1、.：.；企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題一、名詞解釋1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭猛烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史閱歷、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的根底上，為謀求生存和開展而做出的長久性、全局性的謀劃或方案。P12、企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。3、企業(yè)愿景也稱企業(yè)目的，指企業(yè)的開展目的是，它是對企業(yè)前景和開展方向一個高度概括的描畫，這種描畫在情感上能激起員工的熱情。4、SWOT分析法是一種綜合思索企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種要素,進(jìn)展系統(tǒng)評價,從而選擇最正確運(yùn)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Weakne

2、sses)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的時機(jī)(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的要挾(Threats)。5、PEST分析法是指對企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、技術(shù)(T)以及社會文化(S)等宏觀要素進(jìn)展分析的方法，其分析的意義在于評價這些要素對企業(yè)戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略制定的影響。6、一體化戰(zhàn)略企業(yè)根據(jù)本身技術(shù)上的優(yōu)勢，不斷地從后向、前向和程度方向開展的總體性謀劃。包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略和程度一體化戰(zhàn)略。7、價值鏈企業(yè)的價值發(fā)明是經(jīng)過一系列活動構(gòu)成的，這些互不一樣但又相互關(guān)聯(lián)的消費(fèi)運(yùn)營活動，構(gòu)成了一個發(fā)明價值的動態(tài)過程，即價值鏈。8、歸核化戰(zhàn)略指多元化企業(yè)為了提高

3、本身的競爭才干和位置，采取多種方式將其運(yùn)營重點(diǎn)集中到中心行業(yè)，以開展中心競爭力為基、礎(chǔ)謀取更大的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。9、戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的經(jīng)過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)合體。P17110、企業(yè)使命是對企業(yè)的運(yùn)營范圍、市場目的等的概括描畫，它比企業(yè)的愿景更詳細(xì)地闡明了企業(yè)的性質(zhì)和開展方向。P11511、進(jìn)入妨礙是指要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需抑制的妨礙和付出的代價。12、市場信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖動機(jī)、目的或內(nèi)部情況的信號。13、中心才干是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來特殊成效、使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在才干資源。P.9414、企業(yè)購并戰(zhàn)略指一個企業(yè)經(jīng)過購買另

4、一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以加強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營目的的行為的戰(zhàn)略。P19815、位次競爭戰(zhàn)略是在梯級式的競爭構(gòu)造中,明確本公司的競爭位置,對不同位次的競爭對手確立相應(yīng)的對策。P14516、管理幅度指在一個組織構(gòu)造中，管理人員所能直接納理或控制的部屬數(shù)目。17、企業(yè)文化指企業(yè)全體員工在長期的運(yùn)營及開展過程中培育構(gòu)成并共同遵守的最高目的、價值規(guī)范、根本信心及行為規(guī)范。P35318、中心思念企業(yè)的中心思念主要包括兩部分：一部分是企業(yè)的中心價值觀；另一部分是企業(yè)目的，即企業(yè)除了賺錢以外的追求。19、中心價值觀是企業(yè)長盛不衰的根本信條，是企業(yè)在運(yùn)營過程中，不論

5、外部環(huán)境如何變化，都不會改動的信條。20、中心目的是指企業(yè)運(yùn)營除了賺錢以外的根本緣由。21、企業(yè)使命是對企業(yè)的運(yùn)營范圍、市場目的等的概括描畫，它比企業(yè)的愿景更詳細(xì)地闡明了企業(yè)的性質(zhì)和開展方向。P11522、義務(wù)陳說是區(qū)別一個企業(yè)與其他類似企業(yè)的耐久性的目的陳說。是對企業(yè)使命及愿景的表達(dá)。23、多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時運(yùn)營兩種以上根本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或效力的一種開展戰(zhàn)略。24、OEM即代工消費(fèi)，由于其英文表述為Original Equipment/Entrusted Manufacture譯為原始設(shè)備制造商或原產(chǎn)地委托加工)，因此簡稱為OEM。二、簡答題1、簡述波特五種競爭力量模

6、型要素，及決議進(jìn)入妨礙的要素有哪些？邁克爾波特以為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論消費(fèi)產(chǎn)品或提供效力，競爭規(guī)律都將表達(dá)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會遭到五種根本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的要挾、客戶的討價討價才干、供應(yīng)商的討價討價才干，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。決議進(jìn)入妨礙的要素，主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別的優(yōu)勢、資本需求、轉(zhuǎn)換本錢、銷售渠道、政府政策及其它要素等。2、如何了解“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略？ 多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時運(yùn)營兩種以上根本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或效力的一種開展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化運(yùn)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多

7、元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化?？梢岳檬袌龅臅r機(jī)，發(fā)明新的增長點(diǎn)，分散企業(yè)的風(fēng)險， 而歸核化戰(zhàn)略是指所謂歸核化是指多元化企業(yè)為了提高本身的競爭才干和位置，采取多種方式將其運(yùn)營重點(diǎn)集中到中心行業(yè)，以開展中心競爭力為基、礎(chǔ)謀取更大的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。所以說“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略。3、試分析企業(yè)國際化運(yùn)營中制定多國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。同：都是企業(yè)國際化參與戰(zhàn)略，謀求在其他國家或地域從事業(yè)務(wù)異：多國戰(zhàn)略是針對不同的國家或地域消費(fèi)和銷售不一樣的產(chǎn)品，而全球戰(zhàn)略那么是把全球市場看成沒有差別的市場，在世界范圍采取類似的營銷方法、消費(fèi)與銷售類似的產(chǎn)品。4、如何了解分析企業(yè)市場信

8、號？企業(yè)戰(zhàn)略管理是辨識各種信號，進(jìn)而進(jìn)展決策的動態(tài)過程。在企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)際中，市場信號那么是指競爭對手的任何行動。市場信號是市場中信息傳送的間接方式，即使全部競爭者的行為不是全部都表達(dá)了某種信息，但這些行為至少有助于分析競爭的情況和制定戰(zhàn)略。國內(nèi)外企業(yè)常用的市場信號有提早預(yù)告、事后宣告、同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論、競爭者討論和解釋本身的行動、將競爭者的戰(zhàn)略與其能夠采取的戰(zhàn)略相比較、戰(zhàn)略變卦的最初執(zhí)行方式、偏離過去的目的、偏離產(chǎn)業(yè)慣例、交叉逃避、格斗商標(biāo)、反不正當(dāng)競爭行為訴訟11種。5、試對企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進(jìn)展分析。也稱為垂直一體化，是指消費(fèi)或運(yùn)營過程相互銜接、嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。

9、戰(zhàn)略利益：1實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低運(yùn)營本錢。2穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，躲避價錢動搖。3提高差別才干，樹立特征運(yùn)營。戰(zhàn)略本錢：1弱化鼓勵效應(yīng)。2加大管理難度。3加劇財(cái)務(wù)緊張。4降低運(yùn)營靈敏性。5難以平衡消費(fèi)才干6、試分析戰(zhàn)略控制和作業(yè)控制的異同。戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的根本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體思索，著重于長期1年以上業(yè)績；作業(yè)控制那么是處置近期活動，思索近期如月度、季度業(yè)績，如日常的產(chǎn)質(zhì)量量控制。不同：A執(zhí)行主體不同。B戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務(wù)控制具有封鎖性。C控制目的不同。 D控制目的不同7、試分析我國企業(yè)實(shí)施購并戰(zhàn)略的動機(jī)和勝利要素。動機(jī)：1利潤最大化2優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)3有利于國家金

10、融整頓，處置壞賬呆賬問題4調(diào)整產(chǎn)業(yè)構(gòu)造勝利要素：1我國經(jīng)濟(jì)發(fā)迅速2參與WTO后帶來的時機(jī)3后發(fā)優(yōu)勢等8、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決議買方議價實(shí)力的要素有哪些？邁克爾波特以為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論消費(fèi)產(chǎn)品或提供效力，競爭規(guī)律都將表達(dá)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會遭到五種根本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的要挾、客戶的討價討價才干、供應(yīng)商的討價討價才干，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。決議買方議價實(shí)力的要素有：寡頭壟斷、沒有替代品、買方并非重要客戶、產(chǎn)品差別化或高額轉(zhuǎn)換本錢、供應(yīng)商前向一體化的才干強(qiáng)，而買主難以后向一體化。9、簡述波特五種競爭力量模型要素，

11、及決議賣方議價實(shí)力的要素有哪些？邁克爾波特以為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論消費(fèi)產(chǎn)品或提供效力，競爭規(guī)律都將表達(dá)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會遭到五種根本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的要挾、客戶的討價討價才干、供應(yīng)商的討價討價才干，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。決議賣方議價實(shí)力的要素有：顧客寡頭壟斷、顧客大量進(jìn)貨、產(chǎn)品的規(guī)范化或無差別性、較低的轉(zhuǎn)換本錢、買主的低利益、后向一體化、產(chǎn)品和效力質(zhì)量等10、試分析企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略意義。歸核化戰(zhàn)略是指多元化企業(yè)為了提高本身的競爭才干和位置，采取多種方式將其運(yùn)營重點(diǎn)集中到中心行業(yè)，以開展中心競爭力為基、礎(chǔ)謀取更大的競

12、爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 1“歸核化是市場經(jīng)濟(jì)的必然要求2“歸核化是產(chǎn)業(yè)演化的必然結(jié)果3“歸核化戰(zhàn)略是聚集式開展的保證11、試分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略利益和本錢。利益：1有利于進(jìn)展戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移2獲取范圍經(jīng)濟(jì)3提高或獲取中心競爭力4分散風(fēng)險企業(yè)不恰當(dāng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，那么會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來的風(fēng)險包括以下幾個方面：1系統(tǒng)風(fēng)險。2資產(chǎn)分散化。3本錢風(fēng)險，即代價風(fēng)險。12、如何了解價值鏈分析方法。企業(yè)的價值發(fā)明是經(jīng)過一系列活動構(gòu)成的，這些互不一樣但又相互關(guān)聯(lián)的消費(fèi)運(yùn)營活動，構(gòu)成了一個發(fā)明價值的動態(tài)過程，即價值鏈。 價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的

13、企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)絡(luò)構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈結(jié)合。價值鏈上的每一項(xiàng)價值活動都會對企業(yè)最終可以實(shí)現(xiàn)多大的價值呵斥影響。 波特的“價值鏈實(shí)際提示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決議企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費(fèi)者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的詳細(xì)活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)他和其他企業(yè)競爭時，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動在進(jìn)展競爭，而不是某一項(xiàng)活動的競爭。13、簡述企業(yè)戰(zhàn)略的特征。P31全局性和復(fù)雜性；2未來性及風(fēng)險性；3系統(tǒng)性及層次性；4競爭性及協(xié)作性；5穩(wěn)定性及動態(tài)性。14

14、、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。P91企業(yè)外部環(huán)境分析2企業(yè)內(nèi)部條件分析3確定企業(yè)的使命及愿景4確定企業(yè)的戰(zhàn)略目的5企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價及選擇6企業(yè)職能部門戰(zhàn)略7企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制15、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用。P1316、如何了解PEST分析模型。指對企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、技術(shù)(T)以及社會文化(S)等宏觀要素進(jìn)展分析的方法，其分析的意義在于評價這些要素對企業(yè)戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略制定的影響。17、簡述產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的。P4018、簡述“雷達(dá)圖分析法?！袄走_(dá)圖分析法是從企業(yè)的消費(fèi)性、平安性、收益性、生長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財(cái)務(wù)形狀和運(yùn)營現(xiàn)狀進(jìn)展直觀、籠統(tǒng)的綜合分析與評價

15、的圖形。19、如何了解價值鏈的改良過程。P80 價值鏈分析方法視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合，每個活動都有能夠相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而加強(qiáng)企業(yè)的競爭位置。企業(yè)經(jīng)過信息技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)過在在價值鏈過程中靈敏運(yùn)用信息技術(shù)，發(fā)揚(yáng)信息技術(shù)的使能作用、杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，可以加強(qiáng)企業(yè)的競爭才干。20、如何了解企業(yè)組織效能中責(zé)權(quán)對等原那么。所謂權(quán)責(zé)對等原那么也就是權(quán)責(zé)一致原那么,是指在一個組織中的管理者所擁有的權(quán)益該當(dāng)與其所承當(dāng)?shù)呢?zé)任相順應(yīng)的準(zhǔn)那么。權(quán)責(zé)對等原那么的內(nèi)涵應(yīng)包括如下幾方面： 1管理者擁有的權(quán)益與其承當(dāng)?shù)呢?zé)任應(yīng)該對等。2向管理者授權(quán)是

16、為其履行職責(zé)所提供的必要條件。 3正確地選人、用人。4嚴(yán)厲監(jiān)視，檢查。21、簡述企業(yè)文化的作用。P3561導(dǎo)向作用；2約束作用；3凝聚作用；4鼓勵作用；5輻射作用。22、簡述中心才干的特點(diǎn)。P84 1增值性和效益性2領(lǐng)先性和獨(dú)特性3延展性和多樣性4協(xié)調(diào)性和整合性三、論述題1、試論述企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際開展過程。P16(一)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理實(shí)際 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理實(shí)際是以環(huán)境要素為根底的。在這期間產(chǎn)生了三種學(xué)派： 1設(shè)計(jì)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派的來源可以追溯到1957年塞茲尼克的和1962年錢德勒的兩本書。但以1965年安德魯斯等的為代表著作。中心內(nèi)容就是SWOT模型，即使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與優(yōu)勢與外部環(huán)境的時機(jī)與要挾相匹配

17、。并將戰(zhàn)略劃分為4個要素：市場時機(jī)、公司實(shí)力、個人價值觀和盼望。社會責(zé)任。 2方案學(xué)派。1965年安索夫所著的是方案學(xué)派最有影響力的著作。方案學(xué)派指出，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個有控制、有認(rèn)識的更加獨(dú)立和系統(tǒng)的正式方案過程，由方案人員詳細(xì)制定和實(shí)施方案并僅對高層管理者擔(dān)任，戰(zhàn)略應(yīng)詳細(xì)詳細(xì)并細(xì)分為目的、預(yù)算、程序等實(shí)施方案。 3定位學(xué)派。波特以1980年和1985年的兩部代表作，使定位學(xué)派獲得20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略管理實(shí)際的主流位置。波特以為，企業(yè)戰(zhàn)略的中心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的要素有兩個，一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的構(gòu)造；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭位置。傳統(tǒng)戰(zhàn)略實(shí)際假設(shè)外部環(huán)境是可預(yù)測的或根本可預(yù)測的，但隨

18、著企業(yè)所處的環(huán)境變得復(fù)雜多樣化，這一實(shí)際就不再順應(yīng)企業(yè)的需求。 (二)競爭戰(zhàn)略實(shí)際 競爭戰(zhàn)略實(shí)際是以產(chǎn)業(yè)競爭構(gòu)造分析為根底的。1980年美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特在一書，提出了以產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析為根底的競爭戰(zhàn)略實(shí)際，構(gòu)建了關(guān)于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的根本分析框架，提供了相關(guān)研討企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了一書，書中構(gòu)成了系統(tǒng)方式波特方式。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略實(shí)際的主要觀念是：行業(yè)吸引力是贏利性的主要決議要素，企業(yè)的恰當(dāng)定位是獲取競爭優(yōu)勢的根底。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略實(shí)際相比，競爭戰(zhàn)略實(shí)際有了一定的提高，但由于競爭戰(zhàn)略實(shí)際缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，

19、所以也有其局限性。 (三)基于資源、才干和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理實(shí)際 20世紀(jì)90年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前猛烈，所以基于企業(yè)中心資源、才干和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理實(shí)際孕育而生?；谫Y源的觀念以為，關(guān)鍵資源可以帶給企業(yè)耐久競爭優(yōu)勢。并指出了評判規(guī)范：第一，有價值，資源必需具有戰(zhàn)略價值，即具有提高企業(yè)效率和效能的才干；第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應(yīng)很少；第三，不可模擬性；第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在一文提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的中心競爭力，而中心競爭力是指企業(yè)消費(fèi)產(chǎn)品所具有的獨(dú)特才干，這種才干可以表現(xiàn)為：有通往多種市場提

20、供潛在的渠道：為最終產(chǎn)品的消費(fèi)者福利有顯著的奉獻(xiàn)；競爭對手難以模擬。1996年，Grant以為企業(yè)是把專有知識整合成產(chǎn)品的組織。企業(yè)特有的知識是企業(yè)擁有耐久競爭優(yōu)勢的有效途徑。2、試評價沃爾瑪“天天低價，一直如一“我們所做的一切都是為了給您省錢這些說法所表達(dá)的戰(zhàn)略思想。要點(diǎn)：這些說法表達(dá)了沃爾瑪?shù)谋惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略思想。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低本錢戰(zhàn)略，即是使企業(yè)的全部本錢低于競爭對手的本錢，甚至是在同行業(yè)中最低的本錢。實(shí)現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的詳細(xì)政策：運(yùn)營單位要有高效率的設(shè)備、積極降低閱歷本錢、緊縮本錢開支和控制間接費(fèi)用以及降低研討與開發(fā)、效力、銷售力量、廣告等方面的本錢。根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)實(shí)際，本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是

21、新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力武器，這一戰(zhàn)略的實(shí)施涵蓋了商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程一切環(huán)節(jié)上的本錢和費(fèi)用控制，只需降低商品的進(jìn)價本錢和物流本錢、降低商品的運(yùn)營管理費(fèi)用，才干實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)全過程的本錢費(fèi)用控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和運(yùn)營典范。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營目的是“天天平價，一直如一，它指的是“不僅一種或假設(shè)干種低價商品低價銷售，而是一切商品都是以最低價銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售而是年年都以最低價錢銷售；不僅是在一地或一些地域低價銷售，而是一切地域都以最低價錢銷售。正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更廉價這一指點(diǎn)思想使得沃爾馬為本錢行業(yè)中的本錢控制專家，它最終將本錢降

22、至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)這些說法所表達(dá)的戰(zhàn)略思想。1這個說法表達(dá)了差別化戰(zhàn)略思想。 2差別化戰(zhàn)略是企業(yè)使本人的產(chǎn)品或效力區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或效力，發(fā)明出與眾不同的東西。3實(shí)施差別化戰(zhàn)略的條件A、具有較強(qiáng)的研討與開發(fā)才干；B、具有產(chǎn)質(zhì)量量好或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；C、具有強(qiáng)大的市場營銷才干；D、 研討、消費(fèi)和營銷等部門之間可以進(jìn)展有效的協(xié)調(diào)與配合。(4)優(yōu)點(diǎn)：A.建立起顧客對企業(yè)和企業(yè)所消費(fèi)產(chǎn)品的信任和忠實(shí)，構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢。B.顧客的信任和忠實(shí)構(gòu)成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘。C.差別化可以使企業(yè)制定高價錢，進(jìn)而獲取高額收益。(5)缺陷：A.由于

23、添加研討費(fèi)用、采購高檔原料或做大量廣告等緣由，企業(yè)本錢較高。B.假設(shè)競爭對手也推行差別化戰(zhàn)略，并且在質(zhì)量、性能、籠統(tǒng)等方面不斷推出差別性，也會使本企業(yè)的差別化優(yōu)勢大大降低。4、如何了解“相關(guān)是餡餅，無關(guān)是圈套這種說法。我以為這是一種對相關(guān)多元化及不相關(guān)多元化的籠統(tǒng)說法。相關(guān)多元化是指企業(yè)從事多個產(chǎn)品或領(lǐng)域的消費(fèi)運(yùn)營業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷擴(kuò)張。這些產(chǎn)品或者領(lǐng)域是相互關(guān)聯(lián)的，優(yōu)點(diǎn)是使企業(yè)經(jīng)過杠桿運(yùn)用中心才干和共享活動如消費(fèi)設(shè)備和銷售設(shè)備，從多元化業(yè)務(wù)間的程度關(guān)系中受害，概括來說就是從范圍經(jīng)濟(jì)中受害。而不相關(guān)多元化那么是指企業(yè)從事多個不關(guān)聯(lián)的行業(yè)或者領(lǐng)域。容易分散資源，管理難度較大。 對于大多數(shù)企業(yè)來

24、說，進(jìn)展相關(guān)多元化，從事本人比較熟習(xí)的產(chǎn)品或者領(lǐng)域，風(fēng)險當(dāng)然較小，是“餡餅。而不應(yīng)該看見什么搶手就做什么，不相關(guān)多元化帶來的風(fēng)險顯然較大，是“圈套。5、如何了解企業(yè)中心競爭才干及其重要性。中心競爭力是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來特殊成效、使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在才干資源,是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的根底。一個勝利的企業(yè)，總有一種可以使他博得和維持競爭優(yōu)勢的中心競爭才干。這種競爭才干的表現(xiàn)是多層次的、多樣化的，包括獨(dú)特的技術(shù)、難以模擬的技術(shù)竅門、合理的組織方式、良好的營銷網(wǎng)絡(luò)、與眾不同的企業(yè)文化或管理方式、較強(qiáng)的已有資源重組才干或者交融才干、穩(wěn)定的客戶資源等，諸如此類。 中心競爭力

25、僅是企業(yè)競爭力的一個構(gòu)成部分，是處于企業(yè)中心位置的、影響全局的競爭力。有中心競爭力的企業(yè)，普通都有較強(qiáng)的競爭力；有競爭力的企業(yè)，不一定具有中心競爭力。企業(yè)的中心競爭力是長期積累、不斷演化的，它并不是企業(yè)的某一種資源優(yōu)勢，而是以企業(yè)諸多資源為根底，在市場競爭中所獲得的一種資源整和才干。例如，海爾的中心競爭力就是這樣一種整和才干?！斑@種整和一方面是企業(yè)機(jī)制與市場機(jī)制的整和，另一方面是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。企業(yè)中心競爭力是競爭優(yōu)勢，也是一種比較優(yōu)勢，但又不是普通的競爭優(yōu)勢和比較優(yōu)勢。中心競爭才干是企業(yè)繼續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源。競爭力是以資源稟賦的比較優(yōu)勢為根底，而中心競爭力那么強(qiáng)調(diào)比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)

26、勢的結(jié)合，尤其強(qiáng)調(diào)與競爭優(yōu)勢相關(guān)的比較優(yōu)勢。企業(yè)中心力是企業(yè)能做好什么的才干，以及為什么可以做得那么好。6、試分析企業(yè)制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程。1集中化戰(zhàn)略也稱目的集聚戰(zhàn)略，是將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求本錢領(lǐng)先優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。主要有低本錢集中與差別化集中兩種方式。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略是面向整個行業(yè)，在整個行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)展活動，適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略那么是針對特定的細(xì)分市場，適用于中小型的企業(yè)。2具備以下四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的:具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式運(yùn)用產(chǎn)品；在一樣的目的細(xì)分市場中,其他競爭對手不計(jì)劃實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；企

27、業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模,生長率,獲利才干方面存在很大差別,致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。企業(yè)在制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程中,必需求分析上述條件能否具備.7、如何了解企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。P357企業(yè)文化是企業(yè)對生長環(huán)境、才干、閱歷的歸納與整合，是企業(yè)順應(yīng)變化環(huán)境的才干和讓這種才干延續(xù)開展的才干，企業(yè)文化的最深層次即企業(yè)運(yùn)營實(shí)際，企業(yè)文化也可以說是企業(yè)運(yùn)營實(shí)際的人性的反映。企業(yè)文化經(jīng)過企業(yè)運(yùn)營實(shí)際決議著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和運(yùn)營方式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程又會促進(jìn)和影響企業(yè)文化的開展和創(chuàng)新，兩者之間是相互約束，相互影響和相互促進(jìn)的關(guān)系。優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得勝利的主要條件企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必需相互順應(yīng)和協(xié)調(diào)。8、如何了解企業(yè)組織類型與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。P3481企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織構(gòu)造2原有的組織構(gòu)造制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施3沒有企業(yè)組織構(gòu)造上的艱苦變革，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)本質(zhì)性的創(chuàng)新。9、試分析企業(yè)組織方式中直線職能制與事業(yè)