1、KPI 在績(jī)效管理循環(huán)中的作用第1頁，共28頁。目錄1.1 KPI 績(jī)效管理體系概述1.2 KPI 管理的角色與責(zé)任1.3 XX年KPI管理體系2.1 KPI流程及詳解2.2 KPI 時(shí)間安排1. KPI績(jī)效管理體系2. KPI管理流程及時(shí)間安排第2頁，共28頁。1.KPI管理體系KPI績(jī)效管理體系由三部分構(gòu)成，包含5個(gè)主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)體系(Object)評(píng)估體系(Assessment)激勵(lì)體系(Incentive)建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2. 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4. 績(jī)效評(píng)估5. 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用3. 績(jī)效回顧第3頁，共28頁。1.1 1建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI工作：輸出:明確公司的愿景與目標(biāo)確定戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵驅(qū)

2、動(dòng)因素建立衡量公司成功的指標(biāo) 業(yè)務(wù)流程梳理 部門職責(zé)梳理 崗位職責(zé)梳理建立衡量部門及個(gè)人成功的指標(biāo) 利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)建立定量和定性相平衡的KPI指標(biāo)體系第4頁，共28頁。整合的KPI指標(biāo)的框架平衡計(jì)分卡KPI的平衡計(jì)分卡框架第5頁，共28頁。KPI是企業(yè)業(yè)績(jī)創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素 KPI（Key Performance Indicators), 是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 6KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使公司目標(biāo)在部門及個(gè)人層面得到有效分解和落實(shí)能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度區(qū)分定性和定量?jī)纱笾笜?biāo)，包

3、含財(cái)務(wù)、流程、客戶和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等全面指標(biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的KPI能使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面結(jié)果應(yīng)用，有效激勵(lì)加強(qiáng)工作計(jì)劃性，改善組織管理過程，提高員工、組織的績(jī)效第6頁，共28頁。1.12設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)明確未來目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)簽署業(yè)績(jī)合約制定工作計(jì)劃設(shè)定最小值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值業(yè)績(jī)合約工作計(jì)劃工作輸出第7頁，共28頁。1.

4、13 業(yè)績(jī)回顧建立績(jī)效監(jiān)控機(jī)制定期收集相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告階段性業(yè)績(jī)/差距分析下一步計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告修訂工作計(jì)劃工作輸出第8頁，共28頁。1.14 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估明確業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法和計(jì)算規(guī)則進(jìn)行KPI達(dá)成和能力評(píng)估績(jī)效結(jié)果反饋面談改善1. 績(jī)效評(píng)估結(jié)果2. 提供改進(jìn)反饋工作輸出第9頁，共28頁。1.15 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用明確原則確定激勵(lì)種類確定掛鉤方案激勵(lì)兌現(xiàn)： 獎(jiǎng)金 LTI 人事決策工作輸出第10頁，共28頁。1.2 KPI管理的角色與責(zé)任CEO/公司決策層績(jī)效考評(píng)委員會(huì) 直線經(jīng)理員工HR決策公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的第一層分解；審批考核流程/內(nèi)容/指標(biāo)及審核考核結(jié)果；決定考評(píng)委員會(huì)成員。協(xié)助考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行并統(tǒng)籌考核工

5、作，擬定考核流程及內(nèi)容，提供方法和工具；輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理和溝通者；分解考核指標(biāo)到個(gè)人；協(xié)助員工完成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定；對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效過程管理和輔導(dǎo)；對(duì)被考核人進(jìn)行考核；與員工進(jìn)行績(jī)效面談；對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)并反饋到績(jī)效考核委員會(huì)/HR第11頁，共28頁。 1.31 XX年KPI 主要原則所有的KPI都需要以預(yù)算為基準(zhǔn)出發(fā)；公司層面的KPI需要被合理地層層分解到各個(gè)層次;每個(gè)KPI都需要有最小值和挑戰(zhàn)值;KPI目標(biāo)值不得低于上年度該指標(biāo)的實(shí)際值SMART 原則: KPI指標(biāo)應(yīng)該符合具體,可衡量, 可實(shí)現(xiàn), 結(jié)果導(dǎo)向, 時(shí)限性;KPI的適用范圍包括：TCL多媒體GGS =16的經(jīng)理人及GG

6、S=14的財(cái)務(wù)及HR的第一負(fù)責(zé)人；KPI與年度激勵(lì)獎(jiǎng)金緊密掛鉤;第12頁，共28頁。1.32 KPI的管理范圍Level層級(jí)Managers involved人員范圍Level 1TCLM EC Member/ TCLM EC 成員Level 2MC & MT, HR/ Finance Chief of GGS=14二級(jí)部門MC成員，總部MT成員,GGS=14的HR與財(cái)務(wù)第一負(fù)責(zé)人總部實(shí)施KPI管理包括兩個(gè)層級(jí)，三個(gè)管理群：DevelopmentChina RBCIndustryLevel 2Level 1MC & MTTCLM EC 第13頁，共28頁。1.3 3 KPI的具體構(gòu)成TCLM

7、EC BC MC MTPart 1. 我所屬業(yè)務(wù)的KPI 2 -3 財(cái)務(wù)類 KPI 2 - 3 非財(cái)務(wù)類 KPI50% 50% 30%Part 2.我所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的KPI 2 -3 財(cái)務(wù)類 KPI 2 - 3 非財(cái)務(wù)類 KPI x-functional KPI40% 40% 50%Part :PCA 2-3 PCA KPI10% 10% 20%3 Parts/ 三個(gè)部分對(duì)Level 1& 2的經(jīng)理人,Part 1 & 2 需要分財(cái)務(wù)類指標(biāo)與非財(cái)務(wù)類指標(biāo); PCA = Personal Contribution Agreement，successor rate and satisfaction r

8、ate are compulsory for all.第14頁，共28頁。目錄2.1 KPI流程及詳解2.2 KPI 時(shí)間安排1. KPI績(jī)效管理體系2. KPI管理流程及時(shí)間安排第15頁，共28頁。2.1 KPI的整體流程計(jì)劃回顧評(píng)估及激勵(lì)1：績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)策略計(jì)劃2：績(jī)效回顧輔導(dǎo)執(zhí)行過程控制3：績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核面談改善職業(yè)發(fā)展KPI第16頁，共28頁。 2.1.1 流程詳解- 績(jī)效計(jì)劃明確公司戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)建立公司KPI利用BSC層層分解到部門與個(gè)人設(shè)定KPI目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值簽訂KPI業(yè)績(jī)合約制定工作計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃階段需要完成：利用平衡計(jì)分卡(BSC)建立KPI指標(biāo)體系第17頁，共28頁。 3

9、.3.1 流程詳解- 績(jī)效計(jì)劃公司愿景和戰(zhàn)略KPI指標(biāo)建立的BSC框架財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？客戶為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？第18頁，共28頁。成為受人尊敬并最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)公司愿景 以團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效激勵(lì)系統(tǒng)作支撐的協(xié)作型企業(yè)文化 互惠互利的全球戰(zhàn)略合作伙伴 通過采用世界級(jí)的工作流程來提供具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo) TCL多媒體在可預(yù)見的現(xiàn)金流基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)性盈利. 提高平板電視的產(chǎn)量和銷量: 從2007年的150萬臺(tái)增長(zhǎng)到2008年的4

10、20萬臺(tái) 市場(chǎng)份額從1.8%升至4% 全球排名從13升至前8 領(lǐng)先的中國(guó)制造企業(yè) 維持CRT電視的銷量市場(chǎng)份額在11%, 達(dá)1120萬臺(tái) 加強(qiáng)戰(zhàn)略合作伙伴、產(chǎn)品策略等關(guān)鍵流程，提升運(yùn)營(yíng)效率。 改善組織架構(gòu)、企業(yè)文化和員工能力公司戰(zhàn)略2009年戰(zhàn)略目標(biāo)舉例第19頁，共28頁。財(cái)務(wù)層面(F)戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)客戶層面(C)戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部流程(I)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)(L)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶的滿意度銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)銷量市場(chǎng)份額客戶滿意率客戶保持率提高運(yùn)營(yíng)效率創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品降低風(fēng)險(xiǎn)改善組織架構(gòu)改善企業(yè)文化提高員工能力員工滿意度繼任率人才保留率供應(yīng)鏈整合成本節(jié)約CoNQNPIInv

11、entory舉例BSC建立第20頁，共28頁。3.3.1 流程詳解-績(jī)效計(jì)劃Step 1：Clarify Corp. targetStep 2：Identify key factors influentcorp. targetStep 3：Decide KPI KPI for org. & dept. KSF of corp. performance and biz management Index can be trackedIndex need great improvementDept Dept position Org. .position KPI指標(biāo)的建立與分解第21頁，共28頁。3

12、.3.1 流程詳解 - 績(jī)效計(jì)劃各BC及MT根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提交BC的年度KPI：上年度10月：BC & HQ部門根據(jù)公司預(yù)算目標(biāo)，就本年度KPI的指標(biāo)及相應(yīng)的年度指標(biāo)值（最小值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值）提出初稿；上年度11月：BC & HQ部門分別與EC及相關(guān)單位討論KPI,并由EC確認(rèn)；上年度12月：BC & HQ部門完善KPI文件，包括指標(biāo)，指標(biāo)值，指標(biāo)的定義，數(shù)據(jù)來源及聯(lián)系人；并提交全球人力資源績(jī)效管理小組；注：KPI的制定需按KPI指引及模板進(jìn)行提供；第22頁，共28頁。3.3.2 流程詳解 - 績(jī)效回顧總部組織定期的績(jī)效回顧：績(jī)效回顧的目的：發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)算的差距，找出問題

13、及解決方案，避免運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)偏離，確保公司整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效回顧的安排月度績(jī)效回顧：總部組織月度回顧會(huì)議，所有EC/MC參加；回顧的主要內(nèi)容包括：當(dāng)月的績(jī)效，與預(yù)算的對(duì)比；存在的問題及行動(dòng)方案；需要EC決策或協(xié)助的問題；半年度績(jī)效回顧：EC/MC/ MT 成員參加；回顧的主要內(nèi)容：半年度的績(jī)效，與預(yù)算的對(duì)比；存在的差距、問題及行動(dòng)方案；對(duì)下半年運(yùn)營(yíng)的預(yù)期第23頁，共28頁。3.3.3 流程詳解- 績(jī)效評(píng)估最小值最小值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值=第一部分. KPI080100150第二部分. KPI080100150第三部分00-1508/18/202224單項(xiàng)低于最小值時(shí)，得分為0；達(dá)到最小值、目標(biāo)值、挑

14、戰(zhàn)值之間計(jì)分為分段線性計(jì)算；年度綜合績(jī)效得分=p1 得分 * p1權(quán)重 + p2 得分 *p2權(quán)重 + p3 得分 * p3 權(quán)重;單項(xiàng)計(jì)分原則:得分最小值挑戰(zhàn)值 目標(biāo)值 1000 15080由人力資源管理中心根據(jù)財(cái)務(wù)及平臺(tái)部門提供的數(shù)據(jù)，計(jì)算管理人員個(gè)人所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)KPI實(shí)際年度績(jī)效。第24頁，共28頁。3.3.3流程詳解- 績(jī)效評(píng)估績(jī)效得分X8080= X =150激勵(lì)支付比例X%X %150%績(jī)效得分與激勵(lì)的支付比例：- 綜合績(jī)效得分與激勵(lì)的支付比例一致；如果得分為X,則激勵(lì)的支付比例為X%; 例如，某員工的績(jī)效得分為98分，則其激勵(lì)的支付比例為98%，即目標(biāo)獎(jiǎng)金的98%；150 100

15、10 1.50.880 激勵(lì)方式包括：年終獎(jiǎng)金; LTI；員工晉升與發(fā)展得分激勵(lì)比例第25頁，共28頁。3.3.3 財(cái)務(wù)與人力資源負(fù)責(zé)人的KPI財(cái)務(wù)和人力資源職能為公司直管職能，各中心財(cái)務(wù)和人力資源負(fù)責(zé)人的KPI指標(biāo)由各中心負(fù)責(zé)人和總部職能線負(fù)責(zé)人共同制定和評(píng)估指標(biāo)制定與評(píng)估評(píng)估結(jié)果財(cái)務(wù)HR所在中心40%50%總部職能線60%50%評(píng)估結(jié)果，需分別由所在中心管委會(huì)成員排序和相同職能的所有負(fù)責(zé)人排序結(jié)果確定；分配比例如下：等級(jí)A+ABCD人數(shù)比率5%15%50%20%10%績(jī)效系數(shù)1.51.21.0 0.80.5第26頁，共28頁。如何計(jì)算個(gè)人KPI得分? EC Member Peter to

16、RBC GM Final KPI:98.4 2009KPIsK USD/DayWeightMinimumTarget ChallengeTCLM: 50%FinancialEvaluation ScoreRevenue30%100 30Net Profit30%90 27Cash flow20%120 24Non financialMarket Share20%80 16Total100%Part1 Score97The biz I in charge of & X-functional: 40%FinancialNet Profit30%80 24Non financialInventory turns20%100 20Sales plan reliability30%110 33X-functionalCoNQ20%120 24Total100%Part2 Score:101 PCA :10%Successor rate50%90 45Employee