1、企業(yè)流程的分類分級(jí)分類本身是一種重要的思維方式，廣泛存在于管理實(shí)踐中，如對(duì)管理領(lǐng)域的劃分采購(gòu)、 生產(chǎn)、財(cái)務(wù)）、對(duì)人群的分類（高、矮：胖、瘦等。不同的人對(duì)于流程的類別和層級(jí)的劃分有 不同的見解，常見的做法是把企業(yè)的流程分為三類：戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程、保障流程。戰(zhàn)略流程：指組織規(guī)劃和開拓未來(lái)的流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)和新流程開發(fā)等。經(jīng)營(yíng)流程：指組織實(shí)現(xiàn)其日常功能的流程，包括客戶獲取、滿足客戶和取得客戶支持與 認(rèn)可的流程。保障流程：是支持戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程順利實(shí)施的流程，如人力資源管理、信息系統(tǒng)管 理等。如果把這幾大類流程識(shí)別出來(lái)，畫在一張圖上，我們得到企業(yè)的流程總圖（見圖51）。有的讀者可能會(huì)說

2、，這不是和波特的價(jià)值鏈很相似嗎?那么不同企業(yè)的流程總圖是不是 都差不多，都類似于波特的價(jià)值鏈呢?我們同時(shí)強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：一方面，不同企業(yè)抽掉具體 業(yè)務(wù)后，的確在最根本的流程上有很強(qiáng)的同質(zhì)性，另一方面，企業(yè)可以發(fā)掘個(gè)體的個(gè)性情況， 把企業(yè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式反映進(jìn)去，繪出一張有特色的流程總圖；這個(gè)總圖中可以提供一些更 細(xì)化的流程的名稱，體現(xiàn)企業(yè)所在B2B行業(yè)和企業(yè)自身的特點(diǎn)（見圖52）。Aim%蔣分拼生產(chǎn)FK?站供應(yīng)者r黛|噌廊對(duì)于流程的細(xì)化分級(jí)，即把流程從粗到細(xì)，從宏觀到微觀、從端到端的流程到具體指導(dǎo)操作的明細(xì)流程進(jìn)行分解，我們常分為三四個(gè)級(jí)別（見圖53），它們分別是:一級(jí)流程：價(jià)值鏈圖的構(gòu)成部門，是

3、高階流程，也稱為“域”（6eld），也往往是端到端 的流程。二級(jí)流程：在每個(gè)域內(nèi)，是中階流程，也稱為“域過程”（6eldprocess）。三級(jí)流程：對(duì)域過程進(jìn)行細(xì)分，由子流程（也就是四級(jí)流程）和業(yè)務(wù)活動(dòng)構(gòu)成，是低階流 程，稱為“流程”（即比較具體的流程）。如果把流程做了這樣的分類分級(jí)，形成一個(gè)清單（還可以對(duì)流程進(jìn)行編號(hào)），也就是流程 清單，我們就得到了一張流程的花名冊(cè)。當(dāng)然，未必所有企業(yè)都引用了 “域V “域過程”、“流程”的術(shù)語(yǔ)，在下面的案例中，把 流程的總圖稱為“企業(yè)模型”，表述了企業(yè)整體業(yè)務(wù)，然后是“業(yè)務(wù)模型表述了某一個(gè)業(yè) 務(wù)領(lǐng)域的流程，對(duì)應(yīng)于我們的“域”：再不斷分級(jí)，形成各級(jí)更具體的流

4、程，直至指導(dǎo)每個(gè)崗位、每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)如何工作的手冊(cè)和表單（見圖5-4）。業(yè)野誠(chéng)程肥 I某知名通訊伐韭的旅程泗有了感性直觀的認(rèn)識(shí)后，我們來(lái)探討一份流程清單有什么作用:企業(yè)模型第一，流程清單（又稱為流程分類框架。流程框架體系）本質(zhì)上說明了企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià) 值的。流程清單和組織結(jié)構(gòu)圖不同，組織結(jié)構(gòu)圖是從縱向反映了企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的管理關(guān)系，而 流程清單是從橫向的角度反映了企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的。第二，給企業(yè)提供一次重新對(duì)自己進(jìn)行整體觀察的機(jī)會(huì)，重塑以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)鏈， 突出客戶的導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)圖的最上部是公司一把手的職位，而流程總圖中看不到公司的行政級(jí)別，突出 客戶、市場(chǎng)的導(dǎo)向。第三，給企業(yè)提供一次發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)

5、盲點(diǎn)。業(yè)務(wù)冗余點(diǎn)的機(jī)會(huì)通過流程分類分級(jí)來(lái)得到一份流程清單時(shí)，參與的人員會(huì)經(jīng)常探討不同的流程是否可以 正常連接，避免流程各管一段、冗余或遺漏，如果探討得深入，還可以發(fā)現(xiàn)公司價(jià)值鏈上的 重大缺失、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與管控方面的問題，繼而探討解決的途徑。第四，同步完成崗位名稱的梳理，得到崗位花名冊(cè)，崗位與所在流程的定義，繼而方便 對(duì)該崗位進(jìn)行結(jié)合流程的考核不少企業(yè)存在這樣的問題：同樣的工作流程、同樣的崗位設(shè)置，但是各個(gè)部門的叫法不 一致，尤其是有很多分支的公司。第五，建立一致的工作語(yǔ)言，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)問題的思維結(jié)構(gòu)經(jīng)理人經(jīng)常會(huì)在不同的層面探討問題，如果一個(gè)營(yíng)銷事業(yè)部有3位副總監(jiān)的話，這3 個(gè)人對(duì)營(yíng)銷管理的認(rèn)識(shí)不同，

6、你認(rèn)為有3個(gè)維度，他認(rèn)為有5個(gè)層面，我強(qiáng)調(diào)有4個(gè)要素， 這樣就很容易造成混亂。而流程清單可以清晰地列出營(yíng)銷管理這個(gè)域到底包括哪些域過 程”，將來(lái)在開會(huì)、工作交流時(shí)，可以把這個(gè)分類框架作為統(tǒng)一的工作語(yǔ)言、統(tǒng)一的思維結(jié) 構(gòu)。第六，提供了不同企業(yè)間流程借鑒的可能性當(dāng)兩家企業(yè)尤其是不同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行交流溝通時(shí)，經(jīng)常受限于具體產(chǎn)品、具體服務(wù)的不 同，就像尿布和潤(rùn)滑油的區(qū)別。哪怕是相似的行業(yè)，也感覺像是蘋果和橘子的差別。其實(shí)， 管理是相通的，APQC在提出流程分類框架時(shí)就提到，優(yōu)秀的流程框架具有規(guī)范性、完備性 和獨(dú)立性的特點(diǎn)，這就為流程的優(yōu)化提供了參考的基礎(chǔ)。常常有很多企業(yè)害怕在標(biāo)桿比較中 犯錯(cuò)誤，因而止步不前。由于它們相信自身具有唯一的特性和限制，很難理解如何將自己的 流程與其他不同組織的流程進(jìn)行有意義的比較。而流程框架則提供了這樣的可能性，特別是 高水準(zhǔn)、通用的公司流程框架模型，可以鼓勵(lì)企業(yè)和組織從跨行業(yè)的流程觀點(diǎn)來(lái)審視其活動(dòng)， 而不是狹窄的功能觀點(diǎn)。經(jīng)驗(yàn)表明，標(biāo)桿比較之所以能帶來(lái)顯著改進(jìn)，其潛力常常來(lái)自于“跳 出框框”的比較，恰恰是要去發(fā)現(xiàn)一些在行業(yè)內(nèi)的典型范例那里找不到的經(jīng)驗(yàn)和亮點(diǎn)。組織 之間如何有效地進(jìn)行跨行業(yè)的溝通，如何沖破那些把業(yè)務(wù)流程通用性遮蓋起來(lái)的專業(yè)術(shù)語(yǔ)重