1、企業(yè)資源規(guī)劃專案管理 Enterprise Resource Planning (ERP) Project Management陶幼慧國(guó)立高雄大學(xué)資管系ytao.tw2006年9月2022/8/211ERP專案管理大綱ERP基本概念ERP系統(tǒng)ERP導(dǎo)入問(wèn)題ERP的導(dǎo)入?yún)⒖嘉墨I(xiàn)2022/8/212ERP專案管理1.ERP定義狹義的系統(tǒng)定義為(資策會(huì)市場(chǎng)情報(bào)中心)支援企業(yè)內(nèi)部決策的交易管理系統(tǒng)Extended ERP(EERP)的概念產(chǎn)業(yè)環(huán)境的訊息萬(wàn)變企業(yè)內(nèi)外資訊的整合日益重要由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部廣義的ERP系統(tǒng)定義為(資策會(huì)市場(chǎng)情報(bào)中心)整合內(nèi)外部資訊的企業(yè)資源經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)2022/8/21

2、3ERP專案管理1.ERP的重要性ERP 系統(tǒng)整合即時(shí)的資料，供企業(yè)處理和制定決策之用。real-time2022/8/214ERP專案管理1.ERP的重要性 沒(méi)有使用ERP軟體的公司無(wú)法即時(shí)分享資訊資訊孤島2022/8/215ERP專案管理1.ERP的重要性 ERP 即時(shí)整合資料資訊共享2022/8/216ERP專案管理1.ERP目的與導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的目的，在於即時(shí)反應(yīng)企業(yè)內(nèi)部資源使用狀況提供企業(yè)作決策之參考ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入牽涉到企業(yè)流程再造投入的經(jīng)費(fèi)相當(dāng)龐大，少則以百萬(wàn)計(jì)，多則上億整個(gè)導(dǎo)入期相當(dāng)長(zhǎng)，少則一年，多則三年 2022/8/217ERP專案管理1.ERP導(dǎo)入數(shù)據(jù)全世界安裝ERP系統(tǒng)

3、的企業(yè)(資訊與電腦報(bào)導(dǎo))52%不滿意其運(yùn)作績(jī)效學(xué)者的研究：美國(guó)70%的企業(yè)在第一次導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，是失敗的平均花費(fèi)金額為5,400萬(wàn)美元平均導(dǎo)入期為18個(gè)月因此如何利用適當(dāng)?shù)墓芾頇C(jī)制和工具，順利而有效的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，就成為近年來(lái)許多企業(yè)管理者棘手的問(wèn)題2022/8/218ERP專案管理資料來(lái)源: ERP與導(dǎo)入方法論說(shuō)明 漢康科技宋茂林總經(jīng)理 2022/8/219ERP專案管理2.ERP在企業(yè)中的定位 Knowledge Community2022/8/2110ERP專案管理2022/8/2111ERP專案管理2.ERPII (Extended ERP, EERP)角色企業(yè)最佳化價(jià)值鏈參與/

4、協(xié)同商務(wù)職能領(lǐng)域製造與配銷所有區(qū)間功能製造、販?zhǔn)?、配銷與財(cái)務(wù)流程跨產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)別及特定行業(yè)流程流程內(nèi)部、隱藏外部連結(jié)架構(gòu)網(wǎng)路知覺(jué)、封閉性網(wǎng)路化、開(kāi)放性、元件化資料從內(nèi)部產(chǎn)生且在內(nèi)部使用對(duì)內(nèi)、對(duì)外發(fā)送與訂閱的資料來(lái)源:中山大學(xué) ERP實(shí)驗(yàn)室ERPERP II 2022/8/2112ERP專案管理2.ERP具體效益APICS (1997)增加7%以上年?duì)I業(yè)額收入比同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少60%的庫(kù)存週期員工生產(chǎn)力比同業(yè)平均高出44%產(chǎn)品生命週期比同業(yè)平均快63天降低原物料供應(yīng)成本50%回應(yīng)客戶需求的變動(dòng)少於2週2022/8/2113ERP專案管理2.企業(yè)化對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響無(wú)EB能力管道增強(qiáng)供應(yīng)鏈整合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型聚合無(wú)

5、信息系統(tǒng)非整合性系統(tǒng)局限性/單功能ERP整合性/事業(yè)單位ERP整合性/全企業(yè)ERP企業(yè)成長(zhǎng)受限具備競(jìng)爭(zhēng)條件具備競(jìng)爭(zhēng)條件X 失望的客戶X極高的成本經(jīng)營(yíng)優(yōu)化_事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)優(yōu)化_全企業(yè)資料來(lái)源：E-Business and ERP，Grant Norries,20002022/8/2114ERP專案管理2.ERP選擇要項(xiàng)Asset-Intensive ERP II Large-Enterprise Market Review2022/8/2115ERP專案管理2.企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)生產(chǎn)製造與物料成本與財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)行銷與配送寶盛ERP 系統(tǒng)操作說(shuō)明請(qǐng)參閱22/Demo2/ERP92/DemoAss.

6、htm2022/8/2116ERP專案管理2.SAP R/3提供之功能(1/5)FI財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)：集中公司有關(guān)會(huì)計(jì)的所有資料，提供完整的文獻(xiàn)和全面的資訊，同時(shí)作為企業(yè)實(shí)行控制和規(guī)劃的最新基礎(chǔ)。TR財(cái)務(wù)管理：是一個(gè)高效率財(cái)務(wù)管理完整解決方案，確保公司在世界範(fàn)圍的周轉(zhuǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)實(shí)行盈利化組合，並限制風(fēng)險(xiǎn)。CO管理會(huì)計(jì)：是公司管理系統(tǒng)中規(guī)劃與控制工具的完整體系，具有統(tǒng)一的報(bào)表系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部處理業(yè)務(wù)的內(nèi)容和過(guò)程。2022/8/2117ERP專案管理2.SAP R/3提供之功能(2/5)EC企業(yè)控制：根據(jù)特製的管理資訊，連續(xù)監(jiān)控公司的成功因素和業(yè)績(jī)指標(biāo)。IM投資管理：提供投資手段和專案，從規(guī)劃到結(jié)

7、算的綜合性管理和處理，包括投資前分析和折舊模擬。PP生產(chǎn)計(jì)劃：提供各種製造類型的全面處理：從重覆性生產(chǎn)、訂製生產(chǎn)、訂裝生產(chǎn)，加工製造、批量及訂存生產(chǎn)直至過(guò)程生產(chǎn)，具有擴(kuò)展MPR的功能。另外還可以選擇連接PDC、製程控制系統(tǒng)，CAD和PDM。 2022/8/2118ERP專案管理2.SAP R/3提供之功能(3/5)MM物料管理：以工作流程為導(dǎo)向的處理功能對(duì)所有採(cǎi)購(gòu)處理最佳化，可自動(dòng)評(píng)估供應(yīng)商，透過(guò)精確的庫(kù)存和倉(cāng)儲(chǔ)管理降低採(cǎi)購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)成本，並與發(fā)票核查相整合。PM工廠維護(hù)：提供對(duì)定期維護(hù)、檢查、耗損維護(hù)與服務(wù)管理的規(guī)劃、控制和處理，以確保各操作性系統(tǒng)的可用性。 QM品質(zhì)管理：監(jiān)控、輸入和管理整個(gè)供

8、應(yīng)鏈與品質(zhì)保證相關(guān)的各類處理、協(xié)調(diào)檢查處理、啟動(dòng)校正措施、以及與實(shí)驗(yàn)室資訊系統(tǒng)整合。 2022/8/2119ERP專案管理2.SAP R/3提供之功能(4/5)PS專案管理：協(xié)調(diào)和控制專案的各個(gè)階段，直接與採(cǎi)購(gòu)及控制合作，從報(bào)價(jià)、設(shè)計(jì)到批準(zhǔn)以及資源管理與結(jié)算。 SD銷售與分銷：積極支援銷售和分銷活動(dòng)，具有出色的定價(jià)、訂單快速處理、按時(shí)交貨，交互式多層次可變配置功能，並直接與盈利分析和生產(chǎn)計(jì)劃模組連接。 HR人力資源管理：採(cǎi)用涵蓋所有人員管理任務(wù)和幫助簡(jiǎn)化與加速處理的整合式應(yīng)用程式，為公司提供人力資源規(guī)劃和管理解決方案。 2022/8/2120ERP專案管理2.SAP R/3提供之功能(5/5)

9、開(kāi)放式資訊倉(cāng)儲(chǔ)：包括智能資訊系統(tǒng)，該系統(tǒng)把來(lái)自R/3應(yīng)用程式和外部來(lái)源的數(shù)據(jù)歸納成為主管人員資訊，不僅支援使用者部門(mén)決策和控制，同時(shí)也支援對(duì)成功具有關(guān)鍵作用的高階控制和監(jiān)控。 2022/8/2121ERP專案管理2.ERP 系統(tǒng)的歸類交易事項(xiàng)處理與資料查詢作業(yè)規(guī)劃、控制與決策管理控制與決策策略規(guī)劃與決策M(jìn)IS觀念上要求的應(yīng)用層次EDP的應(yīng)用層次 (ERP 主要應(yīng)用)2022/8/2122ERP專案管理2.ERP導(dǎo)入策略模組式複製(Modules Roll Out)一個(gè)接一個(gè)(Step By Step)全部一起來(lái)(Big Bang)據(jù)點(diǎn)式複製(Sites Roll Out)一個(gè)接一個(gè)(step-

10、by-step)全部一起來(lái)(big bang)哪一種策略將有好的結(jié)果?2022/8/2123ERP專案管理3.ERP專案結(jié)果(Yeo, 2002)成功的 (successful) 16.2%準(zhǔn)時(shí)且預(yù)算內(nèi)的完成所有最初訂定的要求功能及特色挑戰(zhàn)的 (challenged) 52.7%完成且運(yùn)作中忍受者超預(yù)算或/且程式差錯(cuò)提供比早期訂定更少的功能與特色受損的 (impared) 31.1%取消或在某各生命週期階段中放棄2022/8/2124ERP專案管理3.ERP複雜度造成的問(wèn)題一 (Krasner, 2000) 管理問(wèn)題專案團(tuán)隊(duì)規(guī)劃的整合團(tuán)員間溝通的管理一套正式的決策程序一套整合測(cè)試規(guī)劃與管理測(cè)試

11、程序早期開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)應(yīng)用到後來(lái)的開(kāi)發(fā)使用者問(wèn)題技術(shù)問(wèn)題2022/8/2125ERP專案管理3.ERP複雜度造成的問(wèn)題二管理問(wèn)題使用者問(wèn)題人的障礙 62%企業(yè)程序議題 16%資訊科技 (技術(shù)議題) 12%技術(shù)問(wèn)題2022/8/2126ERP專案管理3.ERP複雜度造成的問(wèn)題三管理問(wèn)題使用者問(wèn)題技術(shù)問(wèn)題不札實(shí)和不完整的 ERP 套裝軟體複雜和沒(méi)有定義的 ERP 和傳統(tǒng)系統(tǒng)間的介面中介軟體科技的錯(cuò)誤不良的客製化程式碼不良的系統(tǒng)執(zhí)行績(jī)效2022/8/2127ERP專案管理3.資訊系統(tǒng)失敗因素 (Yeo, 2002)對(duì)應(yīng) (Correspondence)目標(biāo)程序 (Process) 預(yù)算和時(shí)間行程互動(dòng)

12、錯(cuò)誤 (Interaction Failure)使用者使用、 態(tài)度 和滿意度期望 (Expectation)達(dá)成重要相關(guān)人之要求、期望和價(jià)值2022/8/2128ERP專案管理3.ERP Intractable 的原因 (Vogt, 2002) 信賴度 (Reliability)一次建構(gòu)完成的誘惑(Big-bang seduction)過(guò)度渴求的客製化 (Overeager customization)文化門(mén)檻 (Cultural hurdle)2022/8/2129ERP專案管理3.ERP 的隱藏成本 (Vogt, 2002) 訓(xùn)練 (Training)過(guò)渡轉(zhuǎn)換 (Transition)加長(zhǎng)

13、的時(shí)程 (Prolonged schedule)占用最好的人才資源(Sparing the best)延遲的投資報(bào)酬率 (Delayed ROI Return on Investment)2022/8/2130ERP專案管理3.其它高失敗率的IS導(dǎo)入資料倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)(Wixom and Watson, 2002)1/2到2/3 是失敗的客戶關(guān)係管理系統(tǒng)(Payton and Zahay, 2003)50%-70%是失敗的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(Elmuti, 2002)僅2%廠商認(rèn)為自己的SCM是世界級(jí)的2022/8/2131ERP專案管理4.SAP ERP 導(dǎo)入藍(lán)圖專案準(zhǔn)備(Project Prepar

14、ation)企業(yè)藍(lán)圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)(Realization)系統(tǒng)上線準(zhǔn)備(Final Preparation)系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2132ERP專案管理4.專案準(zhǔn)備專案準(zhǔn)備(Project Preparation)企業(yè)藍(lán)圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)( Realization)系統(tǒng)上線準(zhǔn)備Final (Preparation系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2133ERP專案管理4.專案準(zhǔn)備組織(Organize the project

15、)訓(xùn)練專案成員(Train the project team)設(shè)定專案目標(biāo)(Set the project objectives)技術(shù)的獲得(Assess the Technical requirement)決定專案計(jì)畫(huà)(Decide roll out plan)2022/8/2134ERP專案管理4.專案組織2022/8/2135ERP專案管理4.另外一種專案組織2022/8/2136ERP專案管理4.角色扮演督導(dǎo)委員會(huì)主席可能為執(zhí)行長(zhǎng)專案經(jīng)理可能為資訊長(zhǎng)專案負(fù)責(zé)人可能為生產(chǎn)線經(jīng)理 專案成員必須包含生產(chǎn)線經(jīng)理 2022/8/2137ERP專案管理4.顧問(wèn)的責(zé)任企業(yè)流程和系統(tǒng)流程的對(duì)映(Pro

16、cess Mapping)有效的文件製作(Effective Documentation)專案會(huì)議的召開(kāi)(Meeting deadline)提供諮商、支援及訓(xùn)練給專案小組專案計(jì)劃的製作、督導(dǎo)與撿核系統(tǒng)流程與企業(yè)流程的調(diào)適與客製化(configuring and customizing the system)2022/8/2138ERP專案管理4.設(shè)定專案目標(biāo)可測(cè)量的主要績(jī)效指標(biāo)(KPIs)每個(gè)模組應(yīng)該有其相對(duì)應(yīng)的主要績(jī)效指標(biāo)通常由產(chǎn)品線經(jīng)理來(lái)認(rèn)定主要的績(jī)效指標(biāo)2022/8/2139ERP專案管理4.專案排程2022/8/2140ERP專案管理4.企業(yè)藍(lán)圖(Business Blueprint)

17、專案準(zhǔn)備(Project Preparation)企業(yè)藍(lán)圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)( Realization)系統(tǒng)上線準(zhǔn)備(Final Preparation)系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2141ERP專案管理4.企業(yè)藍(lán)圖訂定組織架構(gòu)規(guī)劃並設(shè)計(jì)未來(lái)流程完成基本功能架構(gòu)的討論如果可以的話，用企業(yè)流程去配合系統(tǒng)流程確認(rèn)外掛需求企業(yè)藍(lán)圖確認(rèn)研討會(huì)2022/8/2142ERP專案管理4.Realization專案準(zhǔn)備(Project Preparation)企業(yè)藍(lán)圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)( Re

18、alization)系統(tǒng)上線準(zhǔn)備(Final Preparation)系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2143ERP專案管理4.系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)( Realization) 系統(tǒng)客製化最後的企業(yè)流程結(jié)構(gòu)(final configuration)整合測(cè)試(integration test)設(shè)定授權(quán)(setup authorization)2022/8/2144ERP專案管理4.系統(tǒng)上線準(zhǔn)備(Final Preparation)專案準(zhǔn)備(Project Preparation)企業(yè)藍(lán)圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)( Realizat

19、ion)系統(tǒng)上線準(zhǔn)備(Final Preparation)系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2145ERP專案管理4.系統(tǒng)上線準(zhǔn)備(Final Preparation)測(cè)試系統(tǒng)(Test the system)轉(zhuǎn)檔(Transport data to the production system)使用者訓(xùn)練(Train the users)設(shè)定企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)支援站(Set up help desk)2022/8/2146ERP專案管理4. 系統(tǒng)上線準(zhǔn)備 (Final Preparation)使用者測(cè)試系統(tǒng)並撰寫(xiě)報(bào)告種子教師撰寫(xiě)使用者操作手冊(cè)種子教師訓(xùn)練終端

20、使用者 支援站應(yīng)該分三級(jí)種子教師Seeders顧問(wèn)軟體供應(yīng)商(如SAP)2022/8/2147ERP專案管理4.轉(zhuǎn)檔及介面是一很重要但經(jīng)常被忘掉的子專案IT 成員應(yīng)視這個(gè)子專案為自己的責(zé)任2022/8/2148ERP專案管理4.系統(tǒng)上線及後續(xù)支援專案準(zhǔn)備(Project Preparation)企業(yè)藍(lán)圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)( Realization)系統(tǒng)上線準(zhǔn)備(Final Preparation)系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2149ERP專案管理4.系統(tǒng)上線(Go-Live)使用者更進(jìn)一步的支援(Further

21、user support)核對(duì)資料的正確性(verify accuracy of the system)2022/8/2150ERP專案管理4.收尾階段專案文件撰寫(xiě)設(shè)定維護(hù)及協(xié)調(diào)的組織早一點(diǎn)觸動(dòng)重新整合的專案成員2022/8/2151ERP專案管理4.持續(xù)微調(diào)增進(jìn)系統(tǒng)績(jī)效2022/8/2152ERP專案管理4.ERP導(dǎo)入實(shí)際案例說(shuō)明請(qǐng)參閱22/Demo2/ERP92/ERPCase.htm22/Demo2/ERP93/ERPCase.htm2022/8/2153ERP專案管理4.FoxMeyer (Scott 2002) 年?duì)I業(yè)額50億美元的全美第四大的藥品通路商利用科技提昇效率- Delta

22、 III 專案1993年啟動(dòng)市場(chǎng)研究與調(diào)查後，同年12月份決定購(gòu)買(mǎi)SAP R/3(6千5百萬(wàn)美元)同時(shí)向一家Pinnacle購(gòu)買(mǎi)倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化系統(tǒng)(1千8百萬(wàn)美元)選定Andersen Consulting 整合建置兩套系統(tǒng)(3千萬(wàn)美元)中間過(guò)程經(jīng)歷了1994與19951996年，F(xiàn)oxMeyer被破宣告破產(chǎn)1998年，F(xiàn)oxMeyer的受拖管理人控告SAP 及 Andersen 各5億美元Pinnacle的CIF宣稱-不是自動(dòng)化或商業(yè)軟體的失敗，而是管理的失敗2022/8/2154ERP專案管理4.FoxMeyer (Scott 2002)專案風(fēng)險(xiǎn)可分為四類顧客授權(quán)高階主管的承諾高，但使用者(倉(cāng)

23、儲(chǔ)人員)沒(méi)有，尤其是和SAP整合後影響他們的工作權(quán)三個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)合併成一個(gè)自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)失敗後，不高興的員工破壞存貨、訂單不出貨、新系統(tǒng)交易量掙扎時(shí)錯(cuò)誤百出存貨損失3.4千萬(wàn)美元範(fàn)圍及需求FoxMeyer是SAP R/3的早期採(cǎi)用者和University HealthSystem Consortium (UHC)簽約供貨，更讓R/3從未處理如此大交易量的狀況更加惡化簽約前在HP伺服器的測(cè)試結(jié)果似乎可以應(yīng)付交易量，但每晚處理1萬(wàn)個(gè)顧客定單還是遠(yuǎn)小於原先大型主機(jī)每晚可處理42萬(wàn)客戶的訂單量，2022/8/2155ERP專案管理4.FoxMeyer (Scott 2002)執(zhí)行缺乏有技能且夠知識(shí)的內(nèi)部人員，所

24、以只能仰賴Andersen 顧問(wèn)公司的人員雖然最高點(diǎn)時(shí)，有50名Andersen顧問(wèn)在FoxMeyer工作，大多是無(wú)經(jīng)驗(yàn)且離職率高的環(huán)境專案管理幾乎沒(méi)有發(fā)生作用因?yàn)镕oxMeyer必需仰賴外部顧問(wèn)，所以看到問(wèn)題卻無(wú)法控制FoxMeyer是靠薄利多銷在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，所以需要能處理大量訂單來(lái)獲利UHC的合約卻反而原本的專案焦點(diǎn)改變讓，它的成本變高(超出預(yù)算1億美金)，把它的薄利都吃光了，2022/8/2156ERP專案管理4.FoxMeyer (Scott 2002)專案的必要性FoxMeyer的大型主機(jī)開(kāi)始無(wú)法負(fù)擔(dān)其成長(zhǎng)的生意量，加上Unisys主機(jī)的供應(yīng)商要下線。儘管獲得負(fù)面的訊息(Woltz

25、顧問(wèn)公司早期評(píng)估18個(gè)月完成導(dǎo)入是不切實(shí)際的)，四個(gè)因素造成FoxMeyer箭在弦上，不得不發(fā)：專案因素感受到的回收利益高，加上SAP 及Andersen 都由其動(dòng)機(jī)此持續(xù)此專案Andersen顧問(wèn)公司把見(jiàn)習(xí)生利用Delta專案，在FoxMeyer作訓(xùn)練場(chǎng)所SAP公司則是將FoxMeyer當(dāng)成研發(fā)的天竺鼠實(shí)驗(yàn)有衡量顯示延持只是暫時(shí)的，例如交易量是可達(dá)FoxMeyer的要求的心理因素Andersen及SAP過(guò)去有很多成供的經(jīng)驗(yàn)，讓他們很有信心FoxMeyer也可成功FoxMeyer的CIO Robert Brown很有責(zé)任感的說(shuō)我們把公司賭在這個(gè)專案了。他認(rèn)為6千5百萬(wàn)美元的投資會(huì)徹底改善公司核

26、心的運(yùn)作FoxMeyer超出預(yù)算且吃太大碗了，因?yàn)樗狈ψ銐虻娜藛T去操作這個(gè)複雜有第一批安裝的系統(tǒng)採(cǎi)用兩個(gè)不同供應(yīng)商的兩個(gè)核心系統(tǒng)，的確是資訊處理的一大錯(cuò)誤，把原先已具挑戰(zhàn)性的情形又複雜化2022/8/2157ERP專案管理4.FoxMeyer (Scott 2002)社會(huì)因素Andersen 及Sap很可能想要藉由FoxMeyer一案證明它們的實(shí)績(jī)，如果把Delta專案範(fàn)圍縮小了，對(duì)其名聲也不好這兩家的座右銘就是堅(jiān)持不懈往往會(huì)有正面的效益組織因素FoxMeyer的CEO及CIO都很極力宣導(dǎo)這個(gè)專案1996年2月兩人被迫辭職，因?yàn)閷０秆舆t且預(yù)期效益也無(wú)法獲得雖然變革管理是有必要的，但對(duì)FoxM

27、eyer而言已經(jīng)太晚了，2022/8/2158ERP專案管理3.FoxMeyer vs. Dow Corning差異(Scott and Vessey, 2002) 組織文化Dow Corning 有開(kāi)放的文化- 溝通FoxMeyer 比較不開(kāi)放 因一個(gè)和UHC 90天內(nèi)履行的合約被迫而致使用顧問(wèn)FoxMeyer - Andersen顧問(wèn)公司Dow Corning 沒(méi)有聘顧問(wèn), 但有求助於 SAP專案領(lǐng)導(dǎo)FoxMeyer- 沒(méi)有steering委員會(huì)或強(qiáng)勢(shì)的專案經(jīng)理Dow Corning- 副總裁 和 規(guī)劃委員會(huì)模式基礎(chǔ)的分析FoxMeyer 對(duì)環(huán)境變動(dòng)的反應(yīng)慢Down Corning 承受環(huán)

28、境變動(dòng)的能力高2022/8/2159ERP專案管理UTAUT科技採(cǎi)用模式科技框架領(lǐng) 域關(guān)鍵群組(技術(shù)員、使用者、管理者)科技本質(zhì)科技策略（動(dòng)機(jī)、成功的準(zhǔn)則）使用中的科技（優(yōu)先權(quán)與資源、教育訓(xùn)練、易用程度、安全品質(zhì)政策）IS成功模式系統(tǒng)品質(zhì)資訊品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)使用滿意度使用度行為意願(yuàn)績(jī)效期望付出期望社群影響性別年齡經(jīng)驗(yàn)自願(yuàn)性配合情況使用行為啟動(dòng) 採(cǎi)用 適應(yīng) 接受 例行化 融合 軟體開(kāi)發(fā)生命週期(問(wèn)題診斷架構(gòu)，Tao et al., 2005) 2022/8/2160ERP專案管理作業(yè)問(wèn)題討論如果你們是FoxMeyer的資訊部負(fù)責(zé)ERP導(dǎo)入的主管之一，請(qǐng)問(wèn)在當(dāng)時(shí)你能夠觀察什麼而有些作為？請(qǐng)根據(jù)參考資料

29、並加上自己的假設(shè)整理出該如何診斷問(wèn)題，並進(jìn)而解決問(wèn)題？22/Demo2/ERP92/report2/s12/index.htm/harment/mm/0104/inf.htm2022/8/2161ERP專案管理5. 參考文獻(xiàn)Krasner, H. (2000). Ensuring E-Business Success by Learning from ERP Failure, IEEE IT Pro, January/February, pp. 22-27.Scott, J. E. and Vessey, I (2002). Managing Risks in Enterprise Syste

30、ms Implementations, Communications of the ACM, Vol. 45, No. 4, pp. 74-81.Vogt, C. (2002). Intractable ERP: A Comprehensive Analysis of Failed Enterprise-Resource-Planning Projects, Software Engineering Notes, Vol. 27, No. 2, pp. 62-68.Yeo, K. T. (2002). Critical Failure Factors in Information System Projects, International Journal of Project Management, Vol. 20, pp. 241