1、19/20治理方法系列-戴明的質量治理法 日本產品的品質革命 日本能，我們?yōu)槭茬鄄荒?領導職責的十四條 周而復始的戴明環(huán)戴明式公司質量名人簡介戴明(William Edwards Dem 一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州(Sioux City, IA)， 戴明父親經營農場但收入不多，少時的Deming家確實是貧窮，因此他在青年時代可講是一直在打工，有時候在不處點亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店內打雜、洗床每小時工資美金兩毛伍等以補家計。戴明頗負正義感，曾經參加墨西哥邊境一個小戰(zhàn)爭的志愿兵且已搭車趕赴戰(zhàn)場，然而后來被發(fā)覺只有十四歲，因不符規(guī)定才被遣返。

2、幸虧是如此，否則若在戰(zhàn)場犧牲，世界上就少了一位偉大的質量治理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導期間因憤慨一位未善待精神病患的醫(yī)院院長，而利用他對當時駐日美軍的阻礙力而將此人解聘。戴明博士于1921年從懷俄明大學(Univ. of Wyoming)畢業(yè)后接著前往科羅拉多大學進修，并于1925年修得數(shù)學與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學期間曾經于芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當時在貝爾研究所的WA休哈特博士，并于1927年見面后就成為亦師亦友的莫逆之交。戴明博士畢業(yè)后婉拒西電公司的工作機會而應聘到華盛頓的美國農業(yè)部的固氮研究所工作。他也曾經利用

3、一年的休假到倫敦大學與R. A. Fisher做有關統(tǒng)計方面的研究。戴明博士1950年應聘去日本講學，并將其酬勞捐出，而后幾乎每年都赴日接著指導，奠定了日本企業(yè)界良好的質量治理基礎。二、戴明博士的貢獻戴明博士的貢獻可分為幾個時期：第一個時期對美國初期SQC推行的貢獻戴明博士在美國政府服務期間，為了國勢人口調查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計方法不但可應用于工業(yè)而商業(yè)方面亦有用。到了第二世界大戰(zhàn)期間，他建議軍事有關單位的技術者及檢驗人員等都必須同意統(tǒng)計的質量治理方法，并實際給予教育訓練。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計質量治理并與其它專家聯(lián)合起來在美國各地接著開課計共訓練了包括政府機構在內有三萬一千多人，

4、可講對美國SQC的基礎及推廣有莫大的貢獻（當時戴明博士已將統(tǒng)計的質量治理應用到工業(yè)以外的住宅、營養(yǎng)、農業(yè)、水產、職員的雇用方面，其涉及面極為廣泛）第二時期對日本的質量治理貢獻戴明博士從1950年到日本指導質量治理后就一直接著長達近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，能夠講日本的質量治理是由戴明博士帶動起來都不為過。戴明博士在日本盡管也教統(tǒng)計方法，但他專門快就發(fā)覺光教統(tǒng)計質量治理可能會犯了往常美國企業(yè)界所犯的錯誤，因此他修正打算而改向企業(yè)的經營著灌輸品質經營的理念及重要性，而使日本的早期的經營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實踐戴明博士的品質經營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎。戴明博士早

5、期輔導日本企業(yè)的質量治理時曾經預言，日本在五年內其產品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質量治理之父了。第三時期對美國及全世界推行TQM的貢獻由于戴明博士對日本指導質量治理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經營成功的背后難道有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放聞名遐邇的“日本能為甚能我們不能”(If Japan Can, Why Cant We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質量治理經營理念，加上戴明博士接著在美國及

6、各國積極進行講授他的品質經營經典為期四天的14個治理原則(Demings 14 Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質經營的顧問工作而收到了實質上的效果。事實上戴明博士的品質14點治理原則確實是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎，所有全面品質經營所包涵的重點，幾乎都能夠在戴明博士的14點里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的差不多精神也差不多上TQM的精神。也確實是講戴明博士對TQM的阻礙是直接的。由以上可知戴明博士不但具有學問上的成就，對世界各國品質經營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質量治理

7、的一代宗師了。三、戴明博士質量治理十四法十四條的全稱是領導職責的十四條。這是戴明先生針對美國企業(yè)領導提出來的。從美國各刊物所載原文看，不管是次序依舊用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時刻里，戴明本人在不同場合有不同的強調的緣故。第一條 要有一個改善產品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條 要有一個新的治理思想，不同意出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。第三條 要有一個從一開始就把質量造進產品中的方法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。第四條 要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。第五條 要有一個識

8、不體系和非體系緣故的措施。85%的質量問題和白費現(xiàn)象是由于體系的緣故，15%的是由于崗位上的緣故。第六條 要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現(xiàn)場操作者如何樣干，還要告訴他們?yōu)槭茬垡绱烁?。第七條 要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。第八條 要在組織內有一個新風氣。消除職員不敢提問題、提建議的恐懼心理。第九條 要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。關心從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。第十條 要有一個激勵、教導職員提高質量和蔻生產率的好方法。不能只對他們喊口號、下指標。第十一條 要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，同時要看它們是真正關心職

9、員干好工作，依舊阻礙職員提高勞動生產率。第十二條 要把重大的責任從數(shù)量上轉到質量上，要使職員都能感到他們的技藝和本領受到尊重。第十三條 要有一個強而有效的教育培訓打算，以使職員能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化。 第十四條 要在領導層內建立一種結構，推動全體職員都來參加經營治理的改革。戴明的質量治理法作為質量治理的先驅者，戴明學講對國際質量治理理論和方法始終產生著特不重要的阻礙，同時在全世界范圍內掀起了品質治理的浪潮。美國國家廣播公司日本產品的品質革命20世界初，日本企業(yè)的產品質量并不行，但到了20世紀80年代，人們爭相購買日本企業(yè)的產品，日本貨成了優(yōu)質產品的象征。日本企業(yè)從生

10、產劣質產品到優(yōu)質產品，前后間隔僅幾十年，產品質量竟發(fā)生了大的變化。在驚奇之余，人們紛紛推測日本企業(yè)質量治理尷的奇妙究竟何在?人們帶著這種疑問追根溯源，發(fā)覺日本企業(yè)質量治理的成功難道是得益于美國聞名的質量治理專家愛德華戴明。戴明是世界聞名持質量治理專家，他提出了一系列有關質量治理的理論思想。這些思想一開始在美國并沒有受到重視，卻在日本企業(yè)中得到廣泛的應用。1951年，日本設立戴明國家質量獎，該獎要緊面向日本國內的制造企業(yè)，評獎標準特不嚴格，獲獎企業(yè)每年最多12名。日本國內稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。作為質量治理的先驅者，戴明學講對國際質量治理理論和方法始終有著特不重要的阻礙，同時在全世界范圍內欣

11、起了品質治理的浪潮。20世界80年代中期，美國設立了馬爾科姆鮑爾德雷治國家品質獎；歐洲在90年代引入品質獎的概念，制造了國際質量標準認證機構ISO(International Standard Organization). ISO9000引發(fā)的系列國際質量標準論證為國際間品質評比提供了參照。最初，戴明品質治理的內容要緊涉及公司設備、產品、人員、組織等內容。后來，更多的企業(yè)在他的啟發(fā)下,將顧客中意、職員中意、服務、企業(yè)形象等都納入品質范疇。此外，戴明還提出“持續(xù)改善”的理念，強調從小處入手，以此來獲得更大改善，包括福特、通用、寶潔在內的專門多跨國公司都同意了那個觀念。日本能，我們?yōu)槭茬鄄荒艽髅鞯?/p>

12、質量治理長期在美國沒有引起關注，直到1980年，戴明80歲時，美國國家廣播公司才推出了報道他的新聞專輯。該專輯詳細地介紹了戴明博士對日本產品質量的貢獻。在專輯播出后，他的祖國美國才終于發(fā)覺了這位曠世廳才，才開始意識到質量治理關于企業(yè)進展的意義。每個想要實施載明治理方法的企業(yè)都必須首先弄明白它的內涵，從而依照自己企業(yè)的實際情況對癥下藥。戴明治理方法集中反映了全國質量治理的必要性，強調了質量治理和改善并非某一個部門的工作，而需要由最高治理層領導和參與，全體職員共同努力才可奏效。其學講的核心思想要緊有以下幾點：治理高層的決心及參與：只有得到決策者的支持，這種治理方法才能在全業(yè)中開始實施；積極向上的團

13、隊精神，企業(yè)是一個整體就必須有團體意識；注重培養(yǎng)職員的產品質量意識；統(tǒng)一度量質量的一些標準；注意加強質量改進技術的訓練；強化對質量成本全面認識與分析；不斷提高生產技術水平；讓全體職員積極參與到這項活動中來。領導職責的十四條的全稱是，這是戴明針對美國企業(yè)領導提出來的。它專門快成為20世紀全面質量治理（TQM）的重要理論基礎，同時被當成許多聞名企業(yè)奉行的圭臬。在戴明看來，假如一個企業(yè)迷失了自己的方向，也確實是不清晰自己應該如何改進顧客的生活水平，他們必定會做客同樣地受到損害。試著采納其它的方法與技巧而不改變公司的治理哲學，是可不能看見真正的成果的。在長時刻里，戴明本人在不同場合對有不同程度的強調，

14、要緊的精神可歸納為如下幾點：恒久的改進產品和改善服務。企業(yè)在制定目標時，不要只對下一個月或下一個年度作打算，而要堅持長遠建設的方向，要以不斷地制造、改進產品和服務為長遠目標，堅持經營，同時在所有領域加以改革和創(chuàng)新。第二，運用新的治理哲學。治理思想對企業(yè)產品具有相當?shù)闹匾?，企業(yè)要有一個嚴謹?shù)闹卫硭枷?，不管是產品質量依舊服務質量都必須力求完美。不同意出現(xiàn)交貨延遲或差錯，杜絕粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的產品和松散的服務。第三，不能依靠事后檢驗來達到質量標準。要保證產品質量，就不能懷著“對成品的檢測就能夠了”如此的方法，預備檢驗實際上確實是同意有次品，要等到檢驗才發(fā)覺次品，確實是對資源的極大白費

15、，成本高、效益低，企業(yè)收益從何談起?正確的做法是要在整個生產過程中時刻注意產品質量，對那個過程進行及時的監(jiān)控。第四，價廉還要物美。在原料采購時，企業(yè)不可太注重“低價”，要有一個最小成本的全面考慮。價格本身只是一個數(shù)字，并無實際意義，只有相關于質量才有意義。因此，治理者需要界定采購原則來規(guī)范采購工作。企業(yè)一定要與供貨商建立長遠的關系，不可為求低價而“朝三暮四”，導致供貨商不但繁多，而且提供的服務質量參差不齊，應該有所選擇，留下的應是極少數(shù)最好的。第五，建立一個識不體系和非體系緣故的措施。產品質量出現(xiàn)問題時，有85%的可能是由于系統(tǒng)運行不良引起的，15%是由于崗位上的緣故。因此只有系統(tǒng)的改進，才可

16、能減低差異性。但首先要明確的是問題究竟是來自系統(tǒng)依舊崗位。假如是由于系統(tǒng)緣故造成的，就應該永不間斷地改進生產及服務系統(tǒng)。假如是崗位緣故，就要提高工人的生產能力。因此，準確識不系統(tǒng)和非系統(tǒng)的緣故有利于降低白費和提高質量。第六，建立現(xiàn)代的崗位培訓。上面講過產品質量的問題有15%來自崗位，這也是一個不容忽視的問題。要工人做工作，就首先得對他們進行培訓。培訓是治理階層最差不多的工作，它能夠改進工作的質量。盡管培訓工人會花去一定的費用，但從長遠利益來看，它對企業(yè)進展具有相當重要的意義?，F(xiàn)代的企業(yè)培訓不只是培訓工人如何樣干，還要告訴他們?yōu)槭茬垡绱烁桑挥腥绱瞬拍芊Q之為一個全面、有效的崗位培訓。培訓前能夠

17、先做個打算，讓培訓建立在可同意的工作標準上，培訓后要使用統(tǒng)計方法來衡量培訓工作是否奏效，便于下一步培訓工作的進行。第七，建立現(xiàn)代的領導層。同其它治理思想一樣，戴明理論也特不重視領導層的建設。他認為品質是由領導人的水平造就的。各基層營運單位的成績，會依領導的意愿而定。因此，各階層的治理人員必須隨時和高層治理進行溝通，讓他們明白需要改善的地點。之后，高層治理必須采取行動，改正錯誤、完善治理。因此，企業(yè)必須建立一種新型的領導方式，不只是管，更重要的是幫。第八，制造企業(yè)和諧融洽的生產氣氛。要使職員積極主動地工作，就要培養(yǎng)職員的積極性。許多治理者常常喜愛用強制的手段來要求下屬服從，如此一來，在企業(yè)中逐漸

18、形成了一種嚴肅的氣氛，職員不敢提問題，心情受到壓抑，產生抵觸情緒，工作時不盡力盡力。即使他們被迫地做了大量的工作，也不能給企業(yè)帶來貢獻。許多依靠強制于手段的治理人員逐漸認識到：職員沒有考慮，結果經常使自己陷入被動狀態(tài)。因此，在企業(yè)內部應該有一種和諧融洽的氣氛，讓職員對企業(yè)有感情，調動他們的工作積極性，才能最大限度地為企業(yè)制造價值。第九，堅決合作，消除壁壘。人類之因此能在遠古時期就戰(zhàn)勝比自己強壯的野曾，成為世界的主人，就在于人類善于通過合作使自己變得更加強大。在企業(yè)的進展道路上，業(yè)主也應該遵循那個觀點，通過與各方面的緊密合作來提高企業(yè)的競爭力。要切記一點：沒有合作就得不到品質，也不可能有改進。企

19、業(yè)的合作是多方面的工人之間的合作、工人與治理人員的合作、企業(yè)與供應廠商的合作，甚至企業(yè)與競爭對手人合作，只要是有得企業(yè)收益的合作，都應該不遺余力地開展?？绮块T的質量圈活動有助于改善設計、成本、質量及服務。戴明強調，任何一個部門都不能只顧及自身的利益，而應該發(fā)揮團隊精神，相互協(xié)作。第十，數(shù)量不是目標。傳統(tǒng)治理注重把焦點放在數(shù)量上，專門多企業(yè)在衡量產品收益時，僅由數(shù)字作參考，認為數(shù)量確實是一切，不顧產品的質量而推出產品，殊不知在他們推出這種產品的同時，企業(yè)也在一步步走向失敗。職員在生產產品時，通常會以主管的要求為準則，假如主管要求：“不管怎幺做，必須做得到”那幺，他們可能會不顧一切地去追求目標，甚

20、至不在乎整個集體的利益。如此的量化指針忽視了產品的質量，致使企業(yè)只追求“量多”而不管企業(yè)效益和長遠利益。為此，戴明理論要求取消量化的目標，建立一個隨時檢查工時定額和工作標準的有效性程序，建立一種激勵、教導職員提高質量和生產北的好方法，而不是只對他們下硬指針。第十一，數(shù)字不是全然。這一條與上一條十分相似，然而它側重于強調企業(yè)的分析報告。企業(yè)要了解自己的收益狀況，并不是通過財務報告上的簡單數(shù)字能體現(xiàn)的，比如品質和革新的效果有多少，在哪里?將一件殘缺品賣到顧客手上的成本是多少?因為品質不良而損失的銷售量是多少?不管是什幺價格都不肯買產品的客戶有多少?關于諸如此類的問題，需要企業(yè)依照銷售的具體情況來分

21、析。第十二，使職員心悅誠服地為企業(yè)工作。一個企業(yè)要想有所改進的話，就必須依靠職員認真地工作。如同在冷面提到的和諧融洽的氣氛一樣，企業(yè)還應該給職員安全感，讓他們認為自己是在從事一件令人愉快的工作，職員自然會認真地對待，從而提高產品的品質。企業(yè)要想成功，首先得到這一點。優(yōu)秀的領導者一方面要能使職員對改革心悅誠服，顯示出強烈的工作意愿；另一方面要提高改善職員和機器的績效，提高產品品質，增加產量。此外，他還強調團體合作精神，努力消除阻礙基層職員積級工作的不利因素，讓每個職員都樂于成為集體中的一員。第十三，建立長期的教育機制，不斷完善職員技能。由于質量和生產力的提高會使部分工作崗位的技術要求不斷提高，因

22、此，必須要求職員不斷了解自己工作崗位的進展方向，進行不斷的業(yè)務培訓。關于治理者而言，則需要建立一個有效的教育培訓打算，使職員能夠適應原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化，使得職員在每次技術革新面前，都能及時地進行轉變。第十四，制造一個每天都推動以上13項的高層治理結構。要使企業(yè)能實施這的打算，就必須在領導層內建立一種結構，促使全體職員都來參與到經營治理的改革當中。戴明理論和其它治理理念明顯的不同之處在于他們對品質假造的看法不同。正如戴明曾經講過的一樣：品質是在哪里制造的?是在董事會的會議室里!周而復始的戴明環(huán)PDCA循環(huán)是戴明治理理論中最重要的一個概念，又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是

23、一項工作從頭至尾有效進行的保證，是一種合乎邏輯的工作流程，在質量治理方面具有相當大的適用性。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：P(Plan)打算。這是工作開始前的首要任務，有專門多問題需要在那個時期解決。首先要運用排列圖法、直方圖法、操縱圖法等方法分析現(xiàn)狀，找出質量存在的問題；然后分析質量問題產生的緣故；最后，確實是依照前面發(fā)覺的各種問題來制定相應的實施打算，可運用目標治理法、系統(tǒng)圖法、過程決策程序圖法等方法。D(DO)執(zhí)行。執(zhí)行即具體動作，實現(xiàn)打算中的目標，其中用到的要緊方法有：系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矢線圖法、過程決策程序圖法等。C(Check)檢查。確實是要總結執(zhí)行打算的結果，分清

24、哪些是正確的，哪些是錯誤的，明確其效果，找出存在的問題，能夠用操縱圖法、系統(tǒng)圖法、排列圖法、過程決策程序圖法、抽樣檢驗等一系列的質量治理方法。A(Action)行動（也即處理）。對總結后的結果進行一步處理，并將切實可行的東西加以創(chuàng)新和應用，也能夠制定成一系列作業(yè)標準，便于以后工作時遵循。同時，還要總結失敗的教訓，以防止錯誤再一次發(fā)生。PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就結束，而是往復地循環(huán)。一個徨的結束只能解決一部分問題，而不能解決所有問題。假如需要引入新的問題，則需轉入下一個PDCA循環(huán)，以此類推。PDCA系統(tǒng)類似于行星輪系，一個企業(yè)的整體運行體系與其內部各子體系的關系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。PDCA循環(huán)的最終目的確實是使企業(yè)的整體效益得到不斷的提高，因此它不是停留在一個水平上的循環(huán)，它不斷解決問題的過程