1、中小法人銀行公司治理存在的問題及建議摘要：近年來(lái)，隨著金融改革的不斷深入推進(jìn)，中小法人銀行機(jī)構(gòu)的公司治 理機(jī)制框架日益完善，逐步搭建起以“三會(huì)一層”為主體、較為規(guī)范健全的公司 治理組織架構(gòu)，公司治理水平有所提高。但整體來(lái)看中小銀行機(jī)構(gòu)公司治理普遍 較薄弱，“三會(huì)一層”的有效性履職、股權(quán)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、激勵(lì)約束機(jī)制等多 方面存在不足。本文就縣域中小法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)公司治理情況開展調(diào)研，指出其 中存在的問題，并提出相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：中小法人銀行；公司治理；國(guó)外借鑒；對(duì)策建議隨著市場(chǎng)環(huán)境和金融體系的發(fā)展，地方中小銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展壯大的同時(shí)，經(jīng)營(yíng) 管理缺陷陸續(xù)暴露，可持續(xù)健康發(fā)展面臨困境，疊加新冠疫情、互聯(lián)

2、網(wǎng)金融、利 率市場(chǎng)化、經(jīng)濟(jì)下行等因素沖擊，當(dāng)前中小銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展呈現(xiàn)出規(guī)模增速放緩、 風(fēng)險(xiǎn)逐步暴露、盈利收窄等特點(diǎn)，其背后的原因絕大部分在于中小銀行公司治理 失靈。一、公司治理中存在的問題（一）董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)有效履職不到位。一是董事會(huì)選舉程序不規(guī)范、職能 弱化，如：農(nóng)商行系統(tǒng)董事長(zhǎng)普遍由省聯(lián)社直接任命，提名和選舉程序不合規(guī)， 部分村鎮(zhèn)銀行董事長(zhǎng)由主發(fā)起行人員異地兼任，履職不到位；二是設(shè)立專門委員 會(huì)運(yùn)作效率不高，未充分發(fā)揮會(huì)議機(jī)制外的職能補(bǔ)充作用；三是監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督制 衡作用發(fā)揮有限，配置人員數(shù)量較少且多數(shù)為兼職，監(jiān)督職責(zé)難以有效行使；四 是獨(dú)立董事一般由持股比例較大的股東提名或者由銀行自身提名，

3、且薪酬由受聘 公司支付，相互存在利益關(guān)系影響?yīng)毩⒍驴陀^公正履職。（二）股權(quán)管理存在短板。一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。一方面，為引導(dǎo)和鼓勵(lì)民 間資本注資銀行，早期金融監(jiān)管部門對(duì)村鎮(zhèn)銀行主發(fā)起行的持股要求僅為20%， 導(dǎo)致部分村鎮(zhèn)銀行民間資本報(bào)團(tuán)取暖，形成大股東控制；另一種是部分農(nóng)商銀行 由多家農(nóng)信社合并成立，導(dǎo)致股權(quán)過度分散，股東大會(huì)“形同虛設(shè)”，高管層權(quán) 利失去制衡，出現(xiàn)內(nèi)部人控制。二是股東管理存在缺陷。中小法人銀行股東主要 由地方民營(yíng)企業(yè)及自然人構(gòu)成，準(zhǔn)入門檻低，部分股東入股動(dòng)機(jī)不純，通過任命 執(zhí)行董事等方式，干預(yù)日常經(jīng)營(yíng)，違規(guī)套取貸款。三是主發(fā)起行履職不到位，未 切實(shí)引導(dǎo)村鎮(zhèn)銀行合規(guī)審慎經(jīng)營(yíng)。（

4、三）風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控制度執(zhí)行能力不足。一是風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄。將風(fēng)險(xiǎn) 管理等同于審計(jì)管理，注重事后的合規(guī)審計(jì)，忽視事前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新、 新業(yè)務(wù)拓展，缺乏市場(chǎng)環(huán)境的前瞻性研判，對(duì)股東風(fēng)險(xiǎn)向銀行業(yè)機(jī)構(gòu)的傳導(dǎo)，缺 乏持續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)測(cè)算和監(jiān)控。二是風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才綜合素質(zhì)匱乏。中小銀行受制 于地域及經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，外部招聘引入專業(yè)人才難度較大，風(fēng)險(xiǎn)管理水平受限。 三是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)滯后，信息技術(shù)支撐不足，無(wú)法主動(dòng)適應(yīng)自身經(jīng)營(yíng)、外部市場(chǎng) 及監(jiān)管政策等因素的變化。（四）激勵(lì)約束機(jī)制不健全。一是問責(zé)機(jī)制有待完善。對(duì)董事、監(jiān)事和高級(jí) 管理人員違反公司章程給銀行造成損失的問責(zé)規(guī)定可執(zhí)行性不高。二是缺乏科學(xué) 合理的績(jī)

5、效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效薪酬多數(shù)與業(yè)績(jī)考核掛鉤較大，與公司發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng) 險(xiǎn)管理、崗位職責(zé)等掛鉤較少，不利于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施、競(jìng)爭(zhēng)能力提升以及人 才的培養(yǎng)。三是薪酬結(jié)構(gòu)與監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)不符。部分機(jī)構(gòu)高管基本薪酬比重超過35%， 績(jī)效薪酬中延期支付時(shí)間不足三年，延期支付比例不足40%。（五）發(fā)展戰(zhàn)略有效貫徹性不強(qiáng)。部分機(jī)構(gòu)制定發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、 經(jīng)營(yíng)效益的達(dá)標(biāo)，未充分考慮地域經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)承受能力和自身比 較優(yōu)勢(shì)等因素，市場(chǎng)定位容易偏離，差異化和特色化不突出。甚至部分機(jī)構(gòu)在自 身經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)瓶頸時(shí)，董事會(huì)未及時(shí)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新評(píng)估及審議，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn) 略與經(jīng)營(yíng)情況和環(huán)境變化不相適應(yīng)。二、中小銀行業(yè)

6、機(jī)構(gòu)公司治理的國(guó)外借鑒（一）英美模式下的公司治理的兩個(gè)顯著特征是激勵(lì)約束機(jī)制和內(nèi)部制衡機(jī) 制科學(xué)健全。一是以市場(chǎng)為主導(dǎo)進(jìn)行激勵(lì)約束，將銀行高管層主要考評(píng)指標(biāo)設(shè)置 為銀行機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。二是內(nèi)部制衡機(jī)制中獨(dú)立董事的作用較大，銀行內(nèi)部制 衡主要依賴于董事會(huì)機(jī)構(gòu)，通過由外部董事兼任董事長(zhǎng)，獨(dú)立董事組成內(nèi)部審計(jì) 委員會(huì)，來(lái)增加決策的客觀性和獨(dú)立性。（二）德日模式下的公司治理最顯著的特征是監(jiān)事會(huì)凌駕于執(zhí)行董事會(huì)之 上， 形成“雙層制”管理模式。通過引進(jìn)股東及優(yōu)質(zhì)員工代表加入監(jiān)事會(huì)，以 加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)員工與管理的有機(jī)結(jié)合，大幅降低由于所有權(quán) 與管理權(quán)相分離所導(dǎo)致的代理成本。我國(guó)中小銀行機(jī)構(gòu)可

7、以借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善激勵(lì)約束機(jī)制和內(nèi)部 制衡機(jī)制，加大對(duì)盈利性指標(biāo)的考核，減弱“行政化”管理的影響，充分發(fā)揮獨(dú) 立董事的作用，加強(qiáng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督和約束；同時(shí)要加大員工在公司治理中 的參與度，提升其“主人翁意識(shí)”，充分調(diào)動(dòng)員工參與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部控制 的積極性。三、政策建議（一）完善公司治理組織架構(gòu)，提升三會(huì)一層運(yùn)作的有效性一是完善制度，對(duì)董事會(huì)產(chǎn)生、董事會(huì)選人程序方式進(jìn)行革新，任用本地高 管，同時(shí)提高監(jiān)事職責(zé)、引進(jìn)外部專業(yè)監(jiān)事，保障三會(huì)一層運(yùn)作的獨(dú)立與制衡。 二是完善履職考評(píng)體系，建立包括對(duì)公司治理貢獻(xiàn)度、有效科學(xué)制衡的考評(píng)機(jī)制， 強(qiáng)化監(jiān)督制衡作用，提升公司治理實(shí)效。（二）加強(qiáng)

8、穿透管理，建立穩(wěn)定、優(yōu)良的股權(quán)結(jié)構(gòu)一是建立多元、穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過采取引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或者建立并 列大股東，形成相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免股權(quán)集中；通過提高入股門檻、提高 股東資質(zhì)，加強(qiáng)股東資質(zhì)審核，避免股權(quán)分散。二是建立股權(quán)管理動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)機(jī)制， 加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易管理，強(qiáng)化主要股東及其關(guān)聯(lián)方的穿透管理，約束主要股東行為。 三是強(qiáng)化主發(fā)起行履職效果，在內(nèi)控制度完善、科技系統(tǒng)建設(shè)、人才培訓(xùn)、管理 人才輸入等方面給予村鎮(zhèn)銀行一定的指導(dǎo)和幫助。四是適時(shí)引入職工持股計(jì)劃， 將職工轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，打造員工和銀行“命運(yùn)共同體”，增強(qiáng)員工歸屬感、使命感 和認(rèn)同感。完善內(nèi)部控制，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力一是強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)內(nèi)審和風(fēng)控的

9、控制權(quán)，通過采取內(nèi)部控制約束與責(zé)任認(rèn)定 等方式實(shí)現(xiàn)對(duì)事前、事中、事后各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)全過程、全 范圍管控。二是加大薪資支持力度，積極引進(jìn)風(fēng)控人才。三是加大風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng) 的建設(shè)投資，為提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力提供科技支持。優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制，提升內(nèi)部控制水平要結(jié)合銀行經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，及時(shí)調(diào)整規(guī)模、盈利和風(fēng)險(xiǎn)等相關(guān)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn) 和權(quán)重，按照激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的原則，進(jìn)一步優(yōu)化高管人員薪酬結(jié)構(gòu)。同時(shí)， 通過薪酬與考核制度來(lái)引導(dǎo)高管層正確樹立可持續(xù)發(fā)展觀，激勵(lì)高級(jí)管理人員的 努力方向與公司利益保持一致。結(jié)合地區(qū)經(jīng)濟(jì)特色，制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)略的根本目的是為機(jī)構(gòu)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)提供戰(zhàn)略性、全局性、延展性 的思維目標(biāo)。中小商業(yè)銀行要充分考慮所在地地域經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境，基于自 身風(fēng)險(xiǎn)承受能力和比較優(yōu)勢(shì)等方面制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略。避免盲目制定發(fā)展 戰(zhàn)略，既不利于執(zhí)行，又對(duì)機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)足發(fā)展造成消極影響。參考文獻(xiàn)：中小商業(yè)銀行：風(fēng)險(xiǎn)事件與治理J.陸岷峰.金融市場(chǎng)研究.2020(01)美國(guó)社區(qū)銀行的經(jīng)營(yíng)模式及啟示J.劉春航.中國(guó)金融.2012(14)中小商業(yè)銀行公司治理監(jiān)管實(shí)踐與思考J.樓