1、.：.；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)營(yíng)銷的經(jīng)典教程第一章序我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展和對(duì)外開放的擴(kuò)展，使國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益與國(guó)際市場(chǎng)連咸一片，企業(yè)不論在哪里生存和開展，都面對(duì)看越來(lái)越猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，包括國(guó)年外的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。在國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)多樣化的洪流中，現(xiàn)代企業(yè)都被卷入了一場(chǎng)沒有硝煙的市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。因此，任何企業(yè)都必需搞好市場(chǎng)營(yíng)銷，才干提高競(jìng)爭(zhēng)力，才干馳騁于這片沒有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。正是從這一點(diǎn)出發(fā)，王濟(jì)光博士的這本書，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷與競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系進(jìn)展了系統(tǒng)深化的分析。作者從市場(chǎng)營(yíng)銷的難點(diǎn)、營(yíng)銷觀念的更新到營(yíng)銷戰(zhàn)略的選擇，都做了透徹的分析和多角度的論述，使讀者可以獲得一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)和不少新的感受。在復(fù)雜多變的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

2、中，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷會(huì)遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，即使是實(shí)力很強(qiáng)的大公司，一次意想不到的營(yíng)銷決策失誤，也會(huì)使本身很快墮入姿態(tài)以致招來(lái)滅頂之災(zāi)。因此，企業(yè)必需高度注重和不斷更新市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，綜合運(yùn)用和靈敏調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。本書的作者以為，企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中的競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于兩個(gè)方面：一個(gè)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才干，另一個(gè)是企業(yè)的環(huán)境順應(yīng)才干。是提高戰(zhàn)略規(guī)劃才干，企業(yè)必需從內(nèi)部著眼、外部著手，明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃義務(wù)，調(diào)動(dòng)企業(yè)的年部要素協(xié)調(diào)運(yùn)作。要提高環(huán)境順應(yīng)才干，企業(yè)必需時(shí)辰留意變化的應(yīng)變力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中心問題是爭(zhēng)奪消費(fèi)者，企業(yè)要提高本身的競(jìng)爭(zhēng)力，到達(dá)占領(lǐng)市場(chǎng)或擴(kuò)展市場(chǎng)占有北的目的，必需在營(yíng)銷活動(dòng)中留意把握消費(fèi)者的

3、消費(fèi)方式，了解影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的各種要素，分析消費(fèi)者的購(gòu)買決策過程，并順應(yīng)消費(fèi)風(fēng)俗的特點(diǎn)和消費(fèi)方式的變化。同時(shí)，企業(yè)還要注重搜集和掌握各種市場(chǎng)信息，分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)行為，留意開展目的市場(chǎng)營(yíng)銷，進(jìn)展本行業(yè)年的競(jìng)爭(zhēng)性定位。這包括，在市場(chǎng)細(xì)分化的根底上選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)時(shí)機(jī)，確定本身的目的市場(chǎng)，然后進(jìn)展市場(chǎng)定位的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略類型必需與其本身的市場(chǎng)位置相一致，并根據(jù)市場(chǎng)位置和企業(yè)目的的有機(jī)結(jié)合，確定本人的防御戰(zhàn)略和攻擊戰(zhàn)略。要經(jīng)過市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)堅(jiān)持和加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必需留意分析產(chǎn)品的市場(chǎng)周期及其變動(dòng)態(tài)勢(shì)，從企業(yè)產(chǎn)品的不同周期及其變動(dòng)態(tài)勢(shì)，從企業(yè)產(chǎn)品的不同周期階段出發(fā)，制定不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷

4、組合方式。作者還指出，在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要于企業(yè)的吸引力、擴(kuò)張力，浸透力和輻射力，現(xiàn)代企業(yè)必需特別留意制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品戰(zhàn)略、定價(jià)戰(zhàn)略、分銷戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略。要使企業(yè)在營(yíng)銷中嗇吸引力，企業(yè)必需確立產(chǎn)品整體概念，制定產(chǎn)品組合戰(zhàn)略、產(chǎn)品線決策以及個(gè)別產(chǎn)品決策；要加強(qiáng)企業(yè)的擴(kuò)張力，企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，該當(dāng)從企業(yè)目的與企業(yè)實(shí)力的平衡點(diǎn)開場(chǎng)，并根據(jù)外部環(huán)境變化和產(chǎn)品生命周期不斷制定價(jià)風(fēng)格整戰(zhàn)略，建立良好的競(jìng)爭(zhēng)反響系統(tǒng)；更加強(qiáng)企業(yè)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和潛在市場(chǎng)的浸透力，企業(yè)該當(dāng)建立本人的分銷渠道，選擇與企業(yè)情況相順應(yīng)的分銷決策，同時(shí)處置好零售、零售和實(shí)物配送等環(huán)節(jié)上的各種問題；要提高企業(yè)的產(chǎn)品輻射力，

5、企業(yè)不僅需求制定完善的促銷組合戰(zhàn)略，還需求制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的廣告戰(zhàn)略、銷售促進(jìn)戰(zhàn)略、宣傳推行戰(zhàn)略和人員推銷戰(zhàn)略。市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)際和實(shí)際在中國(guó)開展的時(shí)間還不長(zhǎng)，我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷程度與國(guó)際程度相比沿有較大差距，如何根據(jù)我國(guó)改革開放的推進(jìn)和市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化，探求有效的市場(chǎng)營(yíng)銷途徑、營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷技巧，從而較快提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)值得高度注重的問題，從這個(gè)角度看，作者在本書中的努力是很有意義的。王濟(jì)光博士長(zhǎng)期從事企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的研討任務(wù)，發(fā)表過很多有關(guān)的研討成果，可以說是這方面的一個(gè)年輕專家。在這本書中，他把企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的知識(shí)性和學(xué)術(shù)性較好地結(jié)合起來(lái)，既提供了豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)，又有不少學(xué)術(shù)討論和

6、創(chuàng)新，同時(shí)運(yùn)用了大量實(shí)例來(lái)進(jìn)展分析，添加了實(shí)際性著作的可讀性。這本書可以給企業(yè)的實(shí)踐任務(wù)者帶來(lái)有益的指點(diǎn)和協(xié)助 ，對(duì)有關(guān)的研討和教學(xué)人員也有一定的參考價(jià)值。希望這本書可以遭到讀者的歡迎。緒論 市場(chǎng)營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，敵人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客是博得勝利的根底。第一節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷：一場(chǎng)沒有硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)有人說，當(dāng)代報(bào)紙上最為常見的血腥殘忍的言語(yǔ)，并不是國(guó)際版上對(duì)于地域性部分沖突的描寫，而是讀者眾多的商業(yè)版。信哉，斯言不謬也。在西方國(guó)家，假設(shè)他是一個(gè)忠實(shí)的商業(yè)報(bào)刊雜志的讀者，那么，每當(dāng)他在閱讀、或者和時(shí)，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中四處充溢了軍事言語(yǔ)，早時(shí)的啤酒戰(zhàn)，可樂戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)等經(jīng)典營(yíng)銷案例，對(duì)于現(xiàn)代的年輕人來(lái)說，也許是

7、太過長(zhǎng)遠(yuǎn)了；但充斥于報(bào)紙雜志字里行間的電腦戰(zhàn)、汽車戰(zhàn)等詞匯卻曾經(jīng)是連孩童都非常熟習(xí)的字眼。在眾多的新聞媒體之中，與公眾聯(lián)絡(luò)最為親密的能夠還要屬電視。在五花八門的熱點(diǎn)評(píng)析、商界大潮等欄目中，“公司正在向市場(chǎng)挺進(jìn)、“公司正在試圖奪回在地域丟掉的戰(zhàn)場(chǎng)，諸如此類的字眼，會(huì)使他覺得到本人正處在一個(gè)充溢戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)代。這種戰(zhàn)爭(zhēng)看不到戰(zhàn)場(chǎng)上的硝煙，聞不到硝煙的味道。而是以產(chǎn)品、價(jià)錢、渠道、促銷等為武器的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)誰(shuí)能最終博得這場(chǎng)沒有硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，完全取決于市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略規(guī)劃以及實(shí)施這種規(guī)劃的才干。這種才干就是企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。近代著名軍事學(xué)家卡爾馮克勞塞維茨說：“戰(zhàn)爭(zhēng)是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一部分，也是人類興趣和行動(dòng)的沖突

8、。由此道出了戰(zhàn)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)利益本質(zhì)：戰(zhàn)爭(zhēng)就是源于經(jīng)濟(jì)利益分配不均的表達(dá)方式?，F(xiàn)代營(yíng)銷戰(zhàn)略學(xué)家阿爾拉依斯那么說：“市場(chǎng)營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，敵人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客是博得勝利的根底由此道出了市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)爭(zhēng)特性。市場(chǎng)營(yíng)銷就是企業(yè)間的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，決議其勝負(fù)的要素在于營(yíng)銷過程所營(yíng)造出來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分布。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)實(shí)際，本來(lái)是一門教導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的致用之學(xué)。但是，從市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的產(chǎn)生之日起，它對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的定義中就沒有出現(xiàn)過競(jìng)爭(zhēng)的字眼，而只是把它看作是企業(yè)如何博得顧客的技術(shù)，似乎市場(chǎng)營(yíng)銷僅僅是討論如何滿足消費(fèi)者需求的學(xué)問。假設(shè)單純從市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的傳統(tǒng)實(shí)際上來(lái)看，市場(chǎng)營(yíng)銷確實(shí)與企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者的需求與愿望有關(guān)

9、。為此，美國(guó)著名的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)專家、西北大學(xué)教授菲力普科特勒定義說：“市場(chǎng)營(yíng)銷是個(gè)人和群體經(jīng)過發(fā)明及同他人和群體交換產(chǎn)品和價(jià)值而滿足需求和欲求的一種社會(huì)的和管理的過程。美國(guó)市場(chǎng)學(xué)協(xié)會(huì)的定義是：市場(chǎng)營(yíng)銷是“把商品或勞務(wù)從消費(fèi)者手里運(yùn)送到消費(fèi)者那里的商業(yè)活動(dòng)履行過程，而市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)奠基人之一的E 杰羅姆麥卡錫說得更為詳細(xì)，他說：市場(chǎng)營(yíng)銷是“這樣一些活動(dòng)的過程，它經(jīng)過預(yù)測(cè)消費(fèi)者或商店顧客的需求，組織消費(fèi)者和消費(fèi)者之間的流通，提供滿足需求的商品和勞務(wù)，以求完成一個(gè)組織的目的。顯然，上述種種定義都屬于“需求愿望論，它們的共同點(diǎn)是把市場(chǎng)營(yíng)銷看作是如下這樣一種過程： 識(shí)別消費(fèi)者的需求； 按照一個(gè)組織消費(fèi)才干將這

10、些需求概念化； 使概念化的東西在公司內(nèi)部具備適當(dāng)?shù)姆尚埽?按照事先識(shí)別好的消費(fèi)者需求，將隨后產(chǎn)出的情況概念化；最后， 把概念化的東西送達(dá)消費(fèi)者。從目前的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷過程來(lái)看，上述五個(gè)步驟往往并不能保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中走向勝利，識(shí)別、概念化和傳送對(duì)于企業(yè)確立市場(chǎng)營(yíng)銷觀念有重要作用，但卻不會(huì)在營(yíng)銷實(shí)際中真正有助于加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。詳細(xì)來(lái)說，假設(shè)按照上述步驟走向日益猛烈的市場(chǎng)進(jìn)展一番競(jìng)賽的話，那么，美國(guó)汽車公司很難勝利地與通用汽車公司、福特汽車公司以及克萊斯勒公司進(jìn)展有效的競(jìng)爭(zhēng)，更不用說與日本的豐田、日產(chǎn)、本田以及其他打入美國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)汽車相抗衡了。由于，假設(shè)美國(guó)汽車公司把開展一種新產(chǎn)品的戰(zhàn)略建立在

11、識(shí)別消費(fèi)者需求的根底之上，那么它就會(huì)與通用汽車公司構(gòu)成一樣的產(chǎn)品線。美國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所提供應(yīng)他們的實(shí)踐戰(zhàn)況并非如此，美國(guó)汽車公司所采用的是一種拾遺補(bǔ)缺式的游擊戰(zhàn)法，它經(jīng)過尋覓市場(chǎng)空隙的補(bǔ)進(jìn)戰(zhàn)略開發(fā)了吉普車系列產(chǎn)品，并將其推向市場(chǎng)，結(jié)果獲利不菲。假設(shè)這時(shí)仍用傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷概念來(lái)加以衡量，那么，美國(guó)汽車公司無(wú)疑是忽視了消費(fèi)者的需求，但它卻提供了一個(gè)反傳統(tǒng)營(yíng)銷實(shí)際的實(shí)踐案例。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)際不斷是把“消費(fèi)者是國(guó)王當(dāng)作本人的中心，并教導(dǎo)企業(yè)以此為開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的企業(yè)理念和運(yùn)營(yíng)目的。雖然他們并不能說“消費(fèi)者第一的提法曾經(jīng)過時(shí)，但卻有種種跡象闡明它并不是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全部?jī)?nèi)容。美國(guó)汽車公司就其市場(chǎng)位

12、置來(lái)說，它所面臨的問題并不在于消費(fèi)者的需求如何，而在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于會(huì)如何吃掉本人，通用、福特、克萊斯勒以及其他外國(guó)公司，都在虎視耽耽地盯著本人的市場(chǎng)，它必需躲避各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，并在這一過程中找到本人的立足之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)要想在市場(chǎng)營(yíng)銷中取勝，還必需提出“競(jìng)爭(zhēng)者第一口號(hào)。也就是說，企業(yè)必需根據(jù)本人的現(xiàn)有實(shí)力情況來(lái)確定本人的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，力求在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中尋覓其弱點(diǎn)，然后發(fā)起猛烈的進(jìn)攻。這在現(xiàn)代營(yíng)銷大戰(zhàn)中有過不在少數(shù)的勝利案例。比如，美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司C 就曾利用M 公司在微機(jī)市場(chǎng)上的弱點(diǎn)，博得過數(shù)百萬(wàn)美圓的利潤(rùn)；而薩文公司那么利用施樂公司忽視種類多樣化的弱點(diǎn)，在廉價(jià)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)大獲全勝； 世人皆知的

13、“可樂戰(zhàn)的發(fā)難者百事可樂公司那么利用本人的甜味可樂，向當(dāng)時(shí)的可樂霸主可口可樂公司發(fā)起了挑戰(zhàn)；如此等等，無(wú)不闡明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才是現(xiàn)代企業(yè)首先思索的營(yíng)銷義務(wù)。實(shí)踐上，在現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷方案中，方方面面的內(nèi)容都會(huì)涉及到競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)涉及到市場(chǎng)交換的每一個(gè)參與者，而不只是消費(fèi)者。現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)際所提供的眾多案例，大都是那些經(jīng)過發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)、經(jīng)過制定詳盡的營(yíng)銷方案、經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)來(lái)開辟市場(chǎng)、維護(hù)本人的商戰(zhàn)過程。汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)猛烈程度以及競(jìng)爭(zhēng)各方所采取的營(yíng)銷對(duì)策也許從一個(gè)側(cè)面證明這一點(diǎn)?？v觀全球汽車市場(chǎng)的潮起潮落，汽車行業(yè)的制造商們大可有理由置信、并完全可以確定本人的判別：亞洲市場(chǎng)將是他們?cè)?世紀(jì)的主戰(zhàn)場(chǎng)。據(jù)美

14、國(guó)泄漏的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在 年間，僅僅是五年的時(shí)間，亞洲市場(chǎng)上的汽車銷售量就整個(gè)地翻了一番。其中，中國(guó)汽車銷售量暴跌 的增長(zhǎng)速度，不僅在亞洲獨(dú)占鰲頭，而且在全球市場(chǎng)上也是一大驕驕者。同樣是在此期間，菲律賓的汽車銷售增幅為 。位居?xùn)|亞第二；其后是泰國(guó)、印度、馬來(lái)西來(lái)和印尼，分居第三、四、五、六位。種種跡象闡明，在西方興隆國(guó)家汽車市場(chǎng)長(zhǎng)久地陷于停滯之際，東亞地域所蘊(yùn)藏的商機(jī)卻具有著極大的吸引力，因此也順理成章地成為美日兩大汽車消費(fèi)國(guó)爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)。有專家預(yù)測(cè)，東亞地域?qū)⑹?世紀(jì)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。 年 月，日本本田汽車公司首先在泰國(guó)推出了專為消費(fèi)者設(shè)計(jì)的新型“亞洲車，隨后，豐田等日本大型汽車公司也相繼

15、推出了多類型的適宜于亞洲國(guó)家運(yùn)用的車型，并紛紛趕赴亞洲各國(guó)尋求投資同伴，有的日本公司為了更進(jìn)一步順應(yīng)亞洲國(guó)家家庭人口較多的特點(diǎn)而方案推出融轎車與面包車優(yōu)點(diǎn)于一體的新型車。與此同時(shí)，面對(duì)日本汽車業(yè)咄咄逼人的攻勢(shì)，美國(guó)三大汽車公司和汽車零配件消費(fèi)企業(yè)同樣不甘人后，也紛紛加大了對(duì)東亞地域和國(guó)家的投資力度，竭盡全力來(lái)爭(zhēng)奪這一地域的市場(chǎng)占有率，以期收后發(fā)制人之效果，從而突破長(zhǎng)期以來(lái)日本人在亞洲汽車市場(chǎng)獨(dú)霸天下的局面。目前，研制低價(jià)位、加大空間設(shè)計(jì)并順應(yīng)亞洲國(guó)家炎熱氣候的“亞洲車越來(lái)越遭到美國(guó)汽車制造公司的注重。聽說，克萊斯勒汽車公司正在思索消費(fèi)價(jià)位低于 美圓的小型車，專門行銷于中國(guó)和印度市場(chǎng)。福特汽車公

16、司那么買到了日本馬自達(dá)公司的部分股份，其“醉翁之意顯然并不在于要分享一下日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的“慶功酒，而是計(jì)劃借助日本同業(yè)設(shè)計(jì)小型車的閱歷，來(lái)加強(qiáng)其進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。通用汽車公司最近宣布投資 億美圓，在泰國(guó)設(shè)立分廠。在此之前，通用公司還在臺(tái)灣和印尼設(shè)立了裝配廠，估計(jì)可在 年開場(chǎng)消費(fèi)小型卡車，然后再進(jìn)一步轉(zhuǎn)向消費(fèi)轎車。在汽車制造業(yè)以外，美國(guó)的汽車零售供應(yīng)商也紛紛前往亞洲建立消費(fèi)據(jù)點(diǎn)，目前，在新加坡和泰國(guó)都有美國(guó)汽車零件配件商進(jìn)駐?？磥?lái)，一場(chǎng)跨世紀(jì)的汽車營(yíng)銷大戰(zhàn)曾經(jīng)勢(shì)在難免。昔日，美日雙方曾就彼此間的汽車進(jìn)出口貿(mào)易問題有過一番苦斗，而眼下這兩家曾經(jīng)成為世界級(jí)頂尖高手的汽車消費(fèi)大國(guó)的再度交手，誰(shuí)勝

17、誰(shuí)負(fù)還很難預(yù)料。其結(jié)局既決議于營(yíng)銷宏觀環(huán)境的變動(dòng)走向以及它們對(duì)此的把握與控制才干，也取決于它們各自對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用的悟性。然而，這會(huì)是一場(chǎng)看不見硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)參與者不只是美日兩方，還會(huì)有其他多方介人：雖然現(xiàn)下美日汽車在亞洲國(guó)家不斷叩門，迫切希望這些國(guó)家給以放行，但大部分亞洲國(guó)家卻都在試圖建立起本人的汽車工業(yè)，并基于這一目的而對(duì)國(guó)外汽車公司的進(jìn)入采取了嚴(yán)厲控制；另外，另一股汽車消費(fèi)力量歐洲汽車制造商尚未正式登場(chǎng)，又有誰(shuí)能說不會(huì)出現(xiàn)后來(lái)者居上的情況呢？總之，對(duì)于現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷，無(wú)論他從哪一個(gè)方面來(lái)看，它都更象是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，因此，只是簡(jiǎn)單地留意戰(zhàn)爭(zhēng)的最終目的占有消費(fèi)者，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，

18、還必需研討競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，留意研討如何博得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的手段，留意研討與這種手段作用相關(guān)的觀念、戰(zhàn)略，環(huán)境等等。這才是市場(chǎng)營(yíng)銷與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間關(guān)系的真實(shí)含義。第二節(jié)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：市場(chǎng)營(yíng)銷的最終目的市場(chǎng)營(yíng)銷成為一門系統(tǒng)的學(xué)科而遭到世人的注重，是在本世紀(jì)之初，但真正為企業(yè)界奉為走向勝利的致富寶典，卻是到了 年代和 年代以后的事。這時(shí)期，由于日本經(jīng)濟(jì)騰飛迫切需求尋覓國(guó)外市場(chǎng)，在本國(guó)政府的支持下日本公司四面出擊，一時(shí)間國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開場(chǎng)變得日益猛烈起來(lái)。研討現(xiàn)代企業(yè)如何開展市場(chǎng)營(yíng)銷也就變成了一種非常誘人而且獲利甚豐的活動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃更是成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“魚到“龍的飛躍，進(jìn)而最終跨進(jìn)超級(jí)企業(yè)指點(diǎn)者行列的有力工具。

19、猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，一招失誤、滿盤皆輸?shù)纳探鐮?zhēng)斗，使得市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)也越來(lái)越象是一場(chǎng)場(chǎng)驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭(zhēng)。當(dāng)歷史的年輪推到了 年代，方方面面的經(jīng)濟(jì)社會(huì)問題逐漸暴露無(wú)遺。企業(yè)的營(yíng)銷觀念開展了、企業(yè)的營(yíng)銷環(huán)境改動(dòng)了、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才干提高了，因此企業(yè)只是把精神放到消費(fèi)者身上曾經(jīng)很難在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足了。這時(shí)，世界市場(chǎng)曾經(jīng)被各大型公司所分割終了，新企業(yè)要想在市場(chǎng)中生存，就必需從其他企業(yè)中奪取市場(chǎng)，就必需采取一輪又一輪的營(yíng)銷攻勢(shì)。 年代，也許是由于世界又臨近了一個(gè)世紀(jì)末的緣故，企業(yè)間的營(yíng)銷對(duì)抗越發(fā)強(qiáng)化了戰(zhàn)爭(zhēng)的氣氛。受世界性經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，西方國(guó)家出現(xiàn)了高度的通貨膨脹、利率上漲、失業(yè)率上升等宏觀環(huán)境的不利變化

20、，而這又進(jìn)一步影響著人們的價(jià)值觀念、生活態(tài)度、消費(fèi)方式和行為特征發(fā)生宏大變動(dòng)，因此營(yíng)銷戰(zhàn)也就越來(lái)難打了。如何博得一場(chǎng)現(xiàn)代商戰(zhàn)，如何在商戰(zhàn)中提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，以及如何在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，便成了各種性質(zhì)的企業(yè)，尤其是新興的高科技企業(yè)走向勝利的關(guān)鍵。計(jì)算機(jī)行業(yè)中康柏公司與東芝公司在便攜式電腦戰(zhàn)場(chǎng)上的捉對(duì)廝殺，日本索尼公司向計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的滲入，以及各種相關(guān)企業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的覬覦窺測(cè)，為他們提供了又一個(gè)活生生的電腦營(yíng)銷戰(zhàn)實(shí)例。 、康柏與東芝的競(jìng)賽隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日新月異以及人們?nèi)蝿?wù)流動(dòng)性的添加，便攜式電腦的銷售量也在逐年攀升。據(jù)報(bào)道，全美便攜式電腦銷售量在 年將添加 從而到達(dá) 萬(wàn)臺(tái)， 年時(shí)可

21、望躍升到 萬(wàn)臺(tái)，屆時(shí)全球便攜式電腦的銷售量會(huì)高居 萬(wàn)臺(tái)左右。顯然，便攜式電腦市場(chǎng)具有極大的開發(fā)潛力。正是基于對(duì)這種寬廣市場(chǎng)前景的判別，眾多計(jì)算機(jī)廠商爭(zhēng)相躋身于這一領(lǐng)域。作為一場(chǎng)看得見戰(zhàn)火而聞不見硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)前哨戰(zhàn)，在 年 月 日在紐約賈維茨會(huì)議中心舉行的“第十四屆紐約個(gè)人電腦展現(xiàn)會(huì)上，康柏。夏普、富士通、M 、日立、東芝、T 、惠普等著名的世界計(jì)算機(jī)廠商，紛紛攜新款產(chǎn)品吼叫而來(lái)，標(biāo)志著電腦營(yíng)銷大戰(zhàn)的帷幕曾經(jīng)正式拉開。三年前尚在世界電腦市場(chǎng)上占有主導(dǎo)位置的康柏公司，由于一系列缺乏新意的產(chǎn)品和對(duì)市場(chǎng)行情的錯(cuò)誤分析，如今也不得不屈居便攜式電腦消費(fèi)的亞軍之席。相反，日本的東芝公司卻于此時(shí)在便攜式電腦

22、的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，坐上了市場(chǎng)占有率的頭把金交椅。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬(wàn)人之上的市場(chǎng)排位，正在加緊制定行業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，以圖從各個(gè)方面采取多種營(yíng)銷措施來(lái)博得這場(chǎng)至關(guān)生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)。因此，康柏與東芝之間短兵相接的捉對(duì)廝殺就顯得格外引人注目了?？蛋毓驹谶@屆展現(xiàn)會(huì)上展出了三款新型便攜式電腦，并聲稱其最低價(jià)位上的便攜式電腦比起東芝的最低價(jià)位產(chǎn)品來(lái)，仍要低出 美圓來(lái)。對(duì)此，東芝公司的女發(fā)言人躍馬挺槍而出，運(yùn)用各種現(xiàn)實(shí)反駁道：在技術(shù)性極強(qiáng)的便攜式電腦產(chǎn)品上作這種簡(jiǎn)單的價(jià)錢比較，是毫無(wú)道理的，由于東芝公司產(chǎn)品的屏幕要比康柏產(chǎn)品來(lái)得大些。為改動(dòng)在便攜式電腦開發(fā)上落后于東芝公司的現(xiàn)狀，康柏公司于 年

23、的碩果金秋高薪聘請(qǐng)了原東芝公司總經(jīng)理邁克爾溫克勒，后者也信誓旦旦地表達(dá)要為主人竭盡犬馬之勞，保證康柏公司在 年底重新獲得在便攜式電腦市場(chǎng)上的領(lǐng)先位置，他預(yù)備遞出的殺手锏有二：一是在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面將留意開發(fā)出更多也更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，二是在分銷渠道戰(zhàn)略上將初次采取經(jīng)過零售商出賣便攜式電腦的做法?；蛟S，他們目前尚難以判別在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中誰(shuí)贏誰(shuí)輸，但他們卻知道這場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)會(huì)愈演愈烈。不過，就國(guó)際商界人士的估計(jì)，東芝公司的贏面能夠會(huì)大一些。闡明這一判別的某些端倪，可從展現(xiàn)會(huì)期間兩家公司的股票價(jià)錢變動(dòng)走勢(shì)上找到。一些精明透頂、心細(xì)如絲的人士發(fā)現(xiàn)，紐約股票買賣所在 月 日上午時(shí)的股票價(jià)錢，康柏股票平均每股為

24、 美圓，下跌了 美分；而在東京股票買賣所內(nèi)，東芝股票平均每股 日元，上漲了 日元。一跌一漲之間，透顯露商界人士對(duì)兩家公司未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的判別，以及他們對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)局開展的自信心。 、索尼公司進(jìn)軍PC 市場(chǎng)在宣布將自行開發(fā)和消費(fèi)個(gè)人計(jì)算機(jī) 個(gè)月之后，日本索尼公司于 年 月 日在美國(guó)展出了兩臺(tái)“索尼PC ，大批量產(chǎn)品將于同年 月份進(jìn)入市場(chǎng)。雖然近年來(lái)消費(fèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)的利潤(rùn)曾經(jīng)大為下降，但計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的高速及其在未來(lái)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的重要位置，仍促使索尼公司不敢放棄這一具有宏大潛力的市場(chǎng)，他們的營(yíng)銷戰(zhàn)略就是施其所長(zhǎng)，留意從產(chǎn)品戰(zhàn)略方面開發(fā)有本人特點(diǎn)的產(chǎn)品，這就是：把索尼公司在聲像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于個(gè)人計(jì)算機(jī)之中

25、，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)的通訊和文娛功能。索尼公司并沒有象美國(guó)的蘋果公司那樣，去自行開發(fā)一套系統(tǒng)，而是采用了目前流行的規(guī)范英特爾公司的芯片和微軟公司的操作系統(tǒng)軟件。索尼公司的這種營(yíng)銷戰(zhàn)略定位，顯然是與其對(duì)本身的市場(chǎng)定位相聯(lián)絡(luò)的。在目前康柏、M ，惠普、T 等名牌機(jī)的猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，索尼的最大優(yōu)勢(shì)在于擁有世界領(lǐng)先位置的聲音和圖像技術(shù)。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚(yáng)聲器，并用三維圖像卡替代目前個(gè)人計(jì)算機(jī)中常用的EG 軟件解碼技術(shù)，其影音效果大大高于普通品牌的計(jì)算機(jī)。 、新的市場(chǎng)時(shí)機(jī)：聲控計(jì)算機(jī)按目前的技術(shù)開展趨勢(shì)，也許下一代S 級(jí)飛馳奢華汽車的客戶就可以用聲音來(lái)支配車內(nèi)的、收音機(jī)和激光唱機(jī)了，車上

26、的聲控計(jì)算機(jī)將執(zhí)行駕車者的命令，從而真正實(shí)現(xiàn)“君子動(dòng)口不動(dòng)手。據(jù)轉(zhuǎn)載的最近報(bào)道，西方各國(guó)正在競(jìng)相研制聲控計(jì)算機(jī)，并將其投入到各個(gè)領(lǐng)域，以期“四面開花獲得宏大的經(jīng)濟(jì)收益。美國(guó)M 公司在德國(guó)的子公司也研制了一套計(jì)算機(jī)語(yǔ)音識(shí)別系統(tǒng)，不僅詞匯量更大，而且價(jià)錢也極其廉價(jià)，該系統(tǒng)可以把每秒鐘內(nèi)的聲音分割成 個(gè)單位，然后逐個(gè)與原來(lái)“訓(xùn)練時(shí)的記憶進(jìn)展比較，從而“聽懂指令的含意，其識(shí)別率可達(dá) 。其缺陷是只能聽懂主人的聲音，而且每說一詞必需作一停頓。日本三菱集團(tuán)所研制的聲控計(jì)算機(jī)，詞匯容量可達(dá) 萬(wàn)個(gè)，而且還可用于各種言語(yǔ)，但缺陷是價(jià)錢高達(dá) 萬(wàn)馬克。雖然如此，在計(jì)算機(jī)硬件價(jià)錢不斷下降的情勢(shì)支撐下，其銷售前景依然看好

27、。據(jù)估計(jì)，到 年時(shí)，聲控計(jì)算機(jī)的銷售量可達(dá). 億美圓，并會(huì)以每年約 的速度遞增。這顯然又是一個(gè)正處于生長(zhǎng)期的潛在市場(chǎng)，營(yíng)銷之戰(zhàn)勢(shì)在難免。單是在德國(guó)，就曾經(jīng)有 個(gè)科研機(jī)構(gòu)在政府的資助之下，集中全力開發(fā)聲控翻譯機(jī)，總投資達(dá) 億馬克。上述案例所反映的是不同市場(chǎng)位置上的現(xiàn)代企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略?？蛋嘏c東芝市場(chǎng)位置的互換以及后者對(duì)于前者的還擊戰(zhàn)，實(shí)踐上闡明了這樣一條營(yíng)銷規(guī)律：無(wú)論企業(yè)的規(guī)模多大，也無(wú)論其技術(shù)程度多高，甚至無(wú)論企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有多么明顯，在市場(chǎng)上依然會(huì)有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超出的能夠，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，任何企業(yè)都不應(yīng)奢望在市場(chǎng)營(yíng)銷中確立一勞永逸的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)勢(shì)位置，而是必需隨時(shí)隨地留意研

28、討市場(chǎng)、研討競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于、研討競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化方向，否那么，就會(huì)從優(yōu)勢(shì)位置上跌落下來(lái)。例如：世界最大的汽車制造商通用汽車公司，就是在外鄉(xiāng)市場(chǎng)上敗在日本人手下的；而德州儀器公司在家用電腦方面，也遠(yuǎn)不如其在半導(dǎo)體方面的銷售業(yè)績(jī)。從世界經(jīng)濟(jì)開展的根本趨勢(shì)上看，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境會(huì)越來(lái)不穩(wěn)定，這是一切企業(yè)在開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)所必需認(rèn)清的現(xiàn)實(shí)，因此，企業(yè)能否生存和生長(zhǎng)，或者說，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的大小，完全取決于企業(yè)可以從競(jìng)爭(zhēng)者手中奪取多少市場(chǎng)、如何維護(hù)本人不受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的干擾、以及如何阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。顯然，這些都需求企業(yè)真正注重市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，也就是說，企業(yè)不能只是關(guān)懷市場(chǎng)營(yíng)銷的手段，而是要從觀念到戰(zhàn)略、從部

29、門到整體，都要把市場(chǎng)營(yíng)銷看成是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的命門所在；企業(yè)不能只是在處于危機(jī)形狀時(shí)才留意市場(chǎng)營(yíng)銷，而是必需時(shí)辰處于一種高度戒備形狀，隨時(shí)預(yù)備打一場(chǎng)沒有硝煙的現(xiàn)代營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)。第三節(jié)注重市場(chǎng)營(yíng)銷：提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的萬(wàn)妙靈方日本無(wú)疑是戰(zhàn)后迅速生長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)濟(jì)巨人。對(duì)于日本的勝利，人們?cè)羞^多種解釋。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們說日本政府在引導(dǎo)和補(bǔ)貼企業(yè)中扮演了重要角色；管理專家們那么說日本的職工工資低而且訓(xùn)練有素；貿(mào)易專家們以為日本的貿(mào)易維護(hù)主義政策使日本公司得以在本國(guó)市場(chǎng)上索取高價(jià)，而外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者那么被拒之門外；而更多的技術(shù)專家們聲稱，日本的勝利得益于對(duì)西方新技術(shù)的摹仿和改良；如此等等，見仁見智，不一而足。確實(shí)，在日

30、本經(jīng)濟(jì)騰飛的過程中，上述要素都或多或少地起過一定作用，但它們卻并不能構(gòu)成培育日本奇觀的全部要素，至少他們不應(yīng)忽略市場(chǎng)營(yíng)銷在其中所起的至關(guān)重要的作用。甚至日本人本人也說，繼續(xù)地運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和行之有效的營(yíng)銷技巧，是他們?cè)谫Q(mào)易中獲得勝利的主要支柱。他們甚至還把市場(chǎng)營(yíng)銷視為提高其企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的萬(wàn)妙靈方。市場(chǎng)營(yíng)銷所涉及到的除了滿足消費(fèi)者的需求之外，最為主要的就是要不斷地?fù)魸⒏?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在市場(chǎng)中博得戰(zhàn)爭(zhēng)，并從中獲取豐厚的利潤(rùn)。雖然他們不能把市場(chǎng)營(yíng)銷直接等同于讓消費(fèi)者稱心，也不能將市場(chǎng)營(yíng)銷簡(jiǎn)單地類比為戰(zhàn)爭(zhēng)，但是他們卻可以在市場(chǎng)營(yíng)銷與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間，發(fā)現(xiàn)某種必然的聯(lián)絡(luò)。由于，無(wú)論企業(yè)的市場(chǎng)位置現(xiàn)狀如何，經(jīng)過市

31、場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)都可以保證企業(yè)擁有在本人市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于大公司來(lái)說，市場(chǎng)營(yíng)銷是維護(hù)其市場(chǎng)指點(diǎn)者位置的重要法寶。 年，本來(lái)是為戰(zhàn)爭(zhēng)效力的雷明頓蘭德公司做出了一項(xiàng)具有劃時(shí)代意義的發(fā)明，這就是它的海外事業(yè)部所推出的世界第一部大型商用電腦。 年，M 公司的指點(diǎn)人以為這是一個(gè)有著宏大市場(chǎng)潛力的營(yíng)銷時(shí)機(jī)，于是，投入大量的人力物力，加強(qiáng)對(duì)計(jì)算機(jī)的技術(shù)開發(fā)。基于當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，M 公司以為本人有才干與蘭德公司進(jìn)展正面的抗衡，因此它所制定的戰(zhàn)略決策是采用受過高度專業(yè)訓(xùn)練的效力性組織、運(yùn)用軟件專家的電腦租賃制度。這樣，到 年時(shí)，M 公司的市場(chǎng)占有率曾經(jīng)占在到 ，從而在大型電腦行業(yè)中奪取了市場(chǎng)指點(diǎn)者位置。相反，不斷把

32、企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷重點(diǎn)放在工程與技術(shù)方面的蘭德公司，卻只需 的市場(chǎng)占有率。自此之后，M 公司在世界電腦業(yè)中的市場(chǎng)指點(diǎn)者位置大約繼續(xù)了 個(gè)世紀(jì)之久。M 公司在電腦開發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)建立市場(chǎng)指點(diǎn)者位置的重要作用。但市場(chǎng)營(yíng)銷卻并非只是在建立市場(chǎng)指點(diǎn)者位置的過程中才干發(fā)揚(yáng)作用，它對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定市場(chǎng)指點(diǎn)者位置也具有重要作用。在一次性運(yùn)用的剃須刀與打火機(jī)行業(yè)中，搶先占據(jù)市場(chǎng)指點(diǎn)者位置的是C 公司，然而，吉列公司以后所進(jìn)展的勝利還擊，卻使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。吉列公司在促銷方面投入了大量資源，并利用其完善的配銷網(wǎng)絡(luò)作為還擊的銳利武器。州形之下，C 公司只能倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，完全沒能掌握充分的市場(chǎng)情況，

33、不得不把資源分配到促銷及建立全國(guó)性的配銷網(wǎng)絡(luò)上。在促銷與配銷網(wǎng)絡(luò)兩方面的壓力之下，C 公司最后只好把市場(chǎng)指點(diǎn)位置交給吉列公司。對(duì)于一些地域性公司來(lái)說，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的開展同樣可以給企業(yè)帶來(lái)必要的利潤(rùn)報(bào)答。美國(guó)的明尼唐克公司就是一家小型的地域性肥皂制造商。假設(shè)企圖經(jīng)過向大企業(yè)發(fā)起攻擊并取代市場(chǎng)指點(diǎn)者的位置，顯然是不明智的。該公司所采取的是一種新產(chǎn)品觀念的區(qū)隔化戰(zhàn)略。 年，明尼唐克公司推出了一種帶有噴嘴的塑料瓶裝液體肥皂，并將其命名為“軟性肥皂，產(chǎn)品上市后深受寬廣消費(fèi)者的喜歡，公司也從這一空前勝利成獲利甚豐。單是在 年，利潤(rùn)就高達(dá) 萬(wàn)美圓?！败浶苑试淼膭倮鲜校欢仁瓜M(fèi)塊裝肥皂的制造商震驚不已，

34、一時(shí)之間竟不知如何發(fā)起搶回市場(chǎng)的攻勢(shì)。市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于小企業(yè)來(lái)說有時(shí)比對(duì)于大公司更為重要，由于，哪怕是對(duì)于市場(chǎng)情況微小的片刻忽略，都會(huì)給小企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。小企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷手段的中心是要把本人看作是一種游擊公司，該當(dāng)在營(yíng)銷中著眼于狹小的市場(chǎng)空隙，盡力在這種空隙中起到拾遺補(bǔ)缺的作用，從而在足夠小的細(xì)分市場(chǎng)上成為主宰者。 年，美國(guó)政府放寬了對(duì)航空旅游業(yè)的限制，允許更多的公司進(jìn)入過去只需少數(shù)公司進(jìn)展壟斷運(yùn)營(yíng)的航空旅游市場(chǎng)。所以，在 年間，美國(guó)的國(guó)內(nèi)航空旅游市場(chǎng)上出現(xiàn)了眾多的小型公司。這些航空公司中有位于芝加哥的中途航空公司、位于紐約的紐約航空公司以及位于紐瓦克的人民運(yùn)通公司。在這一時(shí)期，原有的大航空公

35、司內(nèi)部，由于受勞務(wù)本錢、燃料本錢、效力本錢上漲的影響，因此在價(jià)錢競(jìng)爭(zhēng)方面具有極大的弱點(diǎn)。這些小型航空公司正是瞅準(zhǔn)了這一時(shí)機(jī)，經(jīng)過招募非工會(huì)會(huì)員職工的方法，節(jié)省公司的用工本錢，并將這種節(jié)余用于降低票價(jià)，從而吸引了大批旅客。對(duì)于一國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)來(lái)說，市場(chǎng)營(yíng)銷那么可以為其發(fā)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)時(shí)機(jī)、迅速滲入國(guó)際市場(chǎng)發(fā)明強(qiáng)大的戰(zhàn)略根底。 年代，日本政府就曾經(jīng)認(rèn)識(shí)到世界市場(chǎng)對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的重要意義。為求生存，日本不得不進(jìn)口幾乎本人所需的一切原料，然后把加工產(chǎn)品輸入到國(guó)際市場(chǎng)。 年代以后，日本曾經(jīng)開場(chǎng)具備了全面參與世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的才干，其研討開發(fā)、產(chǎn)品方案、定價(jià)、分銷和促銷等戰(zhàn)略，便開場(chǎng)顯示出其在加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的重要作用

36、。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方面，日本人把國(guó)際市場(chǎng)上的主要指點(diǎn)者美國(guó)企業(yè)視為最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并針對(duì)它們作出相應(yīng)的營(yíng)銷決策。然而，作為市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的發(fā)祥地，美國(guó)的大多數(shù)企業(yè)卻沉醉于以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主的傳統(tǒng)銷售概念之中，對(duì)于世界市場(chǎng)的開辟和競(jìng)爭(zhēng)興味索然，這就給日本企業(yè)提供了全面進(jìn)攻的時(shí)間。從某種意義上說，美國(guó)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的忽視為日本企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)提供了時(shí)機(jī)。美國(guó)企業(yè)往往把國(guó)際市場(chǎng)看作是美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的延伸，因此，在市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中，它們很少留意國(guó)際市場(chǎng)不同國(guó)度的消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)質(zhì)量量、價(jià)錢、售后效力等方面的特殊需求，它們向國(guó)際市場(chǎng)所提供的是現(xiàn)存的產(chǎn)品。這種市場(chǎng)營(yíng)銷近視癥重犯了當(dāng)年福特汽車公司的錯(cuò)誤“不論顧客

37、需求什么顏色的汽車，而他們只提供一種顏色。相反，日本人那么抓住了這一時(shí)機(jī)，針對(duì)不同國(guó)家、不同地域消費(fèi)者的需求，努力改良現(xiàn)有產(chǎn)品，運(yùn)用各種不同的營(yíng)銷手段，對(duì)消費(fèi)者的潛在需求迅速作出反響。結(jié)果，才呵斥了當(dāng)今世界上日本公司在彩電、汽車、各類家用電器乃至許多高科技產(chǎn)品方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷曾經(jīng)越來(lái)越象是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)爭(zhēng)奪消費(fèi)者和銷售市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)以獲取市場(chǎng)占有率為手段、以占有消費(fèi)者心思位置為最高目的的戰(zhàn)爭(zhēng)。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從多個(gè)方面做好任務(wù)，博得這場(chǎng)無(wú)硝煙戰(zhàn)爭(zhēng)的最終勝利?，F(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越?jīng)Q議于市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量，任何營(yíng)銷決策失誤，都會(huì)給企業(yè)招致艱苦損失，甚至決議著

38、企業(yè)的生死存亡。加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不可不注重市場(chǎng)營(yíng)銷，也同樣不可不了解市場(chǎng)營(yíng)銷在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的詳細(xì)作用。市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的中心內(nèi)容，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力那么是市場(chǎng)營(yíng)銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的緣由，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力那么是市場(chǎng)營(yíng)銷的結(jié)果。第章 市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的作用可口可樂在向他訴說在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)開展市場(chǎng)營(yíng)銷任務(wù)的效果情況，無(wú)疑曾經(jīng)成了決議企業(yè)走向勝利或落入姿態(tài)的關(guān)鍵要素之一，甚至在某種意義上還被眾多工商企業(yè)界人士視為決議企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的首要環(huán)節(jié)。最能顯示市場(chǎng)營(yíng)銷任務(wù)重要性的一個(gè)典型實(shí)例，是國(guó)際上久負(fù)盛名的可口可樂公司在最近十年來(lái)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，是其市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)際所提供的

39、正反兩個(gè)方面的閱歷和教訓(xùn)。無(wú)論是營(yíng)銷學(xué)界的實(shí)際家，還是企業(yè)界的營(yíng)銷實(shí)踐任務(wù)者，無(wú)不以為，近十年來(lái)，可口可樂公司曾經(jīng)犯了一個(gè)典型的營(yíng)銷失誤，這就是：它竟然不可思議地停產(chǎn)了一項(xiàng)尚有相當(dāng)一部分消費(fèi)需求的老牌可樂，從而招致了消費(fèi)者的反對(duì)。換句營(yíng)銷學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說，可口可樂公司昏頭昏腦地放棄了一塊本來(lái)屬于本人的目的市場(chǎng)，從而在與對(duì)手百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)中減弱了本人的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。不過，可口可樂公司是僥幸的。它很快便作出了糾正錯(cuò)誤的決策，并且抓住了糾正營(yíng)銷決策失誤的時(shí)機(jī)。在這一過程中，可口可樂公司先是加大了市場(chǎng)營(yíng)銷任務(wù)的力度，迅速改動(dòng)了原來(lái)曾一度令公司業(yè)績(jī)呈直線下降的錯(cuò)誤營(yíng)銷決策，一面推銷新牌可樂，一面恢復(fù)老牌可樂的消費(fèi)

40、。這種一個(gè)商標(biāo)之下推出多個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷戰(zhàn)略，外表上看似乎使可口可樂公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略復(fù)雜化，但實(shí)踐營(yíng)銷效果卻極好，從而逐漸奪回了被百事可樂公司搶去的市場(chǎng)。 和 延續(xù)兩年，可口可樂公司的銷售量都超越了百事可樂。顯然，市場(chǎng)營(yíng)銷任務(wù)的效果和營(yíng)銷決策的選擇，在現(xiàn)代社會(huì)中，直接決議著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力情況。下面，他們將就可口可樂公司的營(yíng)銷情況，來(lái)詳細(xì)討論市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響作用。第一節(jié)走近可口可樂可口可樂公司是目前世界上最大的軟性飲料消費(fèi)企業(yè)，也是世界上主要的果汁消費(fèi)企業(yè)之一。它 年成立于美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大，到 年 月正好 周年。在其誕生之后的第 個(gè)年頭，在近一百年間不斷作為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的百事可樂公司也問

41、世了。以后，無(wú)論在美國(guó)外鄉(xiāng)還是在國(guó)外市場(chǎng)上，百事可樂公司成了可口可樂公司在市場(chǎng)營(yíng)銷中躲不開、繞不過的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了加強(qiáng)本人在市場(chǎng)上的競(jìng)力，也為了搶占對(duì)方的市場(chǎng)銷售份額，兩個(gè)公司的上層決策者，絞盡腦汁、奇招疊出，上演了一幕幕的商戰(zhàn)佳作。從本世紀(jì) 年代以后情況來(lái)看，兩個(gè)公司之間在營(yíng)銷方面的競(jìng)爭(zhēng)更加激化了。長(zhǎng)期以來(lái)，在與百事可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)中，可口可樂公司具有較為明顯的優(yōu)勢(shì)，不僅在國(guó)內(nèi)而且在國(guó)際軟性飲料市場(chǎng)上的位置都是極難動(dòng)搖的。 年，可口可樂在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)上占有 的份額，但到 年時(shí)，這一份額曾經(jīng)下降到了. 。這里，引起這種變化的主要緣由，就在于可口可樂公司在營(yíng)銷決策方面出現(xiàn)了艱苦失誤。 年

42、月，可口可樂公司的上層決策者，作出了關(guān)于改動(dòng)曾經(jīng)享譽(yù) 年歷史的老牌子可口可樂配方、并推出新牌可樂的決議，以對(duì)抗百事可樂發(fā)動(dòng)的產(chǎn)品比較的進(jìn)攻，迎接公司的百年壽誕。但是，這一決策卻成了幾乎讓可口可樂公司百年來(lái)第一次瀕臨危機(jī)的最大營(yíng)銷敗招。從營(yíng)銷心思學(xué)的角度上說，老配方的改動(dòng)，實(shí)踐上嚴(yán)重地動(dòng)搖了可口可樂在消費(fèi)者心思上“真正可樂的位置，故此遇到了眾多消費(fèi)者的抗議。而百事可樂公司那么趁機(jī)就此大做文章，聲稱：“可樂從市場(chǎng)上撤走他們的產(chǎn)品，更改原來(lái)的老牌可樂秘方，實(shí)踐上是為了更好地學(xué)習(xí)百事的味道?！按蠹抑?，假設(shè)某種東西是好的，那就用不著去改動(dòng)它，百事可樂的成就迫使其競(jìng)爭(zhēng)者不得不出此下策。如今已是對(duì)方“正視

43、現(xiàn)實(shí)，向百事看齊的時(shí)候了。如此等等，不一而足。然而，正當(dāng)可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為可口可樂的營(yíng)銷失誤而沾沾自喜之時(shí)，可口可樂的上層決策者采取了果斷的營(yíng)銷對(duì)策，迅速在三個(gè)月之內(nèi)，即在 月份忽然改動(dòng)了它同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，宣布將恢復(fù)老牌的可樂配方，并更名為“老牌可樂，而推出的新配方可樂那么命名為“營(yíng)養(yǎng)可樂，并以 億美圓的預(yù)算來(lái)推銷這兩種可樂，以擊退百事可樂的迅猛進(jìn)攻；同時(shí)，還輔以降價(jià)的促銷戰(zhàn)略來(lái)奪回失去的市場(chǎng)份額。由此開場(chǎng)，可口可樂公司借助市場(chǎng)營(yíng)銷任務(wù)的強(qiáng)化，而加強(qiáng)了其在軟性飲料市場(chǎng)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，重新占居了可樂市場(chǎng)指點(diǎn)者位置。如今，為了認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的重要性，他們有必要再來(lái)從頭回想一下可口

44、可樂公司在這場(chǎng)“決策失誤市場(chǎng)危機(jī)走出姿態(tài)的營(yíng)銷戰(zhàn)之中，終究是如何經(jīng)過強(qiáng)化公司的營(yíng)銷任務(wù)而擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。促使可口可樂公司改動(dòng)老牌子配方并停產(chǎn)老牌可樂的主要緣由，是由于它在同百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)中，公司的市場(chǎng)占有率出現(xiàn)了繼續(xù)下跌的趨勢(shì)見表 和表 。大約從 年開場(chǎng)，在美國(guó)外鄉(xiāng)的各類食品商店中，百事可樂的銷售逐漸占到上風(fēng)，可口可樂曾經(jīng)有些擋不住“百事可樂的挑戰(zhàn)，由于后者從多個(gè)方面使美國(guó)公眾置信百事可樂的口味要比可口可樂表: 可口可樂和百事樂在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)占有率變化情況) 增減變化可口可樂. . . +. 百事可樂. . . +. 其他可樂商標(biāo). . . . 總計(jì). . . . 表: 十年前的可樂戰(zhàn)況

45、年：市場(chǎng)占有率% 紐約洛杉磯芝加哥舊金山費(fèi)城底物律波士頓達(dá)拉斯休斯敦華盛頓可口可樂. . . . . . . . . . 百事可樂. . . . . . . . . . 其他可樂. . . . . . . . . . 來(lái)得好?？煽诳蓸窢I(yíng)銷危機(jī)的系鈴解鈴人，是出生于古巴的可口可樂公司董事長(zhǎng)兼總裁羅伯托C 戈伊朱塔。由他所搭就的公司高層管理組織框架，最大特點(diǎn)是外籍主管人員占有相當(dāng)高的比例。許多曾在六、七十年代為拓展可口可樂公司海外市場(chǎng)出過大力的外籍經(jīng)理，在戈伊朱塔時(shí)代被提升到高層的主管職位。這種真正國(guó)際化的公司管理機(jī)構(gòu)，在開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)方面無(wú)疑會(huì)占有很大優(yōu)勢(shì)。但是，正是基于公司收入在 年時(shí)有半數(shù)以上

46、于國(guó)際銷售的現(xiàn)實(shí)，直接導(dǎo)致了后來(lái)證明是非?？膳碌腻e(cuò)誤營(yíng)銷觀念。這時(shí)，一些公司指點(diǎn)成員以為：既然國(guó)外市場(chǎng)是可口可樂的主要目的市場(chǎng)，而國(guó)外消費(fèi)者對(duì)于可樂的口味差別很大，那么，該當(dāng)做出一種用新可口可樂產(chǎn)品取代老牌可口可樂，并使新可樂的開發(fā)成為一項(xiàng)具有全球意義的營(yíng)銷決策。另一方面，外籍管理人員占多數(shù)的公司管理構(gòu)造，固然有能夠使可口可樂公司的產(chǎn)品在國(guó)際營(yíng)銷方面的任務(wù)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前列，但是，由于這些外籍管理者對(duì)美國(guó)外鄉(xiāng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所知甚少，因此實(shí)踐上并沒有真正悟透美國(guó)消費(fèi)者與老牌可口可樂的消費(fèi)文化情結(jié)。結(jié)果，戈伊朱塔的營(yíng)銷決策層誤解了營(yíng)銷中與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度很大的感情要素，沒有抓住可口可樂消費(fèi)中復(fù)古心思的文化本

47、質(zhì)，而這正是可口可樂百年來(lái)長(zhǎng)盛不衰的微妙所在。第二節(jié)可口可樂如何恢復(fù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)相對(duì)性目的，是企業(yè)在與其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接競(jìng)賽中堅(jiān)持和擴(kuò)展市場(chǎng)份額的綜合實(shí)力。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)賴以生存和開展的根底，而可口可樂公司的營(yíng)銷失誤無(wú)疑在某種程度上減弱了其競(jìng)爭(zhēng)力。而要恢復(fù)這種競(jìng)爭(zhēng)力，那么必需從營(yíng)銷決策方面著手。一、可口可樂公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：財(cái)務(wù)方面的比較百事可樂公司之所以會(huì)成為可口可樂公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的歡喜冤家，緣由不只是產(chǎn)品的類似性或消費(fèi)的可替代性，更重要的而是兩家公司旗鼓相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一點(diǎn)，他們可以從它們之間戰(zhàn)事頻繁的 年財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字中看得清清楚楚見表 。從年收入程度上看

48、，兩家公司在 年時(shí)均超越了 億美圓，但到 年時(shí)，百事可樂公司的年收入為 億美圓，而可口可樂公司只需 億美圓。當(dāng)然，與百事可樂的收入程度相比，呵斥可口可樂公司開展緩慢的緣由，并不只是各自在可樂產(chǎn)品方向的競(jìng)爭(zhēng)力何了某種變化，另一個(gè)不容忽視的緣由是百事可樂公司的食品零售銷售在此期間有了迅速增長(zhǎng)。他們從表 和表 的比較中不難看出，雖然兩家公司均號(hào)稱可樂公司，但兩家公司的運(yùn)營(yíng)構(gòu)造并不一樣。在百事可樂公司中，年總收入的 和利潤(rùn)的 于蘇打飲料；而在可口可樂公司中，年總收入的 和利潤(rùn)的 于軟件飲料的產(chǎn)品銷售。顯然可口可樂公司的蘇打飲料利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比例為百事可樂公司的 倍。此外，呵斥兩家公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力變化的要素

49、中，還應(yīng)思索到從產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略向企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變進(jìn)程，而這一點(diǎn)往往被商界人士所忽視。多方面的證聽闡明，百事可樂公司的多樣化運(yùn)營(yíng)要比可口可樂公司早一些，而后者只足在 年代和 年代初才留意開展多角化運(yùn)營(yíng)。不過，從國(guó)際市場(chǎng)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)看，可口可樂公司要比百事可樂公司強(qiáng)大得多。 年時(shí)，全世界的軟性飲料市表 ：可口可樂公司收益與利潤(rùn)分布情況： 年 部門年收益利潤(rùn)軟飲料 食品 總計(jì) 資料來(lái)源：可口可樂公司 年年度報(bào)告。表 ：百事可樂公司收益與利潤(rùn)分布情況： 年部門年收益利潤(rùn)飲料 食品 餐館 資料來(lái)源：百事可樂公司 年年度報(bào)告。場(chǎng)上有 為可口可樂產(chǎn)品。而在公司內(nèi)部，可口可樂公司早在 年時(shí)的銷售總量中，就

50、有 于國(guó)際市場(chǎng)。三年之后，到 年時(shí)，公司的國(guó)外運(yùn)營(yíng)占了年運(yùn)營(yíng)凈收益的 。運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的 。二、誰(shuí)的市場(chǎng)份額更大：可口可樂還是百事可樂？近年來(lái)，蘇打飲料的國(guó)際市場(chǎng)不斷在擴(kuò)展。二十年前，美國(guó)蘇打飲料的零售額約在 億美圓上下，但 年之后，那么迅速添加到了 億美圓，增幅達(dá) ，平均每年增長(zhǎng) 。雖然在市場(chǎng)擴(kuò)展的同時(shí)，可口可樂公司與百事可樂公司的市場(chǎng)份額都在增大，但在這場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的商戰(zhàn)之中，百事可樂公司無(wú)疑占到了上風(fēng)。從表 中可以看到，在此期間，可口可樂公司的市場(chǎng)總份額只增長(zhǎng)了 ，而百事可樂公司那么借機(jī)增長(zhǎng)了。表 非常詳細(xì)地顯示了兩家公司各自在這場(chǎng)“可樂大戰(zhàn)中從不同戰(zhàn)場(chǎng)上的收獲。從歷史進(jìn)程上調(diào)查表 ，在 年

51、代和 年代初期，百事可樂的運(yùn)營(yíng)情況明顯優(yōu)于老牌子的可口可樂。從 年開場(chǎng)到 年和 年，百事可樂的市場(chǎng)份額添加了 ，而可口可樂飲料的市場(chǎng)份額那么不斷停留在 左右。表 ：比比誰(shuí)的可樂市場(chǎng)份額更大？) 公司稱號(hào) 增減變化可口可樂. . . +. 百事可樂. . . +. 其他商標(biāo). . . . 資料來(lái)源：引自, 美 約翰B 克拉克。 年無(wú)論對(duì)于百事可樂公司還是對(duì)于可口可樂公司來(lái)說，都是一個(gè)不應(yīng)忘卻的年份。正是在這一年，百事可樂歷史上第一次作為單一牌號(hào)的飲料，以市場(chǎng)份額. 對(duì). 超越了老可口可樂；雖然后來(lái)老可口可樂又由于采取了積極的營(yíng)銷對(duì)策而重新奪回了第一位的市場(chǎng)份額，但從此可口可樂公司再也不能高枕無(wú)憂

52、了，它必需時(shí)常檢點(diǎn)本人的營(yíng)銷決策能否發(fā)生了某些方面的失誤，本人的目的市場(chǎng)能否在被其他競(jìng)爭(zhēng)者所蠶食。第三節(jié)一對(duì)歡喜冤家的競(jìng)爭(zhēng)手法：市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用假設(shè)從競(jìng)爭(zhēng)手法上來(lái)調(diào)查，百事可樂公司對(duì)于可口可樂公司的挑戰(zhàn)與后者的應(yīng)，戰(zhàn)表如今許多方面。一、市場(chǎng)調(diào)查與消費(fèi)者調(diào)查 年代，百事可樂的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)速度，開場(chǎng)超越可口可樂，這不斷令可口可樂公司上層頭痛不已。百事可樂公司曾對(duì)消費(fèi)者口味作過隨機(jī)測(cè)試，發(fā)現(xiàn)美國(guó)人更喜歡百事可樂所擁有的甜味，而并不是可口可樂的那種爽味。以此為根據(jù)，作出了發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告戰(zhàn)的決策，并美其名曰“百事可樂挑戰(zhàn)。這場(chǎng)廣告戰(zhàn)的結(jié)果是，在青年人中培育起了一批百事可樂的擁躉“百事可樂一族。

53、面對(duì)百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂公司曾多方添加推銷投入，但效果并不顯著。如何迎合消費(fèi)者對(duì)甜味的偏好曾經(jīng)成了可口可樂公司的下一個(gè)目的。為此，可口可樂公司組織了大量的市場(chǎng)調(diào)查和消費(fèi)者調(diào)查。首先是對(duì)消費(fèi)者的口味進(jìn)展測(cè)試。雖然口味測(cè)試是各類軟性飲料牌號(hào)開辟市場(chǎng)時(shí)常用的俗套手法，但可口可樂公司并未因此而放棄對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查。特種可樂就是在這種調(diào)查的根底上產(chǎn)生的。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決議對(duì)此進(jìn)展口味測(cè)試。這次市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研任務(wù)，被以為是可口可樂公司歷史上規(guī)模最為宏大的營(yíng)銷調(diào)研，歷時(shí)三年，調(diào)查范圍涉及 萬(wàn)名顧客。結(jié)果顯示： 的顧客傾向于新牌可樂，而偏愛老

54、牌可口可樂的顧客只占 。這一測(cè)試數(shù)據(jù)給可口可樂公司的管理層添加了推出新產(chǎn)品的自信心。不過，在詳細(xì)實(shí)施新產(chǎn)品戰(zhàn)略時(shí)，決策者卻并未采用用不同稱號(hào)上市新可口可樂的建議，而是于 年推出了甜味較高的以新可口可樂命名的可樂飲料面市，同時(shí)停產(chǎn)了老牌可口可樂。后來(lái)的景象使公司管理音發(fā)現(xiàn)，在可口可樂的營(yíng)銷測(cè)試中實(shí)踐上存在著一個(gè)大破綻，這就是：消費(fèi)者并不知道他們選擇了新可口可樂就意味著向具有文化意義的老牌可樂告別。上面所說的營(yíng)銷破綻，本質(zhì)上減弱了可口可樂公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于，在可口可樂公司的身旁尚有百事可樂公司在虎視眈眈地盯著可口可樂公司的市場(chǎng)，后者的第一次失誤都會(huì)成為后者組織起猛烈進(jìn)攻的時(shí)機(jī)。在可口可樂公司停

55、產(chǎn)老牌可口之后的三個(gè)月內(nèi)，引發(fā)了為公司總部所始料不及的消費(fèi)者抵抗活動(dòng)。先是鈴聲不斷的抗議，后是雪片般的抗議信，甚至還伴有某些團(tuán)體組織的恫嚇。這對(duì)于百事可樂公司來(lái)說，無(wú)異于一個(gè)實(shí)施進(jìn)攻、搶占市場(chǎng)的天賜良機(jī)，百事公司總經(jīng)理羅杰思里克不失時(shí)機(jī)地展開了宣傳攻勢(shì)，聲稱可口可樂公司取消老牌可口可樂的決議是百事可樂產(chǎn)品和公司的雙重勝利。下面他們來(lái)讀一下當(dāng)年曾在各大報(bào)紙上大肆張揚(yáng)的百事可樂公司總經(jīng)理署名的致消費(fèi)者公開信：我很高興向各位致以真心誠(chéng)意的祝賀。經(jīng)過在可樂領(lǐng)域年 年來(lái)的面對(duì)面的競(jìng)賽，對(duì)方以為他們不堪一擊，而可口可樂公司如今把它的產(chǎn)品從市場(chǎng)上收回，把新牌子的可樂重新配方使它更像百事可樂毫無(wú)疑問是長(zhǎng)期來(lái)百

56、事可樂在市場(chǎng)上的勝利迫使他們采取這一舉動(dòng)。他們大多數(shù)人在好幾年前就明白的事情，他們能夠終于明白過來(lái)了：百事可樂的口味比可口可樂好。是的，面臨窘境的人們往往會(huì)鋌而走險(xiǎn)，他們得對(duì)他們留點(diǎn)神。不過我要說，就如今而言，勝利是甜蜜的，他們有理由慶賀一番。他們預(yù)備星期五放假。祝大家玩得直爽！羅杰恩里克百事可樂公司總裁兼總經(jīng)理營(yíng)銷決策失誤所帶來(lái)的壓力，并不只是于消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還包括零售商及零售商的責(zé)難。顯然，可口可樂公司對(duì)牌號(hào)聲譽(yù)所作的調(diào)查并不那么周全，其本質(zhì)是公司營(yíng)銷人員對(duì)可口可樂的消費(fèi)者缺乏了解，忽視了可口可樂本身已不只是一種產(chǎn)品，還成了一種文化或傳統(tǒng)，以及它成為消費(fèi)傳統(tǒng)后在人們心目中的情感執(zhí)著性。

57、在推出新可樂之前的測(cè)試數(shù)據(jù)這時(shí)也開場(chǎng)發(fā)生了另一種變化，言論在其中起了推波助瀾的作用。停產(chǎn)老牌可樂后的兩個(gè)月之內(nèi)，新牌可樂的擁護(hù)者降到了 ，而老牌可樂的忠實(shí)者那么升至 。又過了一個(gè)月，可口可樂公司對(duì) 人進(jìn)展了每周一次的調(diào)查，結(jié)果闡明，喜歡新可樂的人數(shù)只占 ，而有 的人喜歡老牌子的可口可樂?；谶@種消費(fèi)者喜好的復(fù)古情結(jié)和目的市場(chǎng)情況，可口可樂公司在停產(chǎn)老牌可樂四個(gè)月之后，又重新恢復(fù)了其原有的配方，公司總經(jīng)理基奧在閱歷這次變故之后，曾經(jīng)深有感觸地說了下面一段頗為令人沉思的話：人們對(duì)可口可樂原配方的熱情使他們大吃一驚。花那么多時(shí)間、金錢和技術(shù)來(lái)調(diào)查消費(fèi)者對(duì)新可口可樂的看法，他們通暢會(huì)測(cè)不出有那么多人對(duì)

58、老可口可樂有著那么深的感情。第四節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷組合中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：可口可樂從失誤中奮起可口可樂公司與百事可樂公司之間的營(yíng)銷大戰(zhàn)，可以說是本世紀(jì)內(nèi)最具典型意義的現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的直接競(jìng)賽。經(jīng)過這場(chǎng)競(jìng)賽，并沒有出現(xiàn)人們所擔(dān)憂的他死我活或兩敗懼傷的結(jié)局，反而以此為契機(jī)促進(jìn)了兩家公司共同改良產(chǎn)質(zhì)量量和特征，使可樂產(chǎn)品出現(xiàn)了更多的種類，順應(yīng)了不同層次消費(fèi)者的需求。假設(shè)從衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)調(diào)查，可口可樂公司與百事可樂公司之間的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)，分布在各個(gè)方面，但主戰(zhàn)場(chǎng)卻集中在產(chǎn)品、促銷、分銷等幾個(gè)層次。一、可樂的產(chǎn)品戰(zhàn)略可口可樂的產(chǎn)品線在 年時(shí)開場(chǎng)擴(kuò)展，原因是引入了特種可口可樂，從銷量上說，這項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)無(wú)異是非

59、常勝利的，到 時(shí)，其銷量已居美國(guó)市場(chǎng)一切銷售品牌的第五位，占有 的市場(chǎng)份額。 年，更是躍升為第三位，占有市場(chǎng)份額 。在 年度的產(chǎn)品線擴(kuò)展時(shí)，可口可樂公司開發(fā)了 種不含咖啡因的產(chǎn)品，即不含咖啡因的可口可樂、塔布飲料和特種可口可樂。這種不含咖啡因的產(chǎn)品主要是在七喜飲料的推進(jìn)下開發(fā)的。當(dāng)初，七喜公司決議把七喜產(chǎn)品作為不含咖啡因的飲料加以促銷，以投合寬廣消費(fèi)者對(duì)安康的關(guān)注。而可口可樂、百事可樂和其他一些公司正是為了不使本人目的市場(chǎng)上的顧客轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，才投入力量開發(fā)不含咖啡因的產(chǎn)品的。雖然不含咖啡因的軟性飲料起到了擴(kuò)展總體市場(chǎng)的作用，但這種作用比起新配方的特種軟飲料來(lái)還是要差上許多?？煽诳蓸饭境?/p>

60、現(xiàn)營(yíng)銷頭誤之時(shí)，也正是可口可樂公司產(chǎn)品線增長(zhǎng)最快的時(shí)代。 年，當(dāng)時(shí)添加了新可口可樂，櫻桃味型可口可樂，但同時(shí)也取消了老牌子的可口可樂。公司的本意是在日益猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重新建立其名牌可樂商標(biāo)的位置，吸引那些更加喜歡甜味型可樂的消費(fèi)者。雖然新產(chǎn)品被冠名為“新可口可樂，但這個(gè)新字在幾個(gè)月之后便從商標(biāo)上消逝了。而櫻桃昧型可樂在其剛剛推出之時(shí)就遇到了新老可樂的抵抗，所以也沒能在市場(chǎng)上獲得充分的消費(fèi)者認(rèn)可。在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，可口可樂公司曾根據(jù)其產(chǎn)品的含糖和咖啡因情況進(jìn)展了新的品牌定位見圖 。在這一過程中，重新投放市場(chǎng)的老牌可口可樂，實(shí)踐上還面臨著一個(gè)選擇適當(dāng)品名的問題，公司的營(yíng)銷部門在經(jīng)過調(diào)研活動(dòng)和測(cè)試之