1、論企業(yè)多元化戰(zhàn)略多元化，也稱為多樣化或多角化，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過汲取、合并其它行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由聞名的“產(chǎn)品市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出的，它是指企業(yè)進(jìn)展到一定時期，為尋求長遠(yuǎn)進(jìn)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為。應(yīng)該講，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展的重要戰(zhàn)略選擇。發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家多數(shù)企業(yè)特不是大型跨國企業(yè)幾乎都采納利這種經(jīng)營戰(zhàn)略。近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，要緊存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，能夠規(guī)

2、避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展的必由之路；另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，治理難度增加，效率下降。上世紀(jì)90年代，在我國掀起了一股企業(yè)多元化經(jīng)營的浪潮。許多企業(yè)都認(rèn)為多元化經(jīng)營能減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險并可獲得額外的利潤，能夠使企業(yè)進(jìn)入回報更高的產(chǎn)業(yè)，能夠使企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，帶動企業(yè)的擴(kuò)張式進(jìn)展。美國的通用電氣公司被認(rèn)為是跨行業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功典范。GE涉足電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業(yè)，成為全球最大最成功的企業(yè)之一。然而，與發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)相比，我國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施尚處于低級水平。事實證明，我國相當(dāng)多的企業(yè)實

3、施多元化的結(jié)局差不多上專門慘烈的。典型的比如陜西的太陽神，起初，其企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略一直是“以縱向進(jìn)展為主，以橫向進(jìn)展為輔”，即保健品進(jìn)展為主，多元化進(jìn)展為輔。但從1993年開始，太陽神向多元化大舉進(jìn)軍，一改縱向進(jìn)展與橫向進(jìn)展齊頭并進(jìn)的戰(zhàn)略，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20多個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了“經(jīng)濟(jì)進(jìn)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購和投資。太陽神轉(zhuǎn)移到這20多個項目的資金達(dá)3.4億元。但是這些項目竟沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元投資血本無歸。到1997年，太陽神差不多全年虧損1.59億元。它在香港的股價由前一年的每股2.2元慘跌到9份港幣。

4、再有一個確實是曾經(jīng)輝煌一時的巨人公司，涉足的電腦、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈又導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)，最后導(dǎo)致了整個公司的破產(chǎn)。企業(yè)治理者選擇企業(yè)多元化進(jìn)展模式時，一般都有一定的緣故，而且常常專門復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化都可能成為多元化的緣故。關(guān)于企業(yè)來講，外部環(huán)境是指市場或政府，內(nèi)部是指企業(yè)自身。外部環(huán)境的緣故市場容量的有限性任何產(chǎn)品或服務(wù)的市場容量差不多上有一定的限度的。亞當(dāng)斯密指出，市場容量限制勞動分工。由于市場容量有限，勞動分工不可能無限制地進(jìn)展下去。具體到一個企業(yè)來講，企業(yè)所承擔(dān)的特定產(chǎn)品市場的勞動分工的份額

5、也是有限的。超出了一定的限度，企業(yè)享受社會分工所造成的收益就會遞減。此外，任何產(chǎn)品都有自己的生命周期，隨著競爭的加劇，產(chǎn)品的生命周期也有縮短的趨勢。當(dāng)產(chǎn)品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯甚至變?yōu)樨?fù)數(shù)。企業(yè)必須在衰退期到來之前，就進(jìn)行研究開發(fā)，更新?lián)Q代產(chǎn)品，或進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域作預(yù)備。市場需求的飽和，就成為促使企業(yè)多元化進(jìn)展的重要緣故。2市場的集中度在市場集中度較高的企業(yè)，少數(shù)企業(yè)在市場、成本等方面占優(yōu)勢，企業(yè)要想達(dá)到比產(chǎn)業(yè)增長率還要高的增長率，只有進(jìn)入本企業(yè)以外的新市場。因為在集中度較高的行業(yè)，欲與少數(shù)起操縱作用的企業(yè)競爭必定要采納特制的手段，增加廣告費(fèi)，增加科研開發(fā)費(fèi)用。這些必定造成產(chǎn)品成

6、本的提高，投入的增加。假如收入的增長抵不上投入的增長，則該企業(yè)邊際效益為負(fù)，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業(yè)在本行業(yè)提高增長率的成本升高，因此促使企業(yè)進(jìn)入多元化，以謀求在其它行業(yè)進(jìn)展。3市場需求的多樣性和不確定性新生企業(yè)在資金、技術(shù)、市場等方面往往不占優(yōu)勢，相反，與新的需求市場相關(guān)的老企業(yè)則具有更多的優(yōu)勢。市場需求的多樣性在新的產(chǎn)品領(lǐng)域提供了投資機(jī)會，企業(yè)就能夠抓住機(jī)會實現(xiàn)多元化進(jìn)展。而市場需求的不確定性，將使企業(yè)依靠單一市場的風(fēng)險增大，從而 HYPERLINK /Article/ShowClass.asp?ClassID=413 t _blank 激勵企業(yè)追求多元化進(jìn)展的風(fēng)險分散效應(yīng)。

7、4政府反壟斷措施的阻礙為了維護(hù)競爭的公平性，許多國家都制定了反壟斷法規(guī)，包括了反托拉斯兼并、拆散大企業(yè)等內(nèi)容。其目標(biāo)之一確實是防止過高的產(chǎn)業(yè)集中率出現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大某一產(chǎn)品市場份額的行為超出了反壟斷法規(guī)限制的時候，其擴(kuò)張成長的行為就會受到限制。為此，企業(yè)常常改變擴(kuò)張進(jìn)展的方向，謀求向不受法規(guī)限制的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張進(jìn)展。內(nèi)部環(huán)境的緣故1企業(yè)剩余資源的充分利用企業(yè)積存的未利用的內(nèi)部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發(fā)費(fèi)用與銷售額的比率、廣告宣傳費(fèi)與銷售額的比率越高的企業(yè)，越容易積極從事進(jìn)行多元化。2、目標(biāo)差距一般來講，假如企業(yè)能夠達(dá)到既定目標(biāo)，企業(yè)開拓新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、實行多元化進(jìn)展的

8、動力就不大；反之，企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營方針、范圍與所期望的目標(biāo)差距越大，采納多元化進(jìn)展戰(zhàn)略的可能性就越大。多元化進(jìn)展不同于一般的經(jīng)營政策，涉及到進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，屬于企業(yè)的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采納多元化進(jìn)展。3縱向一體化進(jìn)展中的不平衡企業(yè)在縱向一體化進(jìn)展中會形成龐大的銷售、制造、采購、原料生產(chǎn)、運(yùn)輸和研究開發(fā)方面的設(shè)備和資源，而在縱向鏈中各時期的生產(chǎn)能力會出現(xiàn)經(jīng)常性的不平衡，這種不平衡產(chǎn)生的不經(jīng)濟(jì)性成為促使企業(yè)多元化進(jìn)展的經(jīng)常性壓力。多元化投資的表面特征是集團(tuán)化、國際化、產(chǎn)業(yè)化，然而在實踐中，除少數(shù)公司按既定方針實現(xiàn)了意圖外，大部分企業(yè)則一改初衷，走向外延式擴(kuò)張的集團(tuán)化道路，以尋求規(guī)

9、模進(jìn)展來掩蓋各種矛盾（例如由于企業(yè)經(jīng)營決策者權(quán)力與信息的集中，在企業(yè)內(nèi)部無法給予外部經(jīng)理人員足夠職位 HYPERLINK /Article/ShowClass.asp?ClassID=413 t _blank 激勵的情況下，就通過外部擴(kuò)張的方法來實現(xiàn)），這就為后來企業(yè)的衰敗埋下了致命的隱患。因此在當(dāng)前，企業(yè)進(jìn)行企業(yè)多元化投資的時候，結(jié)果往往是得小于失，不僅如此，而且還分散了企業(yè)治理者治理原企業(yè)的精力。他們不想把“雞蛋”都放在一個籃子里，卻發(fā)覺自己沒有力氣舉起幾個籃子。麻省理工學(xué)院斯隆治理評論的報告稱：“和單一型企業(yè)相比，多元化企業(yè)的利潤一般要低5到12。”在美國多元化程度最深的公司GE，也只會

10、保留在市場競爭中保持第一第二的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。20世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)大師凱恩斯有著這幺一段話：“造成一些政策未被采納的緣故，要緊不在于既得利益，而在于決策者成為觀念的奴隸，不明白還有其它更好的政策”。在公司的日常經(jīng)營當(dāng)中，公司戰(zhàn)略的成敗得失大多起源于經(jīng)營者的觀念和方法。企業(yè)經(jīng)營決策者的經(jīng)營理念關(guān)于 HYPERLINK /Soft/ShowClass.asp?ClassID=995 企業(yè)戰(zhàn)略形成的重要性不言而喻。多元化是一般企業(yè)在有了一定的進(jìn)展后都喜愛采納的戰(zhàn)略，他們往往認(rèn)為如此能夠降低風(fēng)險，在短期內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模或者有著某種專門的目的（例如為了 HYPERLINK /Article/ShowClass.as

11、p?ClassID=413 t _blank 激勵治理人員）。然而他們不記得了他們涉足的是自己完全不熟悉的行業(yè)，差不多上沒有經(jīng)驗、人才和社會關(guān)系，只擁有一定的資金。而把資金投入一個未知的黑洞，對市場變化可能不足，仍停留在成功經(jīng)驗的簡單復(fù)制上，最直接的后果確實是帶來財務(wù)危機(jī)。因此，時髦的“多元化”的做法專門可能成為成功企業(yè)家的“滑鐵盧”。美國企業(yè)從傳統(tǒng)上就專門注重規(guī)模、范圍經(jīng)濟(jì)，其大規(guī)模實行多元化經(jīng)營是在20世紀(jì)60年代。1970年美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營的占94。然而，多元化經(jīng)營并沒有給這些企業(yè)帶來中意的結(jié)果。許多通過混合兼并而進(jìn)入到非相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)，因為對這些行業(yè)不熟悉而

12、出現(xiàn)效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企業(yè)開始借機(jī)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組，轉(zhuǎn)讓了一些與企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品不相關(guān)的行業(yè)，而以從事專業(yè)化和相關(guān)多元化為主。進(jìn)入90年代，美國企業(yè)在掀起新一輪兼并浪潮的同時，興起一股“減肥”風(fēng)，企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，相反，通過拆離、重組，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨(dú)立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營范圍，使經(jīng)營業(yè)務(wù)專業(yè)化。百事可樂在多元化經(jīng)營上的教訓(xùn)是一個專門好的例子。世紀(jì)年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場相當(dāng)成熟，專門難再從對手可口可樂那兒搶占市場，因此從年開始，百事可樂集團(tuán)接連收購了必勝客、塔克貝爾、肯德基家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網(wǎng)絡(luò)，爭取百事可樂的潛在消費(fèi)者

13、。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當(dāng)勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。越來越多的公司資源和治理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競爭之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個世界級的強(qiáng)大對手對抗。快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務(wù)可樂生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的，營業(yè)收入的。戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在年美國市場上的占有率落后于可口可樂個百分點(diǎn)，是年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。近年來，為扭轉(zhuǎn)局勢，“百事”改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，剝離快餐業(yè)務(wù)，集中資金保住自己的主體產(chǎn)品，專營“百事”飲料。專業(yè)化經(jīng)營使它在經(jīng)營領(lǐng)域取得了巨大的成功。那個例子啟發(fā)

14、我們，確定并有效的貫徹一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。實證研究也發(fā)覺，假如企業(yè)的多元化活動涉及的業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)無關(guān)，那幺利潤率相對較低。邁克爾波特(1987)對財寶500強(qiáng)公司進(jìn)行的研究表明，關(guān)于被收購的那些與它們的核心業(yè)務(wù)無關(guān)的企業(yè)，這些公司大多不能專門好地進(jìn)行整合。在收購5年之后，70以上的公司又把這些不相關(guān)的企業(yè)重新剝離出去。ITT在20世紀(jì)70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型企業(yè)集團(tuán)，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨(dú)立的企業(yè)。因此，資產(chǎn)組合理論難以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行合理

15、的多元化經(jīng)營，以單純的平衡現(xiàn)金流的要求，無法將不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有機(jī)地聯(lián)系在一起。多元化是企業(yè)在具體進(jìn)展時期和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點(diǎn)；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那幺為什幺會有那幺多的企業(yè)在多元化經(jīng)營中失敗了呢？這是因為企業(yè)缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進(jìn)一步講，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著不同水平的風(fēng)險，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致許多企業(yè)沒有充分可能到多元化經(jīng)營中的風(fēng)險并對之做好預(yù)備。在我國，目前許多企業(yè)集團(tuán)不僅在本行業(yè)進(jìn)行大量購并，而且通過購并進(jìn)入不的行業(yè)；許多企業(yè)集團(tuán)提出進(jìn)展自己的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，并認(rèn)為如此能夠使企業(yè)的

16、經(jīng)營風(fēng)險分散，從而實現(xiàn)“東方不亮西方亮”的目標(biāo)。然而，這種過分追求多元化經(jīng)營的做法，不符合我國的現(xiàn)實國情，至少存在以下六個方面的經(jīng)營風(fēng)險。第一，財務(wù)風(fēng)險。我國目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自于銀行，部分來自于非金融機(jī)構(gòu)，部分來自于其它渠道。這與國外的情況不同。在國外，一些企業(yè)集團(tuán)確實采取了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，但他們?nèi)绱俗鰰r，一方面有雄厚的資金實力為基礎(chǔ)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已進(jìn)展到相當(dāng)規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向進(jìn)展；另一方面，企業(yè)集團(tuán)總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運(yùn)作機(jī)構(gòu)的角色，而不負(fù)責(zé)經(jīng)營。我國的一些企業(yè)對此認(rèn)識不清，只看到現(xiàn)象，忽視了事實上質(zhì)內(nèi)容，對諸多項目不僅投資而且自我經(jīng)營。往往把有限

17、的資金分散在多個經(jīng)營項目上，結(jié)果哪一個項目也達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以致經(jīng)營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經(jīng)營的做法，不是分散風(fēng)險，而是自我擴(kuò)大風(fēng)險。假如能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且能夠增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)進(jìn)展。第二，決策失誤的風(fēng)險。這在企業(yè)實行不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。不相關(guān)多元化經(jīng)營大多是通過購并行為實現(xiàn)的，這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個全新領(lǐng)域。俗話講“隔行如隔山”，由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以差不多上明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的

18、支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。國外最近的一項研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對其它行業(yè)、特不是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并，成功率專門低。在我國，一般來講，每個行業(yè)都有程度不同的進(jìn)展?jié)摿Γ侄疾煌潭鹊爻霈F(xiàn)了時期性的供過于求。面對這一現(xiàn)實國情，過分追求多元化經(jīng)營，不僅會使企業(yè)分散風(fēng)險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導(dǎo)致集團(tuán)的資產(chǎn)收益率下降。日本的聞名企業(yè)家松下幸之助先生對那個問題的看法能給我們以某種啟迪。他在總結(jié)自己長達(dá)71年之久的企業(yè)經(jīng)營實踐時講：在企業(yè)經(jīng)營里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng)營方法，但我原則上認(rèn)為，與其多元化，不如想方法實行專業(yè)化。因此，多元化也有其優(yōu)點(diǎn)。然而一般看來，專業(yè)

19、化總是比較容易獲得具體成果的。也確實是講，各個企業(yè)在自己所能擁有的設(shè)備、技術(shù)、資金等力量的范圍內(nèi)去經(jīng)營時，集中使用比分散力量更能夠產(chǎn)生巨大的效果。第三，治理質(zhì)量下降的風(fēng)險。這是因為，購并行為，特不是無關(guān)聯(lián)多元化中的購并，會使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，會使做好企業(yè)治理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)總部的治理人員不僅可能沒有時刻熟悉產(chǎn)品專門知識，而且可能無法運(yùn)用既有知識恰當(dāng)評價經(jīng)營單位經(jīng)理的建議與業(yè)績。企業(yè)集團(tuán)總部因治理負(fù)荷過重而導(dǎo)致的治理質(zhì)量下降，往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。美國聞名企業(yè)家亞科卡是深諳此道的。當(dāng)年，在他接手深陷困境、瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車公司后，為了

20、挽救公司，毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認(rèn)為，建筑坦克不是克萊斯勒汽車公司的要緊經(jīng)營領(lǐng)域，假如公司想要有進(jìn)展前途的話，依舊必須在汽車工業(yè)上求得進(jìn)展。 第四，行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險。行業(yè)進(jìn)入不是一個簡單的買入過程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)那個行業(yè)并培養(yǎng)自己的職員隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。因此，進(jìn)入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，專門難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險。第五，行業(yè)退出風(fēng)險。企業(yè)在多元化投資前往往專門少考慮到退出的問題。然而，假如企業(yè)深陷

21、一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那幺專門可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風(fēng)險。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了銥星打算，當(dāng)最后銥星負(fù)債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將銥星項目注冊為獨(dú)立的實體而只承受了有限的責(zé)任和損失。第六，內(nèi)部經(jīng)營整臺風(fēng)險。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的阻礙。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的治理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其治理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種治理機(jī)制上的融

22、合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂的“快餐可樂”多元化經(jīng)營就面臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、 HYPERLINK /Article/ShowClass.asp?ClassID=407 t _blank 人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨(dú)立經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)通過兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營的時候還會面臨一種風(fēng)險，那確實是不同 HYPERLINK /Article/ShowClass.asp?ClassID=829 t _blank 企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險。 HYPERLINK /Article/ShowClass.asp?ClassID=829 t _blank

23、企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。概而言之，企業(yè)不可過分追求多元化經(jīng)營。在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)特不注意把握以下兩點(diǎn)：一是必須有所不為才能有所為；二是不追求利潤的企業(yè)不是企業(yè)，但什幺利潤都想要的企業(yè)也不是好企業(yè)。在多元化經(jīng)營中，企業(yè)應(yīng)該清晰的衡量自身經(jīng)營情況和分析外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，首先確定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)并進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險評估，從而為企業(yè)的多元化經(jīng)營提供長期、理性的戰(zhàn)略指導(dǎo)。彼得德魯克認(rèn)為“多元化經(jīng)營是一種復(fù)雜的現(xiàn)象。不管純粹的集中經(jīng)營多幺合適，所有企業(yè)都必須完全思索是否必須采納多元化。”從企業(yè)的戰(zhàn)略決策方面來看，在以下幾種情況下是能夠搞多元化的：1、企業(yè)所在的行業(yè)已是“夕陽產(chǎn)業(yè)”，將逐漸為時代所淘汰（如煙草業(yè)）；2、企業(yè)所在的行業(yè)進(jìn)入大批競爭者，要緊產(chǎn)品將嚴(yán)峻過剩，行業(yè)利潤變得極為微薄甚至無利可圖；3、企業(yè)具有開拓新產(chǎn)業(yè)的足夠資金實力和人才儲備；4、目前所在的產(chǎn)業(yè)不管是生產(chǎn)依舊銷售都專門成熟、專門穩(wěn)定；5、企業(yè)的治理到位，企業(yè)決策者有足