1、.：.；添加利潤十大原那么 采取一系列簡一方法，可以大幅度添加利潤。Gary Sutton 著 假設他的企業(yè)虧損嚴重，在穩(wěn)定了現(xiàn)金流并實現(xiàn)收支平衡后，依然不敵對手的話，下面將要談到的十條原那么會指引他及時改動戰(zhàn)略，迅速改動局勢。實施這些規(guī)劃要求企業(yè)勇于變革、確定現(xiàn)實目的，并提高承當風險的才干與技巧。 堅持方向和中心思念 看到統(tǒng)計數(shù)字，商店經(jīng)理不由大吃一驚，作為Home Depot連鎖店的經(jīng)理，他見過不少快速賺錢的例子，但是，這一次的數(shù)字真實太驚人了，在一無風險二無投資的情況下，他通暢找到了一個能為企業(yè)添加1,400萬美圓的年銷售額的方法！三個月之前，這位經(jīng)理同意在收款處附近設立一個Hanes牌

2、女襪的專柜，由Hanes的經(jīng)銷商先發(fā)貨，Home Depot在60天內(nèi)付清貨款，尼龍女襪零售價錢是每雙3美圓，Home Depot的進貨價錢為2.4美圓。 這位經(jīng)理仔細查看了專柜的銷售情況，他研討了尼龍絲襪的包裝，接著又找收銀員訊問Hanes產(chǎn)品的銷售量，收銀員通知他說：今天曾經(jīng)賣出了3打襪子，昨天賣得還要好。據(jù)此，這位經(jīng)理估計，Hanes尼龍女襪的銷量大約是每天75雙左右，銷售額為235美圓，這樣下來一年就是85,000美圓，全部160家連鎖店每年在這一新商品上的銷售額就要超越1,400萬美圓。這種絲襪賣得很快，根本不用等到付款期限到期，貨款就能全部回籠，因此完全不需求資金投入。 商店經(jīng)理又

3、進展了深化的研討。最后，他把報告呈交到地域經(jīng)理辦公室，并對即將得到的回答成竹在胸。但是他錯了，地域辦公室否決了他的方案，他們把他的方案稱做不錯的小生意，然后提出了他們的理由：我們添加這項銷售恐怕會得不償失，這種生意不適宜我們，它有能夠破壞我們的籠統(tǒng)定位。我們是Home Depot，為有房產(chǎn)的人提供房屋與庭院方面的用品。我們不賣自行車、糖果和服裝，也不賣絲襪。我們清楚本人的運營方向，這其中不包括連褲襪這類東西。 Home Depot的管理者清楚本人在做什么，他們對Home Depot的定位非常明晰，并且明確地傳達給這位商店經(jīng)理。堅持企業(yè)的運營方向與中心思念是企業(yè)長期盈利的基石。 指望經(jīng)過某種商品

4、能為企業(yè)帶來巨額收益是企業(yè)運營失敗的一個主要緣由，沒有任何東西可以使企業(yè)一夜暴富，在本錢欄目下的那些令人厭惡的支出工程都會一點點地侵吞他的利潤。他在進展大肆擴張時就會遇到這種情況，貪大求全就意味著對企業(yè)資源的分散和浪費。 比顧客更了解顧客 State of the Art公司是家消費會計軟件的公司，而Franklin印刷公司那么承印軟件的闡明書與文字資料。每次State of the Art公司在接到緊急訂貨時，總是不斷敦促Franklin印刷公司放下手中其它的活，專門趕印他們的闡明書。 星期五快下班時，State of the Art公司的采購員Polly又向Franklin印刷公司的代表K

5、aren下話了：我們星期一就要提貨。Karen懇求說：假設他們能提早一周通知我們，我們就能為他們節(jié)省一半的費用。 而Polly回答道：他不明白，他們那點油墨紙張的印刷費用每套的本錢只需8美圓而已，而我們的一套軟件產(chǎn)品要賣到500美圓。如今我們還有欠貨未交，8美圓算不了什么，我們可不能就為了節(jié)省區(qū)區(qū)4美圓而多等一天。我們?nèi)缃窬鸵?結果，F(xiàn)ranklin公司的裝訂車間整個周末都在加班，保證了周一按時交貨?？蛻舾读穗p倍的價錢還非常稱心。但是Karen繼續(xù)努力壓服客戶她本來無需多此一舉。很多企業(yè)都會對她的建議置假設罔聞，他們寧愿多花錢，寧愿這樣錯下去。 Karen對Polly說：他們確實是在掙大錢，

6、但是我們每月交付給他們的印刷品平均收費為12,000美圓。他看，他只需每星期一花五分鐘時間，估計一下今后一、兩周的需求量，我就能每月為他省下6,000美圓的加急費用。 客戶最終接受了這個建議。通常，一位普通的銷售人員是不會花這種心思的。但是Karen想客戶所未想，自動替客戶思索?？蛻艚?jīng)常是只顧眼前，他必需求比客戶本人還了解客戶，才可以真實地滿足他們的愿望。 定期削減本錢 SeaWard International公司在弗吉尼亞州的Clearbrook買下了一個廢棄的造紙廠作為工廠，把經(jīng)過購買二手與廢棄設備節(jié)省下來的資金用于工廠自動化。在一個以廉價勞力、手工加工與效益動搖為特點的行業(yè)中，SeaW

7、ard曾經(jīng)實現(xiàn)了電腦控制與自動化，從而加強了對減震產(chǎn)品性能的控制。 SeaWard公司總經(jīng)理Frank March說：我們花了將近一年的時間對切削機進展設計，使之可以根據(jù)減震器的各種型號對原料進展準確的切割。這項破費了一年時間的任務非常值得。如今，我們的廢料率比以前降低了一半以上，等于減少了3%的本錢。3%的價錢優(yōu)勢可以使我們添加10%的銷售量。接下來，10%的銷量的添加又可以讓我們在購買原料時把價錢進一步壓低。 企業(yè)經(jīng)過定期削減本錢支出，可以同SeaWard International一樣實現(xiàn)利潤增長。削減利潤的關鍵在于對每項效力或消費部件進展仔細審查，確定外購部件的費用能否低于本企業(yè)的消費

8、本錢。假設確實如此，就該當立刻停頓自行消費。假設外購費用真的低于他的消費本錢，就闡明他早已喪失了對消費程序的控制。 確定合理價錢 Smiley Industries公司博得了一份為阿帕奇直升機制造變速箱零部件的合同，麥道公司McDonnell Douglas是阿帕奇直升機的總承包商，以前的承包商擔任消費全部部件，所以可以在消費線答應的范圍內(nèi)對部件規(guī)格進展靈敏組合。但是如今每個承包商分別擔任一個部件，必需嚴厲按照規(guī)格消費。 Smiley公司在處置一塊大于正常尺寸的稀有鈦鎳鋼合金的問題上遇到了困難，假設采用常規(guī)的速度對這塊部件進展切削，就會產(chǎn)生振動，根本不能夠到達合同要求的每英寸一萬轉的規(guī)格。 S

9、miley公司苦干了兩個月，總算處理了這個問題。但是加工程序所需的時間比合同規(guī)定的多出兩倍。Smiley公司找到麥道公司，闡明了這一問題。 麥道公司的人員問道：他們希望我們怎樣做呢？ Smiley的人員說：他們必需為每個部件付給我們雙倍的加工費。我們當然必需遵守合同，但是我們處理了一個艱苦問題，用我們的方法制造的部件比他們以前收到的部件質(zhì)量高得多。如今這個部件第一次實現(xiàn)了相互轉換，這樣一來就大大降低了他們的維修費用。麥道公司退讓了，甚至贊同預付一部分款項，以補償Smiley公司墊付的費用。 提價有時是必需的，試著把沒有賺錢的產(chǎn)品與效力的價錢提高10%，看看效果如何。有些客戶會對此無動于衷，這樣

10、一來他的產(chǎn)品就賺錢了。有時他也會失去一些生意，但是他可以從留下的客戶身上把錢賺回來。也有些客戶會立刻停頓和他打交道。不論怎樣，他曾經(jīng)分清了哪些客戶是能給他帶來效益的，哪些不能。 積極參與企業(yè)日常運作 David Packard與Bill Hewlett惠普的兩位開創(chuàng)人在加利福尼亞創(chuàng)業(yè)的時候，他們的興趣絕不僅僅限于技術方面，他們對人也非常了解。到二十世紀八十年代初，他們曾經(jīng)獲得了傳奇般的勝利，因此廣受關注，他們的運營理念甚至成為了一個管理術語-MBWA，即走動式管理。 例如，Hewlett每天四處走動，有時到貨運部門查看一下定貨進出的流程情況，他在那里學到了許多東西。在他帶著稱心分開后，他又踱到

11、消費車間，看看消費環(huán)節(jié)有什么疏漏，他經(jīng)常會在那兒呆上一整天，研討改良方案。 1994年，惠普公司的利潤高達16億美圓，Packard和Hewlett也逐漸淡出了企業(yè)管理，他們發(fā)明的杰出的企業(yè)文化同他們的腳踏實地的風格交相輝映。 假設他也想每年賺到10億美圓的話，思索一下上面這個方法。經(jīng)常性地巡視、研討，提出問題，別固定在同一時間段和某個班次，由于夜班工人會提出不同的問題與建議。另外，親赴偏遠的部門也是必需的，不要只靠備忘錄與他們聯(lián)絡。 謹慎舉債 Intermark集團在20世紀80年代開展火紅的時候，屬下有十幾家公司，財政情況很好，因此決議實施幾個龐大的拓展方案，先是進展了幾筆收買，被購并的企

12、業(yè)運營范圍互不一樣，有的規(guī)模甚至比Intermark集團還要大。Intermark以5,000萬美圓購買了一家消費車輪的企業(yè)，接著，又收買了一家龐大的體育用品銷售公司，再下來就是Pier1。為收買這些公司，Intermark背負了高達3億美圓的債務。 1992年，Intermark宣布破產(chǎn)。要是它當初不舉債收買的話，如今應該是一家不錯的盈利企業(yè)。 要防止企業(yè)被債務壓垮，必需像城市規(guī)劃一樣，需求制定一個十年的長久方案。對企業(yè)運營業(yè)績最差的年份作出大約的估計，并估算出企業(yè)渡過難關所需求的貸款數(shù)額。在實施每個方案時都應該把這一數(shù)額思索在內(nèi)，永遠別超出負債警戒線。也許企業(yè)會因此而錯失一些時機，但是重要

13、的是他在動蕩年代存活下來。 他也無妨參照一下競爭對手的債務程度。假設對手比他更加精打細算，那他就應該把資金集中投放到企業(yè)內(nèi)部，降低負債額，別在市場上與他們爭一時之長。 鼓勵非常規(guī)思想 Lennox公司是一家消費暖氣爐的企業(yè)，任務程序非常簡單，不過是把金屬板折彎、焊接、安裝電路、裝上一些按鈕和一個風扇，沒有任何高技術含量。 但是，Lennox有一個與眾不同的優(yōu)點，它的員工在從事簡單任務的同時，時辰都在尋覓更好的方法。例如，Lennox公司發(fā)明了一個屋頂供暖系統(tǒng)Direct Multizone System，可以為16間屋子分別供暖。公司還制造了具有活動墻體的彈性教室，可以根據(jù)學生數(shù)量和課程的不同

14、靈敏變形。另外，它還發(fā)明了一種熱交換器，不會對金屬外殼產(chǎn)生壓力，因此不會發(fā)出任何噪音。在公眾了解碳氟化合物殺蟲劑之前25年，Lennox就曾經(jīng)開場研制噴霧罐了。公司的技術人員留意到，化裝品商店中的暖氣安裝僅僅幾年就會出現(xiàn)腐蝕景象，而不是通常的幾十年。于是Lennox公司開發(fā)了一種陶瓷暖氣外罩，有效地維護了金屬外皮。 這些產(chǎn)品之所以可以問世，多虧了企業(yè)文化中對發(fā)明性思索的鼓勵與支持。經(jīng)過采用非常規(guī)的突破性思想，Lennox公司的產(chǎn)品才可以高出一籌，占據(jù)了龐大的市場份額，使顧客的采暖費用大為降低，并為顧客帶去了更加干凈的空氣。 要在企業(yè)中培育這種氣氛，最好讓每位經(jīng)理都去從事一些詳細的膂力活，比如去

15、回答客戶效力，讓銷售人員在實驗室呆一段時間，讓科技人員和工程師出來與客戶打打交道，突破部門界限有利于員工進展換位思索。 制定真實的方案 Honeywell的一個部門開場制定一個產(chǎn)品方案，并據(jù)此進展了產(chǎn)品市場預測。他們知道新型的Pentax照相機即將上市，因此估計這一產(chǎn)品會使春季銷售量大增。另外，他們還得知企業(yè)即將推出兩種微型閃光燈，并估計銷售量也會因此有所增長，就這樣，產(chǎn)品方案變成了銷售預測。 基于這種判別，經(jīng)過一番討價討價后，部門預算出來了。為了完成方案，每個部門都在要人、要設備、要更多的時間。但是，方案剛剛提交三天，競爭對手美能達公司Minolta就宣布推出一款新相機，價錢比Honeywe

16、ll的產(chǎn)品廉價30%。這下可壞了，這種情況可是Honeywell的方案始料未及的，明智的反響該當是迅速調(diào)整新型Pentax相機的價錢，但是原先的方案中并沒有這樣的內(nèi)容，一切人員冥思苦想，但是卻一籌莫展。最后，公司決議按部就班、靜觀待變。 不出所料，美能達奪取了銷售榜的頭名位置。Honeywell反響不及，失去了領先位置。與此同時，Vivitar也穩(wěn)步占據(jù)了閃光燈市場，把Honeywell甩到了后面。 很多方案往往是閉門造車的產(chǎn)物，非常僵化，缺乏現(xiàn)實根底，因此根本無法實行，結果變成了一紙空文。 要讓方案可行，必需速戰(zhàn)速決，防止遷延和對經(jīng)濟情勢、本錢、市場與競爭對手的武斷猜測。要盡量多思索到對經(jīng)濟

17、情勢惡化或好轉的應變對策，預那么立，不預那么廢。 不斷提高產(chǎn)質(zhì)量量 Fisher-Price有一個原那么，他們以為玩具必需具有長久的文娛價值。這就是說，提供應孩子們的玩具必需具有耐久性，即使經(jīng)過長期玩耍也依然可以堅持孩子們的興趣。企業(yè)采用下落實驗和強度檢測來檢驗玩具產(chǎn)品的耐久性，而且在一家私立學?；藥字艿臅r間對孩子們進展細致的追蹤調(diào)查，以此測定產(chǎn)品的長期文娛價值。 這些規(guī)范的采用使得Fisher-Price的產(chǎn)品信譽卓著，這是建立在質(zhì)量上的信任，他們消費出的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品既節(jié)省了廣告支出，又減少了因退貨、消費者的反感以及每年重新調(diào)整消費線而產(chǎn)生的宏大費用。 質(zhì)量的影響是多方面的，質(zhì)量提高了，保修的

18、費用就會減少，效率就會提高，市場營銷的本錢也隨之降低。但是，質(zhì)量管理決不能僅僅是一句空話或一條標語，而必需是一個明文規(guī)定、由整個企業(yè)奉為圭臬的原那么。 他最好在一個月里隨意挑一個日子到基層巡視，專門檢查企業(yè)某一部門的質(zhì)量問題。在進展質(zhì)量調(diào)查時，花一整天的時間向員工和客戶訊問，找出問題并想出改善的方法。很快，每位員工也會養(yǎng)成這種習慣，并進一步發(fā)揚光大。這時候，質(zhì)量第一就成為了企業(yè)文化的一部分。 加快企業(yè)反響速度 金屬沖壓企業(yè)Davis Industries出現(xiàn)了大幅虧損，情勢每況愈下。為遏制這種勢頭，企業(yè)對本身的運營運作進展了檢查，結果發(fā)現(xiàn)工程設計與工廠運營之間的脫節(jié)景象極為嚴重。公司一共有九名工程師，但