1、第 頁EPC項目管理的特點、特色8.1.1EPC項目管理總體優(yōu)勢（1）總承包項目模式保證優(yōu)勢1)工程質(zhì)量保證在總承包模式下，總承包人可同時掌控設(shè)計、采購和施工方面的工作動態(tài)和進展，優(yōu)勢互補及各方聯(lián)動有利于整體方案優(yōu)化，從而保證工程質(zhì)量。2)工期保證本項目地處高新區(qū)直管園中部片區(qū)路網(wǎng)，是該區(qū)域東西向重要的交通干道，西接繞城，東至青龍咀立交，往東可至重慶母城，是進入科學城的重要道路，既是聯(lián)系科學城橫向?qū)ν獾闹匾煌ǜ傻?，也為片區(qū)提供地塊生活服務(wù)功能及形象展示功能，項目的建設(shè)迫在眉睫，施工難度大，在總承包模式下，設(shè)計與施工互動，設(shè)計指導(dǎo)施工，施工過程中反饋的信息又可優(yōu)化設(shè)計，二者的有效交叉結(jié)合有利于

2、保證工期。3)工程造價控制在總承包模式下，總承包商在施工過程中通過設(shè)計與施工互動，相互優(yōu)化，有效降低工程成本，控制工程造價。4)減少工程界面本項目技術(shù)難度大，工程界面多，兼具道路工程、橋梁工程、地通道工程及排水工程等，工程建設(shè)中需要設(shè)計、施工聯(lián)動配合的工作非常多，需要設(shè)計、施工聯(lián)動，需要設(shè)計、施工相互配合解決。在總承包模式下可通過BIM技術(shù)及智慧工地應(yīng)用建立4D輔助施工交底、可視化場平布置等，有效減少不同類型工程之間的界面。5)簡化管理環(huán)節(jié)在總承包模式下，總承包商從技術(shù)及管理兩方面需求入手，利用BIM技術(shù)管理和智慧工地建立工程信息模型數(shù)據(jù)流，開展基于信息協(xié)同平臺的管理應(yīng)用，利用此信息載體和交互

3、手段，可大大地簡化整個項目的管理環(huán)節(jié)，推動項目順利實施。8.1.2EPC項目管理要求理解從項目管理要求、管理特點、管理邊界、管理環(huán)境四個方面進行理解：為高質(zhì)量完成本次總承包任務(wù)，達到招標文件設(shè)定的目標要求，適應(yīng)業(yè)主提出的各項管理要求，重點做好以下工作：(1)根據(jù)項目特點，合理建立項目組織管理架構(gòu)，清晰地明確責、權(quán)、利關(guān)系；明確工作界面及分工；建立團隊之間有效溝通機制，暢通溝通渠道；實現(xiàn)伙伴關(guān)系理念。(2)充分理解響應(yīng)業(yè)主管理要求，制定團隊內(nèi)及項目管理各項制度，并傳達至各個部分，通過監(jiān)察、反饋、修改、再執(zhí)行等措施，確保制度的適宜性及實施有效性，通過管理制度實現(xiàn)管理目標。(3)建立設(shè)計團隊與施工團

4、隊間有效的工作機制及模式，在保持設(shè)計、施工相對獨立性的基礎(chǔ)上，最大程度融合設(shè)計及施工的優(yōu)勢，充分發(fā)揮總承包優(yōu)勢的特點。表8.1.1-1 對管理要求的理解項目內(nèi)容管理要求整合國內(nèi)頂級設(shè)計、施工和咨詢團隊，強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補，保證組建的總承包團隊（在管理思想、設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)、產(chǎn)品品質(zhì)、現(xiàn)場管理等方面）具備一流的國際水準、適應(yīng)高新大道改擴建工程EPC項目項目建設(shè)的綜合實力、較強的抵抗各種風險的能力。尊重設(shè)計施工總承包模式慣例、開放地吸收國內(nèi)外各行業(yè)的優(yōu)秀管理成果、有效融合先進的國際理念，綜合改進并集成，構(gòu)建與本項目匹配的最佳的管理模式。參與各方構(gòu)建開放、平等、協(xié)同、互信的伙伴關(guān)系，并以此為核心，

5、形成本項目開放兼容、務(wù)實創(chuàng)新、和諧大氣、均衡共贏的管理文化。遵循價值工程及全壽命周期管理理念；建立與國際接軌并符合ISO認證要求的標準化管理流程及制度，實施體系化管理并持續(xù)改進；采用綜合信息管理系統(tǒng)等實時、快捷的管理手段，對整個項目實施信息化管理。管理特點該模式的管理對象規(guī)模大、品質(zhì)要求高、技術(shù)復(fù)雜、工期緊、不確定因素及風險因素多，對團隊的人員素質(zhì)、技術(shù)水平、專用設(shè)備、資源投入、管理效能以及承擔風險的能力、技術(shù)和管理創(chuàng)新能力等均要求較高，需采取措施滿足上述要求并保證團隊長期高效、穩(wěn)定運行。管理邊界初步設(shè)計、發(fā)包人要求、系統(tǒng)與工程單元要求、設(shè)計指導(dǎo)準則、施工及質(zhì)量驗收標準等，詳細劃定了本次設(shè)計施

6、工總承包模式的管理邊界。對可優(yōu)化、可改變的內(nèi)容也做了明確的限定。團隊須在不越界的前提下，充分發(fā)揮總承包模式的優(yōu)勢。合同條款及格式、合作團隊組建要求等，對團隊的組成、主要成員的職責、內(nèi)部管理機制等做了明確的規(guī)定，并指定第三方對全部設(shè)計進行獨立審查、施工管理顧問對重大施工組織設(shè)計及技術(shù)方案進行審查。團隊須在上述邊界條件下運作。制訂系統(tǒng)的建設(shè)項目管理制度，通過制度體系規(guī)范管理行為、明確管理邊界?？偝邪鼒F隊需依據(jù)該制度體系及合同文件、現(xiàn)行法律法規(guī)、相關(guān)標準規(guī)范、規(guī)定，設(shè)計本項目的運行管理流程、建立相應(yīng)的制度體系并嚴格執(zhí)行。管理環(huán)境該項目對推動地方基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域合作具有極大推動作用，需團隊以高度的責任感和

7、使命感，嚴謹認真，做好每一項工作。(4)對團隊內(nèi)部管理及項目管理實施可持續(xù)改進機制，根據(jù)項目進展及各方要求，并及時總結(jié)管理經(jīng)驗，實施動態(tài)管理，持續(xù)改進，確保設(shè)計、施工管理模式不斷創(chuàng)新，適合項目管理要求。(5)適應(yīng)業(yè)主及政府的管理要求，并配合完善總承包管理模式，實現(xiàn)伙伴關(guān)系，共同化解項目風險，確保工程進度、質(zhì)量達到預(yù)期目標。8.1.3EPC項目管理總體策略8.1.3.1設(shè)計管理(1)設(shè)計策劃根據(jù)合同和業(yè)主的要求，結(jié)合項目的特點，通過與業(yè)主的充分協(xié)調(diào)和溝通，讓業(yè)主了解本項目的整個運行過程，了解建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系以及它們與工程設(shè)計的配合關(guān)系，明確在設(shè)計運行過程中需要業(yè)主配合的工程設(shè)計工作

8、內(nèi)容，形成與業(yè)主在工程各階段達成共識的項目管理文件。（2）設(shè)計機構(gòu)設(shè)置根據(jù)本項目的特點，項目組織機構(gòu)共分三個層級（決策層、管理層、執(zhí)行層）進行運作，以設(shè)計組和生產(chǎn)工區(qū)為單元，協(xié)調(diào)指揮各作業(yè)班組完成施工任務(wù)，設(shè)計指導(dǎo)施工，同時施工反饋的信息可隨時優(yōu)化設(shè)計，設(shè)計和施工形成兩個既相互關(guān)聯(lián)又相對獨立的板塊，機構(gòu)層級與層級之間、板塊與板塊之間均能實現(xiàn)協(xié)調(diào)合作互動，最大程度地發(fā)揮EPC總承包模式的優(yōu)勢，實現(xiàn)設(shè)計和施工的無縫銜接。（3）設(shè)計質(zhì)量策劃設(shè)計質(zhì)量策劃是質(zhì)量控制的重點環(huán)節(jié)，與業(yè)主進行細致且深入的溝通，確定設(shè)計要求以及與工程管理單位的設(shè)計界面，避免設(shè)計工作的反復(fù)修改。（4）設(shè)計進度策劃設(shè)計進度作為項目

9、設(shè)計的核心工作，有機結(jié)合設(shè)計、施工和試運行等工作，在項目總進度計劃的基礎(chǔ)上編制設(shè)計進度計劃，設(shè)置設(shè)計進度計劃節(jié)點，將設(shè)計和施工精密銜接、合理交叉，科學合理縮短項目的設(shè)計周期和建設(shè)周期，是項目成功的技術(shù)前提。（5）施工圖設(shè)計階段設(shè)計管理設(shè)計進度控制本項目設(shè)計、采購和施工模式進行，根據(jù)項目總進度計劃編制設(shè)計進度計劃，需設(shè)置重要設(shè)計控制節(jié)點，尤其優(yōu)先考慮訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點的材料和設(shè)備設(shè)計，及時明確所涉及材料、設(shè)備訂貨的標準和技術(shù)參數(shù)。為保證進度縮短工期，按階段進行設(shè)計交圖工作，并按照合同約定程序上報審批，交付采購，進行工程實施。主設(shè)計和專業(yè)設(shè)計之間的協(xié)調(diào)本項目大量的專業(yè)設(shè)計與主設(shè)計之間的

10、配合極其重要，尤其是電力、交安工程設(shè)計、預(yù)留市政管線通道等項目的專業(yè)設(shè)計專業(yè)性強，需要專業(yè)設(shè)計公司或與當?shù)厥姓芾聿块T密切溝通完成。在主設(shè)計確定專業(yè)內(nèi)容過程中，提前確定專業(yè)設(shè)計的各項指標，預(yù)留足夠時間，通過招投標方式確定各專業(yè)廠家(或供應(yīng)商)，按照設(shè)計進度的要求，根據(jù)已確定的標準進行設(shè)計工作。設(shè)計的成本控制總承包項目的成本控制工作從設(shè)計階段開始至項目結(jié)束，項目設(shè)計費用在總造價中的比重不大，但60%80%的工程費用通過設(shè)計所確定的工程量進行消耗。具體從以下幾個方面進行設(shè)計的成本控制：A.確定設(shè)計工作依據(jù)。組織設(shè)計人員認真學習合同文件、招投標文件以及投標時業(yè)主方的各項澄清。B.在設(shè)計依據(jù)及標準確定

11、后，及時確定工程所需材料、設(shè)備的標準，由采購部門進行詢價，并及時反饋信息，切實做到設(shè)計-采購間的無縫銜接，有效控制項目成本，保證設(shè)計質(zhì)量及進度。C.在設(shè)計過程中采取“限額設(shè)計”方法，使成本控制在一定范圍內(nèi)，以達到控制工程成本的目的。D.在設(shè)計過程中引入施工工區(qū)進行設(shè)計討論，保證設(shè)計成果在滿足設(shè)計要求的同時可操作性強，控制施工措施費用效果明顯。項目實施階段設(shè)計管理在施工過程中設(shè)計管理主要從以下兩方面入手：A.加強與生產(chǎn)工區(qū)的主動溝通，及時解決施工中存在的問題。在施工過程中，設(shè)計組應(yīng)通過各種通信手段與現(xiàn)場生產(chǎn)工區(qū)進行溝通，認真研究生產(chǎn)工區(qū)提出的技術(shù)問題和修改意見，及時優(yōu)化設(shè)計，保證現(xiàn)場工作順利實施

12、。B.做好對生產(chǎn)工區(qū)的工作技術(shù)支持服務(wù)。除正常設(shè)計交底之外，還要做好對監(jiān)理、業(yè)主的解釋工作，以及對現(xiàn)場工程師提出的改進意見，結(jié)合總承包的意見分析、提出可行性解決方案，切實地做好技術(shù)支持服務(wù)工作。(3)竣工交付階段設(shè)計管理項目試車和項目實體交付需要設(shè)計團隊全程參與，完成對各系統(tǒng)工程調(diào)試方案的審核指導(dǎo)，做好調(diào)試方案，確保項目技術(shù)功能的落實；項目主要設(shè)計人員要參與、指導(dǎo)調(diào)試，并參加工程的總體驗收工作。8.1.3.2采購管理(1)采購策劃本項目規(guī)模宏大、內(nèi)容多、專業(yè)廣、設(shè)計施工所需要的材料種類繁多、數(shù)量巨大、供應(yīng)強度高，采購工作直接制約本項目能否正常開展，影響本項目成本。我方已根據(jù)項目物資采購特點展開

13、市場調(diào)查，進行價格對比及保供能力分析，確保項目進行實施。(2)采購部門設(shè)置：本項目設(shè)置物資部作為物資采購及管理的責任部門，全面負責本項目的物資采購及日常管理工作。(3)采購質(zhì)量控制物資采購遵循“源頭把關(guān)、過程控制、精細管理”的采購原則，以“保證質(zhì)量、控制價格、保障供應(yīng)”為核心。源頭把關(guān)：選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商生產(chǎn)供應(yīng)材料設(shè)備。過程控制：我方將不定期到廠家檢查產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量進度情況，對重要構(gòu)件，在吊裝裝車裝船運輸各個環(huán)節(jié)指派專人到場監(jiān)督。精細管理：物資設(shè)備到場后，嚴格進行收料管理、庫存管理、出存管理、核銷管理等。(4)采購進度控制：嚴格按照項目物資需求計劃控制采購進度。及時編制物資需用總計劃并進行集中采購

14、，分為年度需求計劃、季度需求計劃、月度需求計劃。(5)供應(yīng)商管理供應(yīng)商準入管理對供應(yīng)商實行準入管理，主要考核以下幾點：注冊資本金，流動資本金；保供能力（質(zhì)量、數(shù)量、強度、時間、物流、供應(yīng)半徑、服務(wù)、應(yīng)急能力等）；以往業(yè)績；信譽評級；管理體系等。供應(yīng)商分級管理對供應(yīng)商實行分級管理：建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，設(shè)立供應(yīng)商評價體系，對供應(yīng)商進行分級管理。供應(yīng)商優(yōu)晉劣汰機制對供應(yīng)商實行優(yōu)晉劣汰機制：根據(jù)實際供應(yīng)業(yè)績和供應(yīng)商評價體系，建立起供應(yīng)商優(yōu)晉劣汰的激勵機制。8.1.3.3施工管理(1)計劃進度管理：建立以招標文件計劃工期為目標的計劃進度控制保證機制，科學優(yōu)化施工組織，確保工程按期完成。工期保證體系由組織保

15、證、技術(shù)保證、資源保證、制度保證、管理保證等組成。(2)質(zhì)量管理堅持百年大計、質(zhì)量第一、精心組織的方針，建立健全質(zhì)量控制保證機制，以質(zhì)量保證體系為核心，以技術(shù)、工藝為保障，以人員素質(zhì)為基礎(chǔ)，建設(shè)精品工程。工程質(zhì)量管理秉承全壽命周期管理和價值工程理念，圍繞市政工程耐久性質(zhì)量標準要求，以技術(shù)工藝為保障，以人員素質(zhì)為基礎(chǔ)，全面推行“規(guī)范化、標準化、程序化、專業(yè)化”管理，對工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)實行全過程質(zhì)量控制。為實現(xiàn)工程的建設(shè)目標，確保業(yè)主的需求和期望，結(jié)合本項目特點，依據(jù)相關(guān)規(guī)范要求，建立、健全項目質(zhì)量管理體系。(3)成本管理建立以有效控制成本為目標的成本控制保證機制，強化成本控制，保證合理規(guī)劃施工，

16、提高資金使用效益。在初步設(shè)計批復(fù)概算的基礎(chǔ)上，以合同為基礎(chǔ)對概算進行深度拆分，通過設(shè)計及建造期嚴格的成本管理，確保項目成本控制在初步設(shè)計概算批復(fù)內(nèi)，力爭各分項費用亦控制在對應(yīng)概算內(nèi)。(4)安全環(huán)保管理建立以人員健康、資源節(jié)約、環(huán)境友好和工程安全為目標的控制保證機制，把安全環(huán)保作為約束性目標，落實好各項保護措施，健全預(yù)報、預(yù)警、預(yù)防和應(yīng)急救援體系，實現(xiàn)人與自然、人與工程、人與人的和諧共處與發(fā)展。本工程位于城市交通繁忙區(qū)域，部分施工區(qū)位于密集居民區(qū)，超大構(gòu)件運輸、安裝作業(yè)風險高；大型化、工廠化、標準化、裝配化施工技術(shù)難度大；針對工程特點，建立安全環(huán)保管理體系，對項目實施階段的危險源、污染源和環(huán)境因素制定有針對性保證措施，確保各項目標、指標順利實現(xiàn)。(5)信息管理全面推行規(guī)范化、標準化、程序化和專業(yè)化管理，借助現(xiàn)代科技管理手段，依托信息化管理平臺，建立綜合集成管理信息保證機制。在本項目全生命周期內(nèi)應(yīng)用BIM技術(shù)和智慧工地，實現(xiàn)基于BIM的協(xié)同設(shè)計、項目管理。BIM模型信息的完備性、關(guān)聯(lián)性和一致性使得項目各個階段、項目參建各方都有統(tǒng)一的集成管理環(huán)境。隨著BIM模型數(shù)據(jù)從設(shè)計、施工到缺陷責任期