控制決策。要明確的告訴團隊成員

9、他所期望的工作標準， 及時跟蹤反饋。這是第一種管理方式，也叫 S1,就是命令式的管理風格(見圖4.3.4)。啟動期實例分析根據(jù)項目需求和公司資源的不同，可以有不同的組建方式。下面我們就以汽車回收項目為主，逐一說明各個時期的問題和狀況。2003年12月，公司和客戶達成了開發(fā)汽車回收系統(tǒng)項目的協(xié)議。根據(jù)項目開發(fā)的特殊需求和當時公司的人員狀況，組建了十人的開發(fā)體制。其中 PM一名,SE兩名及七名編程 和測試人員。項目組的組建方式有若干種，例如類型A和類型B等。本項目采用的是類型 Bo 類型A類型B動蕩期第一階段完成以后，成員為個人利益、團隊目標、各自的角色爭論，也許會導致關系 緊張。這一時期就是團隊

10、建設的第二個階段一一動蕩期。動蕩期的特征感受和想法A.每個成員最適合去做什么？B.任務分配和監(jiān)督機制是什么？C.我們將如何去合作？D.發(fā)生沖突后，解決分歧的機制和方法是什么 ？可觀察到的行為表現(xiàn)A.爭論，防衛(wèi)，競爭，分歧，抱怨B.考慮如何一起工作 團隊需求 達成共識的程序，行為規(guī)范，解決分歧，解決問 題所需領導藝術-輔導輔導-探討差異，提供咨詢，說明理由，解釋方案，作出最終決定動蕩的要素與克服團隊沖突的工具圖4.4.2動蕩的要素團隊中動蕩的要素如圖3-1所示。人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)，成員問、領導者與成員間發(fā)生了一些沖突；在其它團隊和 傳統(tǒng)的組織結構中沒有碰到的新技術也是一種挑戰(zhàn)，以及一些人們覺

11、得不適應的，過去在 組織中沒有的新規(guī)范。以下幾點是工作當中常用的克服團隊沖突的有效工具：針對問題，而非個人。關注于什么能做，而非什么不能做。鼓勵不同觀點和誠實的對話。用非責怪的方式表達你的感受。接受應屬于你的問題。 傾聽他人的發(fā)言了解他的觀點，之后表達你自己的觀點。對他人的觀點表示尊重。在建立關系的同時解決問題。如何幫助度過團隊第二階段最重要的是穩(wěn)定團隊成員的工作狀態(tài)認識并處理沖突?；鈾嗤c權力，不容以權壓人。鼓勵團隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法。根據(jù)公司的管理體系，建立工作規(guī)范和準則。調(diào)整管理角色，鼓勵團隊成員參與決策。(1)渡過動蕩期最重要的問題是如何穩(wěn)定團隊成員的心態(tài)和工作狀態(tài)首先

12、要認識各種矛盾和沖突并利用工具做有效的處理，比方說某一個人力 量絕對強大，那么作為管理者要適時的化解這些權威和權利，絕對不允許 以一個人的權利打壓其他人的貢獻。同時要鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。(2)準備建立工作規(guī)范和準則。沒有工作規(guī)范、工作標準約束，就會造成一種不均 衡，這種均衡也是沖突源，管理者在規(guī)范管理的過程中，自己要以身作則。(3)需要調(diào)整管理決策，鼓勵團隊成員參與決策動蕩期所需的管理方式一一教練式教練式的管理是一種雙高階段的管理模式，在這種管理模式中指揮性行為和支持性行為是并重的。教練式的管理恰好對應的是團隊發(fā)展的第二個階段。用S2表示。(1)教練式管理風格的特點：從行

13、為上來看，是雙高的，高指揮，高支持。從決策權來看，管理者是在征求意見以后再做決定。從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。從監(jiān)督上來說，相對比第一階段的次數(shù)要少。但因為第二階段沖突不斷， 建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。從解決問題方面來看，建議管理者稍稍退出來一點，當團隊成員認為比 較困難時，才幫他解決。如果說第一階段團隊的管理者在團隊的核心位置，到了第二個階段，因為團隊成員對于管理權已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議管理者稍稍退出中心， 很多問題可以征求下屬的意見。(2)教練式的管理者所要做的：應確認團隊的問題在哪里，第二個階段團隊成員可能慢慢會知道問題在哪里，但是不確定，這就是

14、主要問題所在，管理者要幫助團隊成員確認問題所在。要幫助團隊設定這個階段的目標。 說明決策的理由并征求團隊的建議，傾 聽成員的感受，促發(fā)大家的創(chuàng)意。支持和贊美團隊的發(fā)展、進程。做最后的決定，并繼續(xù)指導任務的完成。這是第二種管理方式，也叫S2,就是教練式的管理風格（見圖4.3.4）。動蕩期實例分析在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程當中，由于式樣，業(yè)務等存在不明確之處，或者客戶需求變 動，加上項目組各成員對系統(tǒng)，式樣的理解尚處于初始階段，造成這個階段作業(yè)不穩(wěn)定。根據(jù)作業(yè)狀況，人員也會進行調(diào)整，從而出現(xiàn)反復調(diào)整和人員變動的情況，對項目的順利進 展造成了 一定的困難和障礙。具體情況如下：例1：需求變動：原本40人

15、月（作業(yè)時間為2個月）的項目，由于客戶需求變動， 臨時增加5人到開發(fā)組中。A作業(yè)：20人-客戶需求變動- 25人例2:式樣不明：式樣存在不明確之處，對于提出的QA,一周過去了仍得不到回答， 致使某個模塊的編程作業(yè)無法正常的往下進行，處于等待QA回答的狀態(tài)。問 題較多時，甚至會影響10個人/日。例3:技術變更：原先考慮采用的技術，在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)不能完全解決問題， 不得已中途改用其它的技術來實現(xiàn)， 造成作業(yè)上的混亂，以及時間上的浪費。規(guī)范期隨著時間的推移，技能的提升，團隊成員開始合作，團隊內(nèi)部開始達成平衡，各自的 行為受到團隊共同規(guī)范的約束，協(xié)作變得正常。這一時期被稱為團隊建設的第三個階段， 也

16、就是規(guī)范期。規(guī)范期的特征感受和想法有團隊的歸屬感，團隊成員間能夠相互信任并且能夠完成任務 可觀察到 的行為表現(xiàn)強烈的團隊本位意識，團隊內(nèi)的人際關系進一步發(fā)展并經(jīng)受住了考驗，合作態(tài)度明顯，流程和行為規(guī)范得以建立并得到認可和實施，溝通頻繁。團隊需求 解決問題， 作出決定，指導的技能所需領導藝術-支持支持-參與，傾聽，鼓勵怎樣幫團隊度過第三個階段圖4.5.2規(guī)范期的要素團隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成團隊的文化和氛圍。團隊精神、凝聚 力、合作意識能不能形成，關鍵就在這一階段。團隊文化不可能通過移植實現(xiàn)，但可以借 鑒、參考，形成自己的文化。規(guī)范期所需的管理方式一一支持式支持式的管理方式是一種

17、高支持，低指揮的管理方式。支持式的管理適應團隊發(fā)展的 第三個階段，生產(chǎn)力較高，而士氣處于波動的狀態(tài)，正需要支持。（1）支持式管理風格的特點：從決策權來說，和前兩個階段有所不同，決定權已經(jīng)慢慢向團隊成員過渡。從溝通上來說，管理者是多問少說，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的意見。 建議在這個時期監(jiān)督次數(shù)要減少，因為團隊已經(jīng)發(fā)展到一個比較高的水平。 支持式的管理者所要做的: 管理者要讓下屬參與到問題的確認和目標的設定當中來。應多問少說，聽聽下屬的意見，激勵下屬共同承擔責任。必要時提供一些資源、意見和保證。管理者和下屬要共同參與決策的制定，分享決策權。支持式的管理者盡可能在下屬無計可施的時候才出面，即便是復雜

18、的問 題你也要讓團隊成員自己試試看，否則的話會養(yǎng)成依賴的心理。這是第三種管理方式，也叫S3,就是支持式的管理風格(見圖4.3.4)。？規(guī)范期實例分析在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里，隨著動蕩期內(nèi)的反復調(diào)整，業(yè)務和式樣書變的進一步明 確及前期的適應和調(diào)整，項目組成員進入各自的角色的同時工作效率也會大幅度的得到提 開。例如：編程和測試的擔當各就各位，按照式樣書進行編程，前后臺有計劃地逐步順利 展開。表現(xiàn)期度過第三個階段，團隊變得成熟，能發(fā)揮功能，理解怎樣面對挑戰(zhàn)，開始有成果。這 樣就可以進入到表現(xiàn)期，也叫高績效的團隊。表現(xiàn)期的特征感受和想法激動，通過團隊參與自我受到鼓舞，強烈的成就感可觀察到的行為表現(xiàn)

19、挑戰(zhàn)自我/管理能力，工作熱情，高水平的相互支持，把團隊的進步看成是個人的進 步，有能力解決團隊內(nèi)的問題，工作流程流暢，自愿嘗試新辦法。團隊需求保持團隊 動力，接受新成員和新的資源，衡量績效表現(xiàn)所需領導藝術一授權授權-觀察，監(jiān)控，提供很少的指導，只要定下目標，團隊就會完成，走上了自我發(fā)展/管理的良性軌道如何帶領表現(xiàn)期的團隊對于一個高績效團隊，維持越久越好，但怎樣去維持？變革：隨時更新工作方法與流程。團隊領導行如團隊成員而非領袖。通過承諾而非管制追求更佳結果。給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標。監(jiān)控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就。(1)隨時更新我們的工作方法和流程。并不是過去制定的一套方法和流程是對

20、的，我們 就不需要改變它，時間推移了工作方法也需要調(diào)整，所以要保持團隊不斷學習的一種勁頭。(2)團隊的領導行如團隊的成員而不是領袖。領導者要把自己當作團隊的一分子去工 作，不要把自己當成團隊的長者、長官。(3)通過承諾而不是管制來追求更佳的結果。 在一個成熟的團隊中，應該鼓勵團隊成員, 給他們一些承諾，而不是命令。有時資深的團隊成員反感自上而下的命令式的方法。(4)要給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標。(5)監(jiān)控工作的進展，比如看一看團隊在時間過半的情況下，任務是否已經(jīng)完成了一半， 是超額還是不足。在進行監(jiān)控反饋的過程中既要承認個人的貢獻，也要慶祝團隊整體的成 就，畢竟大家經(jīng)過磨合已經(jīng)形成了合力，所以

21、團隊的貢獻是至關重要的。當然也要承認個 人的努力。表現(xiàn)期所需的管理方式一一授權式授權式的管理指揮性行為比較少，而支持性行為也比較少，是一種雙低的管理行為。 對于一個發(fā)展到第四階段的團隊來說，授權式的管理方式是受歡迎的。第四階段生產(chǎn)力已 經(jīng)很高，你不需要指揮他，面對一個士氣相對比較穩(wěn)定的員工，也不需要過多的激勵。（1）授權式管理方式的特點：從行為上來說，是少指揮，少支持。從決定權來說，已經(jīng)完全下放，但任何時候目標的最終決定權都在管理者身上。從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時的提供反饋。從監(jiān)督上來說，要盡可能少。從解決問題來說，鼓勵團隊成員自己解決。通過授權式的管理，團隊真正實現(xiàn)了分擔管理權

22、，團隊可以做到集思廣益，達 到真正的高績效。（2）授權式管理者需要做的：跟下屬共同界定問題，共定目標，下屬參與的程度更高一些。行動計劃由下屬自己來做。鼓勵下屬挑戰(zhàn)高難度的動作。酬勞你的團隊，要給他們適當?shù)恼J可和獎勵，提供團隊成員成為他人良師的 機會。定期檢查和跟蹤團隊的績效。這是第四種管理方式，也叫 S4,就是授權式的管理風格（見圖4.3.4）。表現(xiàn)期實例分析在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里，經(jīng)過規(guī)范期，隨著開發(fā)作業(yè)的進展，項目組成員加深了 對系統(tǒng)，業(yè)務的理解，也熟悉了各自的角色，各司其職，作業(yè)效率得到再次的提高。例如： 新人已適應了各自的作業(yè)，原先一周才能完成的作業(yè)，2天即可完成，生產(chǎn)性大幅提高。

23、整個項目組得以高效運轉。規(guī)范期表現(xiàn)期（新人）7天 -2天調(diào)整期圖調(diào)整期的情調(diào)整期的團隊可能有三種結果：團隊解散。為完成某項特定項目而組建的團隊， 佯隨著項目開發(fā)任務的完成，整 個開發(fā)團隊也會因項目的完成而解散。此時，高績效不是壓倒一切的首要任務， 而是項目團隊的收尾工作。比如ISO文檔的整理，項目總結報告等。這個階段， 團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀， 惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去。團隊休整。對于另外一些項目團隊，在完成階段性工作任務（如一年為周期）之后，會開始休整而準備進行下一個工作周期， 此間可能會有團隊成員的更替，

24、即 可能有新成員加入，或有原成員流出。團隊整頓。對于表現(xiàn)差強人意的項目團隊， 進入休整期后可能會被勒令整頓，整 頓的一個重要內(nèi)容就是優(yōu)化團隊規(guī)范。 首先，明確團隊已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是 那些起消極作用的規(guī)范，如強人領導而非共同領導、個別負責任而非聯(lián)合責任等。汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)項目屬于第一種情況，即團隊解散輸由團隊管理評價報告書團隊成員個人評價報告書退由條件團隊完成既定任務團隊管理評價報告提出.團隊解決問題常用工具常用工具有：思維圖力場分析帕雷多圖因果魚骨圖運行圖網(wǎng)絡圖等。（參照附錄一（團隊解決問題常用工具）。.附錄一：團隊解決問題常用工具思維圖思維圖就是將思維繪制成畫面，再通過尋找畫面之間的聯(lián)

25、系將思維有效地組織起來 思維圖強調(diào)用右腦進行形象化思維，是一種直覺解決問題的方式。思維圖的作用：激發(fā)右腦思維，發(fā)現(xiàn)好的創(chuàng)意；尋找概念間的關聯(lián)，將創(chuàng)意組織起來；在會議中幫助我們集中注意力，提高傾聽和回答問題的效果；快速記錄和反饋（應用于會議中）。怎么做.找一張A3或更大的白紙，紙上沒有任何線條（i）在白紙的中央寫出主題或迅速繪制一個主題圖案iii同的形底助皆金讖制布企(v)我的新再用圓從中心7.2各種有利意之間的相關性投赍人靖分類我的公對照表”的相對優(yōu)先因素取得一致意見 際強法和解決辦法，為進一步的行動打下基礎/ 以 我的新案或關鍵詞引的分支ii ）iii同的形底助皆金讖制布企(v)我的新再用圓

26、從中心7.2各種有利意之間的相關性投赍人靖分類我的公對照表”的相對優(yōu)先因素取得一致意見 際強法和解決辦法，為進一步的行動打下基礎/ 以 我的新案或關鍵詞引的分支ii ）在5分鐘內(nèi)寫出盡可能 15:05,達到期望的目標的作用反映其曲題的“ 迫使工源射埒 容易妣/i、組戰(zhàn)島例：創(chuàng)辦一家新公司期望的目標。集中想出達到期望目標的內(nèi)在或外在的推動力，寫在 T的左邊。集中想出阻礙達到期望目標的阻礙力，寫在 T的右邊。立場分析舉例：推出新型手機理想的目標：領先時代潮流，更好的滿足顧客需求+推動力阻礙力新機型會吸引更多的顧客 手機潛在用戶正在增長 競爭對手已開始研制新型手機 只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能生存 手機原

27、有功能有待不斷升級 現(xiàn)有手機的配件可繼續(xù)使用R&訓門研發(fā)能力較強 有成熟的分銷渠道品牌優(yōu)勢不明顯對市場前景把握不準新項目資金缺乏項目失敗，負責人會面臨困境手機市場價格日益下降，利潤漸薄市場上手機品種已經(jīng)很多需要大量的廣告投入新機型可能會影響原機+推動力阻礙力新機型會吸引更多的顧客 手機潛在用戶正在增長 競爭對手已開始研制新型手機 只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能生存 手機原有功能有待不斷升級 現(xiàn)有手機的配件可繼續(xù)使用R&訓門研發(fā)能力較強 有成熟的分銷渠道品牌優(yōu)勢不明顯對市場前景把握不準新項目資金缺乏項目失敗，負責人會面臨困境手機市場價格日益下降，利潤漸薄市場上手機品種已經(jīng)很多需要大量的廣告投入新機型可能

28、會影響原機型的銷售推出新型手機的前3項推動力和前 推動力手機潛在用戶正在增長4項阻礙力及相關的方法：增強方法迅速推出新產(chǎn)品，搶占市場R&D部門研發(fā)能力較強有成熟的分銷渠道阻礙力市場上手機品種已經(jīng)很多加強市場預測，增強研發(fā)的命中率加強新產(chǎn)品宣貫，增強對渠道的激勵克服方法作好細分市場定位品牌優(yōu)勢不明顯做出產(chǎn)品特色，吸引追新的年輕一族對市場需求變動前景把握不 準加強市場調(diào)研同時在多家地方電視臺播出廣告需要大量的廣告投入帕雷多圖帕累多圖采用直方圖的形式，根據(jù)問題的相對頻率或大小從高往低降序排列，幫助我 們把精力集中在最重要的問題上。帕雷多圖的作用為80%勺問題找到關鍵的20%M因（帕累多律）一目了然地

29、顯示出個問題的相對重要程度有助于預防在解決了一些問題后，卻使另外一些問題變得更糟怎么做i明確問題例：某公司剛推出一種電腦，但銷量不佳：為什么銷量會不好呢？人們對它的哪方面不滿 意呢？ii找出問題的各種可能原因iii選擇評價標準和考察期限iv收集各種原因的發(fā)生頻率或費用數(shù)據(jù)v將原因按費用或發(fā)生的頻率從大到小排列例：經(jīng)現(xiàn)場采訪，人們不購買此新款電腦的原因如下:原因類型發(fā)生頻率百分比價格較局3535無品牌優(yōu)勢3030配置不好2525服務不佳66外觀無特色22其它問題22總數(shù)100100vi將原因排列在橫軸上，頻數(shù)或費用排列在縱軸上每一直方代表一個原因，縱坐標為頻率或費用vii可以畫一條遞增的累計百分

30、比線例：新款電腦對顧客缺少吸引力的原因分析：100應膻闈改變釬價標準：如提740坦20在用”和“頻數(shù)”互換 定費用最高。如上例中,用時，只占提高畋引力費用的“價格”15%門100804035%而0價3000分解主因：應膻闈改變釬價標準：如提740坦20在用”和“頻數(shù)”互換 定費用最高。如上例中,用時，只占提高畋引力費用的“價格”15%門100804035%而0價3000分解主因：2500圖例：后天，破000占 1500改變數(shù)據(jù)來淞0從 提示：100%5嚶 數(shù)據(jù)來源0%王最人的距 “O)視同差 品牌中3近-不顯服務其它在第二個帕雷多圖里進行分解(6)口總數(shù)的 90% ,對其進行分解:鑒同一問題的數(shù)據(jù)。前后止60%X? 配 件 服并據(jù)來他：施需的不合格零件數(shù)與采取措施前相W照班組Y因軸郵 題的根源。因軸郵 題的根源。40%：魚骨圖圖春域項目組用直觀的圖形找出問題或現(xiàn)象的所有潛在原因，從而追蹤出問因果魚骨圖的作用近視使項目組將問題的原因而不是癥狀放在首位;提供一種運用集體智慧解決問題的新方法；直觀、簡明易操作。怎么做i將問題簡明扼要地寫在右邊的方框里用頭腦風暴法人iii設備策上周手機用戶得到維J修服務的時間過長 人員7.5.維修設備故障行圖將項t運行的數(shù)據(jù)繪制姬i沒有空閑維修人員來發(fā)現(xiàn)項目工作過程的趨勢或規(guī)律 運行圖的作用立觀察和研究某段時片八I。八八,