1、無論環(huán)境如何變化，你要跑贏的不是市場本身，而是同在一個跑道上的競爭對手。那在疫情之后，如何繼續(xù)規(guī)?；鲩L？討論內(nèi)容：有人說增長靠產(chǎn)品，但是現(xiàn)在技術(shù)壁壘越來越低，真正靠產(chǎn)品來拉動增長只能在早期，無法解決長期市場份額；有人說靠賽道，但是賽道只能決定細(xì)分市場初期的毛利，將來競爭對手多了，毛利又降下去了，所以這也不是能促進(jìn)長期增長的決定性因素；還有人說靠國家政策，但是國家政策不能長期依靠，很多國家政策都是在變化的，無法保證企業(yè)長期增長；最后又有人說靠投資機(jī)構(gòu)，但是如果公司的數(shù)字不好看，投資機(jī)構(gòu)是不會出錢的，如果長期只靠VC/PE 來給你做現(xiàn)金流的補(bǔ)充，這也不是一個長治久安的解決方法。為什么長期穩(wěn)健的規(guī)

2、模化增長對2B和SaaS公司最重要？有一個概念叫平均增長率。初創(chuàng)公司開始有產(chǎn)品的時候，產(chǎn)品經(jīng)理的思路都是怎樣讓產(chǎn)品快速達(dá)到產(chǎn)品市場契合點，但是新產(chǎn)品跌跌撞撞終于達(dá)到產(chǎn)品市場契合點，后面并不是一馬平川。如果前期跌跌撞撞的時候沒有一套體系去認(rèn)識自己的錯誤并吸取教訓(xùn)，真正要放量的時候，你會發(fā)現(xiàn)后面的增長只不過是放大了前面的振幅。對于一個產(chǎn)品來說，達(dá)到產(chǎn)品市場契合點只是剛剛開始，后面1 100要走的路還很長。所以 B2B 要靠提高平均增長率，平均增長率本身非常影響估值。所以對2B和SaaS公司來說，要追求復(fù)合增長，每年保持50%、60%的增長比第一年增長200%，第二年下降100%要好很多。每年保證一

3、定的增長，然后看五年、十年，那這個公司的估值就能夠起來。所以，長期穩(wěn)健的規(guī)?；鲩L靠什么？靠專業(yè)的現(xiàn)代化銷售組織。一個公司的增長，造血、打天下，最后靠的是它的銷售組織。這里指的是廣義的銷售 廣告第一次觸客、一個電話外呼、上門關(guān)單觸客、客戶成功、客服實施，包括大客戶經(jīng)理都是一個現(xiàn)代化的銷售組織。每次觸客都非常重要，因為每次觸客都和轉(zhuǎn)化率有關(guān)系。銷售組織本身要現(xiàn)代化，同時還要是一個專業(yè)的銷售組織，所謂的專業(yè)是指它的架構(gòu)、打法、套路、話術(shù)，每一次觸客，都要體現(xiàn)專業(yè)性，這樣客戶才會因為你的專業(yè)性而信任你。銷售的核心是跟客戶產(chǎn)生互信。專業(yè)度是國內(nèi)很多銷售組織缺少的，什么是專業(yè)的銷售，什么是專業(yè)的CSM

4、，什么是專業(yè)的獲客經(jīng)理。所以規(guī)模化增長到底怎么做？首先是要有一個專業(yè)的現(xiàn)代化銷售組織。2015年，中國的SaaS賽道跟美國相比，產(chǎn)出是美國的 5%,為什么那么 低？原因有很多，包括客單價低，沒有付費，銷售組織不夠現(xiàn)代化，付費習(xí) 慣、商業(yè)模式、國內(nèi)接受度比較低等等。中國國內(nèi)最大的軟件公司是用友，SaaS亍業(yè)里面最有名的美國公司是 Salesforce Salesforce的營收是用友的10倍，增長速度是用友的2倍。產(chǎn)生這 個落差的原因一個是成熟度，但是核心的一點，就是美國人是在全世界做生 意，全球范圍之內(nèi)做復(fù)制，而國內(nèi)的公司只做中國一個市場，所以有很大的局 限性。既然我們有銷售落差，怎么去追趕？

5、答案就是搭建一個專業(yè)的現(xiàn)代化銷售組織。不管是通過業(yè)務(wù)的方式梳理整個營收組織，還是最后落地，我對我的客戶都有一個 “統(tǒng)一的認(rèn)知 ”，包括了 4 個核心的概念。公司里的每個員工都知道，我在公司這個體系當(dāng)中扮演什么樣的角色，我的貢獻(xiàn)最后能轉(zhuǎn)化為什么樣的貢獻(xiàn)，這個叫打通。很多公司是從倒三角的 “超級明星文化 ”開始的，這在公司的初期沒有錯，團(tuán)隊里面有大銷售這樣的人很重要，能幫你打開早期的局面。但是越往后走，如果你的流程、打法套路全都是圍繞個人或者明星銷售、明星團(tuán)隊，我們說它是一個倒三角，很容易搖晃，上面長出來的所有東西都是不穩(wěn)定的。我們提倡的是正三角，你的根基是一個系統(tǒng)的流程，而設(shè)計流程是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向

6、，有了流程，大家各司其職，然后再用技術(shù)工具擴(kuò)大效果，加上賦能培訓(xùn)，再做打法套路的設(shè)計，最后做組織架構(gòu)的設(shè)計。這個三角形的核心是數(shù)據(jù)驅(qū)動，數(shù)據(jù)是流程落地之后 CRM 帶來的，有數(shù)據(jù)才能做分析。這樣落地的方法論最后產(chǎn)出是勝者文化，你出去打 13 個單子，11 個單子都贏了，公司團(tuán)隊的文化和銷售對自己的感覺是不一樣的，一旦正三角站起來，贏單率提升給整個銷售組織文化帶來的影響是正向的。所以核心概念之一就是體系思維，從倒三角變成正三角。現(xiàn)代化的銷售組織不是靠一個銷售同時負(fù)責(zé)獲客、關(guān)單和維護(hù)客戶，傳統(tǒng)銷售不好的地方就是很難管，精力不夠，這樣的銷售讓員工的時間管理非常困難，你也不知道他哪一塊效率出現(xiàn)了問題。

7、所以分工協(xié)作，是現(xiàn)代化銷售組織很重要的一個環(huán)節(jié)。舉例來說， MDR 是所謂的 Call in ，市場產(chǎn)生商機(jī)之后我們專門做回呼；SDR是批量外呼，和海量外呼不同，SDR會做一些套路化的準(zhǔn)備工作；銷售專 門做關(guān)單的，所謂的ONB,客戶要簽回來才能催款；后面有 CSM、AM、 ADR。比如說，我們的現(xiàn)有客戶是一群人，但是可能我們的新產(chǎn)品是針對新客戶的，客單價比較大。所以就針對部分現(xiàn)有客戶做潛在線索的挖掘，這時候就需要大客戶 ADR 或者大客戶經(jīng)理來做這個事情。分工協(xié)作是人類進(jìn)化的趨勢，組織進(jìn)化也一樣，要從分工協(xié)作開始做起，哪些工作可以分開來做，可以分成幾個不同的層級來做，每個階段里要把轉(zhuǎn)化率做到極

8、致。術(shù)業(yè)有專攻，每個專業(yè)技能都需要花時間去練習(xí)，員工的能力也會越來越強(qiáng)，分工協(xié)作是整個銷售往下走的必經(jīng)之路。整個公司必須要有一個一體化的，端到端的數(shù)字管理體系。每一步的流失率、贏單率等等都是轉(zhuǎn)化率，而每一步的轉(zhuǎn)化率都非常重要。蝴蝶結(jié)漏斗圖這張圖叫做蝴蝶結(jié)漏斗圖，傳統(tǒng)的銷售漏斗是一個倒三角，只關(guān)注贏單的銷售方法論。但其實很多傳統(tǒng)軟件、SaaSa件的關(guān)注點已經(jīng)后移了，這樣的蝴 蝶結(jié)漏斗，把后面的客戶成功，和前面的銷售放在一個平臺上來考慮，最終公司的目標(biāo)是做營收，而不是簽單。簽單很重要，但是如果思路全部都是簽單，會出現(xiàn)很大的問題。所以這是業(yè)務(wù)如何落地的方法論，每一階段的轉(zhuǎn)化率不同，不同的階段轉(zhuǎn)化率拼

9、在一起就可以說明不同的問題，也可以講出公司新的業(yè)務(wù)問題。所以我們的核心是怎么用這個方法論在整個公司里做落地，這是一個主流的現(xiàn)代化方法論。線索轉(zhuǎn)成商機(jī)有一個轉(zhuǎn)化率，商機(jī)怎么變成贏單又是一個轉(zhuǎn)化率，當(dāng)然還有一個折扣率。如果一個行業(yè)的平均水平是30%、 20%、 10%，若每一個階段都有小的改善，比如2 個百分點，假設(shè)業(yè)務(wù)水平差4 個百分點，這四個階段的轉(zhuǎn)化率乘在一起會差4 倍。舉例來說，假設(shè)一個公司的客單價是120萬，整個過程分7步，目標(biāo)客戶、市場商機(jī)、銷售商機(jī)、折扣，贏單、上線，續(xù)簽，最后到增購。如果一千個目標(biāo)客戶進(jìn)入蝴蝶結(jié)漏斗，第一步轉(zhuǎn)化率是30%，后面是20%，一路過來，打折15%，在這7

10、步當(dāng)中，如果每一步都改善優(yōu)化10%，那么到年末的時候，我的年度營收將會翻倍，因為整個過程是端到端一體的。所以全部1.1 乘在一起，就是 1.1 的 7次方。也就是說只要我有7 個環(huán)節(jié)，這7 個環(huán)節(jié)每年的效率提升不需要很大，每個環(huán)節(jié)只要漲10%，但是只要這一個小增長、優(yōu)化10%，乘在一起最后的結(jié)果就是翻倍。第一，簡單疊加銷售無法實現(xiàn)增長。單純增加銷售人員導(dǎo)致二八原則失衡，不僅是因為新銷售培養(yǎng)周期長，更重要的是公司內(nèi)部好資源缺乏導(dǎo)致人效 下降。第二，整個公司一個層級一套打法。比如，有的公司客單價很大，目標(biāo)客戶都是行業(yè)里的標(biāo)桿公司，現(xiàn)在想通過客單價下降的方法瞄準(zhǔn)中小企業(yè)，但事實上這很難，特別是大單變

11、小單，因為大單銷售打法對小單銷售是不適用的。所以要分不同的層級，并且每個層級的打法都不一樣。蝴蝶結(jié)漏斗就分了三個不同的層級，每個層級打法套路都是不一樣的，每個階段里的細(xì)節(jié)也是不一樣的?？傮w來說要找到切入和增購的點，當(dāng)然前提是我們要有不同的層級，不同層級又要有不同的打法套路。第三，不重視銷售模型的設(shè)計。銷售模型本身是需要設(shè)計的，簡單堆人無法實現(xiàn)增長，為什么需要設(shè)計銷售模型？舉例來說，如果一個產(chǎn)品免費的話，無數(shù)人會涌進(jìn)來，成單頻率非常高，如果客單價漲到 500 元，客戶簽單率可能 會降低很多。但是什么樣的客單價會用集客，什么情況下適合做外呼，什么情況下用大客戶外呼，什么情況下一對一服務(wù)，這些都是需

12、要去認(rèn)真思考，如何搭建一個合適的體系。比如PLG (Product Let Grow)就是可以直接放在市場上集客，小客單價的 產(chǎn)品適合PLG,產(chǎn)品自帶銷售功能，自然從免費轉(zhuǎn)化成為付費用戶。接著到了 一階段，轉(zhuǎn)入線上銷售階段，大量的 call in 直接銷售轉(zhuǎn)化為單子；之后是兩階 段，也就是外呼和銷售相結(jié)合，外呼只負(fù)責(zé)獲客，銷售負(fù)責(zé)關(guān)單，可以線上和線下結(jié)合去做轉(zhuǎn)化。再往下是線下銷售，比如如果客單價達(dá)到 250萬-500萬， 就要思考怎么去配置和設(shè)計銷售模型。最后標(biāo)桿客戶就要提供一對一服務(wù)。第四，只關(guān)注新單合同額而不是營收。一般來說，簽完單以后只有1/4 的營收是企業(yè)當(dāng)年能收到的，剩下 3/4 是

13、后面三年收到的，所以重點就在于要讓這個客戶在交付平臺上能夠持續(xù)使用兩年至四年，這樣才能把大部分營收拿回來，這個邏輯對SaaS公司更為適用。做軟件做到底，核心的目標(biāo)就是要滾雪球，每年躺著的收入占總收入的占比越大，你的日子就越好過。所以作為企業(yè)，就要設(shè)計如何傳統(tǒng)商品變成一個小單，然后去占領(lǐng)市場份額，依靠客戶成功的套路，把客單價做大，然后做擴(kuò)張。從運(yùn)營上面來說，要變成一個以營收為導(dǎo)向的組織，要關(guān)注 ARR ， MRR ，每個月的收入，這是很大的挑戰(zhàn)，但是又是企業(yè)的必經(jīng)之路。同時還要重視老客戶，如果整個公司只知道怎么關(guān)新單，不注重老客戶的收入運(yùn)營，是很難保持快速穩(wěn)定的增長的。專業(yè)化的銷售組織，是銷售行

14、為的專業(yè)化，管理的專業(yè)化，體系的專業(yè)化。首先，要先有體系，然后有對比，把自己的轉(zhuǎn)化率和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，就能知道自己的強(qiáng)項和弱項了。同時，定義的標(biāo)準(zhǔn)化很重要，銷售漏斗是幫助客戶做最佳選擇，所以每一步都需要有一個標(biāo)準(zhǔn)定義，這樣不僅有利于更高效的溝通，而且標(biāo)準(zhǔn)定義對很多公司來說也是線索、商機(jī)、機(jī)會，所以標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的定義很重要。比如，如果有了確定的目標(biāo)客戶或者預(yù)期客戶的定義，符合畫像的客戶的一些行為動作就能體現(xiàn)出他們的需求，銷售也許就可以從中發(fā)現(xiàn)痛點和商機(jī)。再來，流程的標(biāo)準(zhǔn)化也很重要。流程可以從簡單開始，然后再逐漸落地，但是要圍繞著客戶，以客戶為中心?，F(xiàn)代化的銷售組織不是一個橫過來切的組織，而是一個縱

15、向切的組織，專業(yè)化分工協(xié)作催生了一個更加新奇的打法，叫做POD。最常見的 POD 可以分為四類：POD 的好處就是裂變，一個POD 成熟了，其中的組成人員就可以直接提升為一個新POD 的領(lǐng)導(dǎo)；另外一種裂變方法，按照不同的客單價層級分成不同的POD,比如12萬的客單價是標(biāo)準(zhǔn)的POD等等；還有就是行業(yè)化的 POD,針 對金融營銷、銷售醫(yī)療保健、制造業(yè)這樣的行業(yè)是一個標(biāo)準(zhǔn)的四個人POD,針對政府學(xué)校是三個人POD。但是 POD 的成功有一個前提，就是在做POD 之前，公司要有最起碼的獲客組織能力，要是一個多功能小組，有獲客的組織、客戶成功、客服、交付，成建制的組織能力。在這個基礎(chǔ)上才能把不同角色的人

16、放在一起，進(jìn)一步提高效率。疫情之下遠(yuǎn)程的觸客，觸客的關(guān)鍵時刻很重要。所謂的關(guān)鍵時刻，意思是假設(shè)有7 個階段需要做轉(zhuǎn)化，那么在這個階段有哪一次觸客，或者哪一步動作對轉(zhuǎn)化率的提升有絕對性的影響，這就叫關(guān)鍵時刻。比如，最后關(guān)單的時候，有一個環(huán)節(jié)叫價值交換，就是說客戶向我要折扣的時候，我也向他要一點東西回來，好處就是下次客戶再問你要折扣的時候，他就會三思。類似這樣的技巧不一定在每個案例里都適用，但是在每一個階段都要定義你的業(yè)務(wù)模型里關(guān)鍵時刻是什么。其實每一次觸客都很重要，每一次觸客都可以叫做劇本，這個劇本不是標(biāo)準(zhǔn)化的，銷售拿著這個東西知道什么先說，什么后說，邏輯是什么，用什么點說這個話，把話術(shù)、案例，客戶名稱都給他，這叫劇本化。為什么一定要這樣的套路，劇本本身對老銷售來說可能是一個優(yōu)化的過程，但是對新銷售來說是比較能快速上手的捷徑。養(yǎng)成這樣的習(xí)慣以后，銷售能邀請到更多的人，也證明了前面的觸客話術(shù)是非常有效的，積累到的經(jīng)驗對未來的觸客也很有利。管理層對這個流程是要有一定控制的，但不是標(biāo)準(zhǔn)化，把銷售管死。我們的目的是給銷售提供足夠的彈藥，讓他上戰(zhàn)場的時候知道怎么打這個槍，怎么扔手榴彈。所以第一次觸客很重要，要和客戶做有效的交流。最后，企業(yè)也