1、.：.；如何做一名合格的營銷總監(jiān) 假設他多接觸企業(yè)，特別是民營企業(yè)，他會發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多企業(yè)運營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業(yè)老是長不大；二是營銷管理者有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理特別忙和累，業(yè)務分開他就不行；三是有的以為只需本人行，本人是個大英雄，不置信下屬或業(yè)務員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得本人學歷低、沒文化，本人不行。由于營銷業(yè)績的好壞決議了企業(yè)的生死與開展，因此，可以說，他們營銷管理者們的任務方式、行為方式以及決策方式對在企業(yè)開展起著關鍵性作用。而任務方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對本身角色的認識與把握。 營銷管理者必需認清本人的角色?，F(xiàn)代

2、營銷管理者具有以下三大角色。 一、不是本人做，而是組織大家做 東莞某機電是一家專門消費和銷售高低壓配電控制設備的專業(yè)化公司，成立于年代中期，公司現(xiàn)有人員余人，位銷售人員，市場區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關系和業(yè)務員的推銷，公司從未對營銷人員進展過培訓，年年銷售額萬元。 惠州某企業(yè)是年代中期成立的專業(yè)消費和銷售舞臺燈光的企業(yè)，以外銷為主，多年來公司不斷努力于國內市場的銷售。國內市場有一名營銷副總，另加名文員，公司的主要業(yè)務由總經(jīng)理和營銷副總個實現(xiàn)，總經(jīng)理和營銷副總都是做業(yè)務的一把好手，但迄今為止，國內市場的銷售額僅幾百萬元。

3、 北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統(tǒng)的供應商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說非常忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人業(yè)績過億元，由于本身素質好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，情愿與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業(yè)績能否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精神有限，只能如此。 由以上三個案例，他們看到營銷管理者們總經(jīng)理非常努力，也很擅長利用關系，公司也主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐，但是，遺憾地是前兩個企業(yè)苦苦運營多年所獲得的業(yè)績實不敢恭維，十來年，幾百萬

4、元，高的一千多萬元；第三個企業(yè)的業(yè)績量能否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把本人的角色都是定位在大業(yè)務員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，本人把定單拿回來，親力親為?？梢哉f，企業(yè)之所以長不大，難以規(guī)模化產(chǎn)業(yè)化，一個很重要的緣由就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，不斷是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。 他們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來宏大的業(yè)務而鼓掌的同時，確實發(fā)現(xiàn)他們也耽擱了公司，能夠制約和影響了公司的開展，成為企業(yè)的罪人。由于市場是無限的，而他們的時間，精神及才干是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績也只能停留在管理者個

5、人時間、精神以及才干有限的范圍內。在這里做個想象，假設這幾個管理者們真正組織、指揮、帶著一批人去做業(yè)務，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場，那結果會如何？過去是人做，如今是人在做，以人對人，其業(yè)績完全能夠呈幾何級數(shù)增長。 所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是本人做，而是組織大家做，招聘、培訓、管理、指揮，經(jīng)過一個團隊獲得市場更大勝利。 組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業(yè)的必由之路！ 二、不僅本人會做，更應該指點大家做 深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監(jiān)對筆者說他有個非?？鄲赖膯栴}，那就是部下很少給他打。由于

6、要對市場情況了解掌握，覺得踏實，他很希望部下多請示匯報引見情況。剛開場的時候，他經(jīng)常給部下打訊問情況，他打的多部下打的少，開場還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不溫馨；又特別希望部下多打，但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點都不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問這位總監(jiān)部下是知道應該給他打而故意不打，還是不知道應該給他打？有沒有這種能夠：其實，部下也是很情愿與上級堅持良好溝通的，但是，他們并不知道他有恐懼感，擔憂對市場任務的進展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應該多請示匯報。筆者說由于中國市場經(jīng)濟開展的歷程不長，中國職業(yè)經(jīng)理人并未構成，或者說，他們如今所說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個職

7、業(yè)經(jīng)理人的言行應該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場職業(yè)經(jīng)理人培訓，后來這位總監(jiān)非常贊賞地通知筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應該怎樣做。 瑞德豐是一家專業(yè)化的復配農(nóng)藥供應商，過去對業(yè)務人員下市場的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了，在中，對業(yè)務人員找店、進店、離店、客戶訪問、送貨上柜、店頭宣傳、信息反響及日常任務制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務人員按照來規(guī)范言行和開展任務。比如，進店件事：首先打招呼；二是自我引見，送名片，送小禮品；三是尋覓話題與對方溝通；四是觀賞零售店，了解其店規(guī)模；五是引薦新種類；六是，自年開場，每年僅珠三角市場就實現(xiàn)銷售幾千萬元，使瑞德豐位居

8、行業(yè)之首。 依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時，引導顧客消費，詳細引見公司和其它競品的優(yōu)優(yōu)勢，協(xié)助 顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的根底上做出本人的選擇，徹底改動了過去以推銷為主的銷售方式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎樣辦？自年開場，依波表與營銷專家一同制定了，從專銷員的任務態(tài)度、技藝、知識、儀容服飾、肢體言語、文明用語以及心思素質等一一明確，并分期分批對專銷人員進展演練培訓，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領頭羊。 說起華為公司，眾所周知，但是說起華為年就制定的，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開，仔細讀一遍，一下子就會明白了作為一名

9、業(yè)務員，在華為應該怎樣做，怎樣做才干成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與任務、考核與評價、做人、素質、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)品德、技藝與績效、職業(yè)通道、開展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務員有了，就有了方向，有了標桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河，企業(yè)也防止了因太多人員由茫然探求而添加的時間本錢，時機本錢，企業(yè)也不再依賴個人素質的優(yōu)劣發(fā)揚而去獲得無保證的業(yè)績。 看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業(yè)務員派往市場一線。 有的業(yè)務員跟著老業(yè)務員學，有的靠本

10、身探求，結果本身素質高的業(yè)務員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“本人不行、不適宜而選擇了分開。經(jīng)常營銷管理者們以為業(yè)務人員知道該怎樣做，而現(xiàn)實上，業(yè)務員并不是不想做、不想做好，而確實是不知道怎樣做，這就是現(xiàn)狀！ 不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人讓他做看他做發(fā)現(xiàn)他不會做不讓他做再招新人再讓新人做，不斷玩下去。 筆者年來的感慨就是：對我最贊賞的人是那些以為跟著我學到東西獲得生長的人原來他們的部下是那么盼望他們的指點和協(xié)助 ！ 在中國，要想成為一個優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導師！指點成就銷售！ 三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構建者

11、廣東某企業(yè)從事貼面板的消費和銷售有余年，開場與外資企業(yè)協(xié)作，掌握該類產(chǎn)品消費的各種技術，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場競爭加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家以為該總經(jīng)理才干較強，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認可，任務不到一年時間就分開了企業(yè)。 、年年銷售額過億元，、年延續(xù)兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員名，其中有位經(jīng)理在公司任務年以上且業(yè)績好，其他人員流動性大，不穩(wěn)定。業(yè)務員根本工資低，主要靠提成，費用根本包含在提成中，企業(yè)很少開展培訓。業(yè)務員很少訪問客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務主要是過去的老客戶。這位總

12、經(jīng)理在與筆者多次接觸中不斷以為主要是本人學歷低，不懂管理，個人雖然也參與過一些培訓，還是以為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。 這位總經(jīng)理開的是寶馬車，住的是別墅，身價過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現(xiàn)這一景象非常普遍。 為什么會這樣？ 在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個人和企業(yè)是靠關系或時機賺錢，營銷管理者的主要職責是尋覓關系或時機； 隨著中國WTO的參與和市場競爭程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競爭條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營銷管理者的主要職責是構建系統(tǒng)。管理者所構建的這個系統(tǒng)必需是有穩(wěn)定業(yè)務來源的，這個系統(tǒng)是賺錢的，這個系統(tǒng)是

13、可以使企業(yè)如流水線一樣自動化運轉的，這個系統(tǒng)能堅持企業(yè)穩(wěn)定和開展平衡的。 之所以很多管理者說“我不行，其實他們并沒有明白不是其個人不行，而是其構建的系統(tǒng)不行，或者說系統(tǒng)根本沒有構建起來。當企業(yè)系統(tǒng)沒有構建起來的時候，管理者就會發(fā)現(xiàn)四處是問題。他們一定要深化地認識到企業(yè)不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統(tǒng)去支撐的。當系統(tǒng)未建起來時，管理者就會顯得時間、精神以及才干嚴重缺乏，甚至特別累心苦內心很苦。他們不難發(fā)現(xiàn)，上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒有構建起來，針對大客戶銷售，企業(yè)沒有建立明晰的業(yè)務方式，尚未構成自我開辟市場的才干和造血功能；營銷隊伍的才干、培訓、薪酬、鼓勵、目的管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業(yè)績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力