1、泓域/啤酒機(jī)公司并購戰(zhàn)略分析啤酒機(jī)公司并購戰(zhàn)略分析xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112363367 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112363367 h 3 HYPERLINK l _Toc112363368 二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112363368 h 4 HYPERLINK l _Toc112363369 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112363369 h 6 HYPERLINK l _Toc112363370 四、 行業(yè)基本風(fēng)險(xiǎn)特征 PAGEREF _Toc112363370 h 1

2、0 HYPERLINK l _Toc112363371 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112363371 h 11 HYPERLINK l _Toc112363372 六、 并購的類型 PAGEREF _Toc112363372 h 11 HYPERLINK l _Toc112363373 七、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc112363373 h 12 HYPERLINK l _Toc112363374 八、 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc112363374 h 22 HYPERLINK l _Toc112363375 九、 超額利潤資源基礎(chǔ)模型

3、PAGEREF _Toc112363375 h 24 HYPERLINK l _Toc112363376 十、 使命 PAGEREF _Toc112363376 h 26 HYPERLINK l _Toc112363377 十一、 愿景 PAGEREF _Toc112363377 h 29 HYPERLINK l _Toc112363378 十二、 戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語 PAGEREF _Toc112363378 h 32 HYPERLINK l _Toc112363379 十三、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc112363379 h 33 HYPERLINK l _Toc11236

4、3380 十四、 重組的效果 PAGEREF _Toc112363380 h 34 HYPERLINK l _Toc112363381 十五、 杠桿收購 PAGEREF _Toc112363381 h 36 HYPERLINK l _Toc112363382 十六、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc112363382 h 37 HYPERLINK l _Toc112363383 十七、 合作戰(zhàn)略的管理 PAGEREF _Toc112363383 h 41 HYPERLINK l _Toc112363384 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112363384 h 44

5、 HYPERLINK l _Toc112363385 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112363385 h 50 HYPERLINK l _Toc112363386 （一）優(yōu)勢(shì)分析（S） PAGEREF _Toc112363386 h 50 HYPERLINK l _Toc112363387 1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力突出 PAGEREF _Toc112363387 h 50 HYPERLINK l _Toc112363388 公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢(shì)。此外，公司目前主

6、要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。 PAGEREF _Toc112363388 h 50公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：唐xx3、注冊(cè)資本：610萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-4-227、營業(yè)期限：2015-4-22至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本

7、、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx投資管理公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約78.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)

8、投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資36372.82萬元，其中：建設(shè)投資28428.94萬元，占項(xiàng)目總投資的78.16%；建設(shè)期利息303.98萬元，占項(xiàng)目總投資的0.84%；流動(dòng)資金7639.90萬元，占項(xiàng)目總投資的21.00%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資36372.82萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）23965.42萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額12407.40萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：67700.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：53197.81萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：

9、10610.62萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.89%。5、全部投資回收期（Pt）：5.52年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：25345.73萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積52000.00約78.00畝1.1總建筑面積93392.74容積率1.801.2基底面積33280.00建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝346.732總投資萬元36372.822.1建設(shè)投資萬元28428.942.1.1工程費(fèi)用萬元24547.462.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3271.822.1.3預(yù)備費(fèi)萬元609.662.

10、2建設(shè)期利息萬元303.982.3流動(dòng)資金萬元7639.903資金籌措萬元36372.823.1自籌資金萬元23965.423.2銀行貸款萬元12407.404營業(yè)收入萬元67700.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元53197.816利潤總額萬元14147.497凈利潤萬元10610.628所得稅萬元3536.879增值稅萬元2955.8210稅金及附加萬元354.7011納稅總額萬元6847.3912工業(yè)增加值萬元23031.8113盈虧平衡點(diǎn)萬元25345.73產(chǎn)值14回收期年5.52含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.89%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元20736.91所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分

11、析突出科技創(chuàng)新核心地位，引領(lǐng)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，推動(dòng)形成以創(chuàng)新為主要引領(lǐng)和支撐的經(jīng)濟(jì)體系。1、完善科技創(chuàng)新體系。圍繞優(yōu)化創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，營造創(chuàng)新良好環(huán)境，深化科技體制改革。轉(zhuǎn)變政府科技管理職能，建立全省統(tǒng)一的科技管理平臺(tái)，統(tǒng)籌銜接基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開發(fā)、成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。完善科研評(píng)價(jià)制度，加大對(duì)科技工作者的績效激勵(lì)。組建以企業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)施重大關(guān)鍵共性技術(shù)協(xié)同攻關(guān)，力爭在重點(diǎn)領(lǐng)域取得突破。完善創(chuàng)新要素供給，建立從實(shí)驗(yàn)研究、中試到生產(chǎn)的全過程科技創(chuàng)新融資模式，促進(jìn)科技成果資本化、產(chǎn)業(yè)化，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，改進(jìn)新技術(shù)、新商業(yè)模式準(zhǔn)入管理，

12、提升知識(shí)、技術(shù)和管理的效益。2、建設(shè)科技創(chuàng)新平臺(tái)。著眼鞏固現(xiàn)有基礎(chǔ)、提升支撐能力，打造一批高端創(chuàng)新研發(fā)平臺(tái)。依托高校、科研院所和企業(yè)，積極參與國家大科學(xué)工程建設(shè)。構(gòu)建重大科技基礎(chǔ)設(shè)施和種質(zhì)、遺傳資源庫，推動(dòng)科研基礎(chǔ)設(shè)施和大型科研儀器向社會(huì)開放。爭取建設(shè)一批國家協(xié)同創(chuàng)新中心、國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，優(yōu)化工程實(shí)驗(yàn)室、企業(yè)技術(shù)中心等創(chuàng)新平臺(tái)布局，完善研究、開發(fā)、試驗(yàn)條件，鼓勵(lì)開展技術(shù)交流與合作。建立技術(shù)交易市場(chǎng)等創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)，推動(dòng)創(chuàng)新成果與企業(yè)有效對(duì)接。注重引進(jìn)和聯(lián)合開發(fā)，推動(dòng)建設(shè)大學(xué)科技園和科技企業(yè)孵化器、孵化基地。積極利用域外創(chuàng)新資源，支持骨干企業(yè)在發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)。3、提升科技創(chuàng)新能力。進(jìn)一步落實(shí)

13、高校和科研院所自主權(quán)，發(fā)揮創(chuàng)新基礎(chǔ)作用，強(qiáng)化企業(yè)的創(chuàng)新主體作用，帶動(dòng)區(qū)域創(chuàng)新能力提升。瞄準(zhǔn)有重大應(yīng)用前景領(lǐng)域，積極參與國際大科學(xué)計(jì)劃和國家重大科技項(xiàng)目，力爭在基礎(chǔ)研究環(huán)節(jié)取得重大進(jìn)展。聚焦國家戰(zhàn)略導(dǎo)向和重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)和鼓勵(lì)企業(yè)加大研發(fā)投入，加強(qiáng)共性技術(shù)、核心技術(shù)攻關(guān)，力爭在新能源汽車、生物醫(yī)藥、生物制造、衛(wèi)星數(shù)據(jù)應(yīng)用、高端裝備制造、無人機(jī)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大技術(shù)突破。完善科技成果轉(zhuǎn)化“舟橋”機(jī)制，賦予創(chuàng)新領(lǐng)軍人才更大的人財(cái)物支配權(quán)、技術(shù)路線決策權(quán)，下放科技成果使用權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)，提高科研人員成果轉(zhuǎn)化收益比例，推進(jìn)省內(nèi)首創(chuàng)科技成果本地轉(zhuǎn)化。4、實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃。發(fā)展分享經(jīng)濟(jì)，加快互聯(lián)網(wǎng)

14、的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域深度融合，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步、效率提升和組織變革。圍繞先進(jìn)制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、金融服務(wù)、信息惠民、高效物流、社會(huì)治理等領(lǐng)域，推進(jìn)實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”重大工程，加快發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)的醫(yī)療、健康、養(yǎng)老、教育、社會(huì)保障、能源、環(huán)保等新興服務(wù)，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、空間地理信息集成等新一代信息技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)組織模式和商業(yè)模式創(chuàng)新，促進(jìn)新業(yè)態(tài)、新經(jīng)濟(jì)高效有序發(fā)展。5、營造大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新局面。進(jìn)一步放開市場(chǎng)、規(guī)范市場(chǎng)、營造市場(chǎng)，打造支持民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的良好營商環(huán)境，深入實(shí)施民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展“五大工程”，壯大一批主業(yè)突出、核心競爭力強(qiáng)的民營企業(yè)集團(tuán)和龍頭企業(yè)，努力降低中小

15、微企業(yè)成本，推動(dòng)民營經(jīng)濟(jì)大發(fā)展快發(fā)展。實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，積極培育創(chuàng)客空間等新型孵化器，打造一批眾創(chuàng)、眾包、眾扶、眾籌創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。推進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)“雙創(chuàng)”三年行動(dòng)計(jì)劃，建立一批新興產(chǎn)業(yè)“雙創(chuàng)”示范基地。發(fā)揮政府投資引導(dǎo)作用，推動(dòng)各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)與天使投資、創(chuàng)業(yè)投資融合發(fā)展。營造鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)、寬容失敗的社會(huì)氛圍，降低創(chuàng)業(yè)門檻，強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)服務(wù)，鼓勵(lì)草根創(chuàng)新、微創(chuàng)新、微創(chuàng)業(yè)。支持民營企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新，增強(qiáng)市場(chǎng)競爭力。6、推進(jìn)高教強(qiáng)省和人才興省。集聚優(yōu)勢(shì)資源，加快高水平大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)，支持高校與科研機(jī)構(gòu)、企業(yè)合作，推進(jìn)高校與產(chǎn)業(yè)園區(qū)聯(lián)動(dòng)，提升高

16、等教育國際化水平。確立人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。圍繞科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，加快引進(jìn)高精尖人才和實(shí)用型人才，繼續(xù)實(shí)施長白山學(xué)者、技能名師計(jì)劃。完善人才流動(dòng)機(jī)制、人才評(píng)價(jià)體系和人才激勵(lì)機(jī)制，形成廣納人才的制度體系，營造人人皆可成才、人人盡展其才的社會(huì)環(huán)境。行業(yè)基本風(fēng)險(xiǎn)特征1、政策風(fēng)險(xiǎn)目前我國專用生產(chǎn)設(shè)備制造業(yè)的總體水平仍然較低，是制約下游行業(yè)發(fā)展的主要因素之一，國家鼓勵(lì)發(fā)展高端裝備制造業(yè)，大力支持五金行業(yè)傳統(tǒng)加工工藝及設(shè)備升級(jí)，提高制造水平，推動(dòng)五金制品工業(yè)向機(jī)械化、自動(dòng)化和智能化方向發(fā)展。在未來短期內(nèi)出臺(tái)不利于行業(yè)發(fā)展政策的風(fēng)險(xiǎn)較小。但若后期宏觀政策發(fā)展變化，將對(duì)行業(yè)的投資規(guī)模、發(fā)

17、展規(guī)模、技術(shù)更替產(chǎn)生較大的影響，因此，行業(yè)存在政策風(fēng)險(xiǎn)。2、宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)為啤酒分發(fā)設(shè)備及液態(tài)食品包裝制造業(yè)，行業(yè)下游的食品飲料等生產(chǎn)及消費(fèi)行業(yè)受宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響較大。近年來國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)增長放緩，若宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生不利變化則會(huì)使下游企業(yè)收到較大影響，整個(gè)行業(yè)會(huì)面臨經(jīng)營業(yè)績下滑的風(fēng)險(xiǎn)。3、消費(fèi)方式變化的風(fēng)險(xiǎn)隨著科技進(jìn)步和市場(chǎng)需求的改變，啤酒、飲料等產(chǎn)品的消費(fèi)方式也可能會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化，作為消費(fèi)環(huán)節(jié)的專用設(shè)備制造商，若不能及時(shí)適應(yīng)終端客戶消費(fèi)方式的變化，可能會(huì)存在丟失市場(chǎng)份額的風(fēng)險(xiǎn)。4、市場(chǎng)競爭加劇風(fēng)險(xiǎn)隨著國民收入提升和消費(fèi)升級(jí)帶來的影響，精釀啤酒的爆發(fā)式發(fā)展帶動(dòng)啤酒分發(fā)設(shè)備和液態(tài)食品包裝行業(yè)

18、的需求快速增長，擴(kuò)大的市場(chǎng)容量吸引更多的市場(chǎng)參與者參與，市場(chǎng)競爭不斷加劇。若無法順應(yīng)市場(chǎng)需求，持續(xù)擴(kuò)充產(chǎn)能，增強(qiáng)研發(fā)實(shí)力，則存在市場(chǎng)份額下降、經(jīng)營業(yè)績下滑的風(fēng)險(xiǎn)。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。并購的類型并購戰(zhàn)略其實(shí)是合并與收購戰(zhàn)略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)）以各自核心競爭優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，立足于雙方的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置

19、的方式，在適度范圍內(nèi)強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)，從而達(dá)到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)和資源互補(bǔ)效應(yīng)，創(chuàng)造資源整合后實(shí)現(xiàn)新增價(jià)值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復(fù)存在。（2）收購，A公司購買B公司的全部資產(chǎn)和負(fù)債，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復(fù)存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達(dá)到控股程度，A和B公司均繼續(xù)經(jīng)營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的方式通常有三個(gè)：一是企業(yè)的自身不斷發(fā)展積累；二是通過科學(xué)技術(shù)或生產(chǎn)方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展的

20、主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內(nèi)并購了38家企業(yè)。美國的思科在20世紀(jì)80年代成立至2000年上半年就累計(jì)并購了61家企業(yè)，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀(jì)80年代韋爾奇擔(dān)任CEO以來，就并購了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。阻礙并購成功的因素收購能增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會(huì)出現(xiàn)任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，有效地實(shí)施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能

21、力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價(jià)值，但埃森哲公司的研究以及隨后對(duì)客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標(biāo)、避免支付過高的費(fèi)用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個(gè)因素會(huì)阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對(duì)不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價(jià)值的唯一重要因素。盡管整合對(duì)收購能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識(shí)到，整合兩個(gè)不同的公司是一個(gè)非常艱巨的任務(wù)。融合兩個(gè)公司的

22、文化，連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個(gè)公司的管理風(fēng)格相左的時(shí)候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會(huì)遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會(huì)涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運(yùn)作。如果忽視這一點(diǎn)將導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)

23、UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級(jí)，并沒有達(dá)到之前的并購目標(biāo)。2、對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對(duì)收購對(duì)象進(jìn)行評(píng)估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個(gè)項(xiàng)目，包括擬進(jìn)行的交易的財(cái)務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會(huì)從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機(jī)構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會(huì)計(jì)師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評(píng)估財(cái)務(wù)定位以及會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力。無

24、法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購的公司為收購對(duì)象支付高昂的費(fèi)用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價(jià)格較高或股票價(jià)格增加時(shí)，公司可能會(huì)因此支付過多的費(fèi)用，同時(shí)也會(huì)影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進(jìn)行盡職調(diào)查，那么收購價(jià)格將由市場(chǎng)上同類型交易的價(jià)格決定，而不是對(duì)何時(shí)、何地以及如何管理才能獲得真實(shí)業(yè)績所進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估來決定。另外，有時(shí)，即使公司意識(shí)到目標(biāo)的投標(biāo)已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會(huì)情不自禁地陷入針對(duì)目標(biāo)公司的投標(biāo)戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀(jì)八九十年代，有些公司為了擴(kuò)展實(shí)施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實(shí)現(xiàn)這些融資拓展的一個(gè)方法是發(fā)行垃圾

25、債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報(bào)來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購，而且人們?cè)絹碓讲徽J(rèn)為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實(shí)施收購仍然負(fù)擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對(duì)英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9

26、輪競標(biāo)，最后巴西的CSN公司的報(bào)價(jià)為113億美元，要比Tata的報(bào)價(jià)高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進(jìn)行集資，聲明一出，Tata的股價(jià)立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價(jià)太大了，如果通過發(fā)行債券進(jìn)行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平?！必?fù)債過高有很多不利影響，例如，高負(fù)債水平也會(huì)增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾之類的機(jī)構(gòu)對(duì)公司信用評(píng)級(jí)的調(diào)低。實(shí)際上，當(dāng)大家得知Tata要收購Corus后，標(biāo)準(zhǔn)普爾聲明會(huì)調(diào)低對(duì)Tata債券的評(píng)級(jí)，此消息一出，立刻影響了公司的股價(jià)。不僅如此，高負(fù)債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)

27、域從長期來看，對(duì)公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴(kuò)張機(jī)會(huì)，對(duì)公司的發(fā)展起正面的推動(dòng)作用，然而，杠桿率過高（例如過度負(fù)債）也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長期來看是維護(hù)公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費(fèi)用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價(jià)值超過它們獨(dú)立工作的成果之和時(shí)，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當(dāng)資源鏈接在一起比單獨(dú)使用更有價(jià)值時(shí)，會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財(cái)富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達(dá)到或超過這些效應(yīng)的。通過來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的

28、資源（如人力資本和知識(shí)）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)時(shí)，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢(shì)。這種獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達(dá)不到的。獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨(dú)特的互補(bǔ)性，也就是說，這種獨(dú)特的互補(bǔ)性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨(dú)特性，獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對(duì)手難以理解和模仿，同時(shí)這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對(duì)于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測(cè)，這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些費(fèi)用。公司在

29、實(shí)施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時(shí)會(huì)發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費(fèi)和那些為收購方實(shí)施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費(fèi)用。而評(píng)估目標(biāo)公司和進(jìn)一步談判所花的時(shí)間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認(rèn)為是間接成本。當(dāng)公司計(jì)算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值時(shí)，它們常常會(huì)低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當(dāng)會(huì)獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強(qiáng)于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時(shí)候，公司會(huì)變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公

30、司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實(shí)施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對(duì)較少。不管實(shí)施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會(huì)導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進(jìn)而各個(gè)業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負(fù)債越來越重，最后不得不相繼出售了當(dāng)年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行

31、為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對(duì)公司的長期業(yè)績也可能有負(fù)面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展使經(jīng)理們更多地依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略控制來評(píng)估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對(duì)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的深刻理解，這些管理者更多地依賴財(cái)務(wù)控制來評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制以目標(biāo)評(píng)估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報(bào)率。當(dāng)為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時(shí)，就會(huì)影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個(gè)問題是公司會(huì)傾向于用收購行動(dòng)來代替自我創(chuàng)新。通常來說，經(jīng)理們并不是存心要用收購行動(dòng)來取

32、代創(chuàng)新，但是一個(gè)循環(huán)印證的怪圈會(huì)由此產(chǎn)生。收購行動(dòng)的費(fèi)用可能會(huì)導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動(dòng)（例如研發(fā)）的經(jīng)費(fèi)減少。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新能力會(huì)逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動(dòng)來獲取創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動(dòng)作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實(shí)上，有證據(jù)表明，那些用收購活動(dòng)替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)略需要管理者花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對(duì)象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準(zhǔn)備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收

33、購活動(dòng)所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標(biāo)和收購時(shí)采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗(yàn)表明，實(shí)施收購戰(zhàn)略時(shí)的許多活動(dòng)使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢(shì)相關(guān)的活動(dòng)，例如，認(rèn)真考慮公司的目標(biāo)以及與董事會(huì)成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動(dòng)中都會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。一個(gè)觀察家認(rèn)為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購目標(biāo)以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運(yùn)動(dòng)服裝廠商，使得公司的品牌從16個(gè)發(fā)展到了36個(gè)，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50

34、億美元。但是，當(dāng)公司的高管過多地關(guān)注于收購時(shí)，他們并沒有意識(shí)到過多的品牌會(huì)給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費(fèi)者的消費(fèi)行為，公司不可能把收購后多達(dá)36個(gè)品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達(dá)16個(gè)品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€(gè)品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購發(fā)生后會(huì)變得更為龐大。從理論上說，公司規(guī)模的擴(kuò)大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數(shù)量，因?yàn)槊總€(gè)銷售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（

35、特別是當(dāng)被收購公司和收購公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時(shí)）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高的市場(chǎng)影響力（如前面所討論的）。達(dá)到一定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時(shí)會(huì)超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的收益。因?yàn)樵诿鎸?duì)由于規(guī)模擴(kuò)大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問題時(shí)，經(jīng)理們，特別是那些來自實(shí)施收購公司的經(jīng)理，通常傾向于采用相對(duì)官僚的作風(fēng)來進(jìn)行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機(jī)制、行為準(zhǔn)則和相關(guān)政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動(dòng)的一致對(duì)于公司是大有好處的，最基本的作用是能實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)性和降低成本?？墒牵S著時(shí)間的推移，追求一致的控制方式會(huì)導(dǎo)致僵化的管理模式，并形成許多標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度與

36、公司政策。所以，從長遠(yuǎn)看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對(duì)鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對(duì)于獲取競爭優(yōu)勢(shì)的重要性是不言自明的，因此龐大組織機(jī)構(gòu)（往往由于收購造成）所導(dǎo)致的官僚式控制可能對(duì)整體績效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來成功。實(shí)際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進(jìn)行的收購，并不能為企業(yè)帶來多大的價(jià)值。花旗集團(tuán)是世界上最大的金融服務(wù)公司，市值達(dá)到了2700億美元。但是，為了降低運(yùn)營金融行業(yè)內(nèi)多個(gè)不同職能的難度，同時(shí)也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己復(fù)雜的公司股票的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)，花旗集團(tuán)決定出售其旗下一些資產(chǎn)?；ㄆ熘暗谋ｋU(xiǎn)和銀行交叉銷售的

37、做法也并沒有給公司帶來預(yù)期的價(jià)值。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀(jì)6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部的決定相比，公司選擇進(jìn)入的行業(yè)或細(xì)分行業(yè)對(duì)業(yè)績產(chǎn)生的影響更，大。公司的業(yè)績被認(rèn)為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)模、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度?；诮?jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，I/O模型有四個(gè)基本假設(shè)。（1）外部環(huán)境被認(rèn)為能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競爭的公司被認(rèn)為控制相似的資源，同時(shí)，基于這些資源采取相似

38、的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源被認(rèn)為可以在公司間自由流動(dòng)，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時(shí)的。（4）公司的決策制訂者被認(rèn)為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點(diǎn)。I/O模型要求公司必須選擇進(jìn)入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認(rèn)為擁有相似的、可自由流動(dòng)的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業(yè)中經(jīng)營，學(xué)會(huì)如何利用資源來執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個(gè)變量，并試圖抓住競爭的復(fù)雜性本質(zhì)。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客

39、、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競爭模型可以用來識(shí)別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務(wù)獲得超額利潤（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），或者通過生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)來獲取超額利潤（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對(duì)同一顧客群的競爭，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實(shí)說明，快餐行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞處于一個(gè)完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購買產(chǎn)品的便利性、加大價(jià)格優(yōu)惠幅度，麥當(dāng)勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來識(shí)別有吸引力的

40、行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過組建合資企業(yè)來減少競爭者，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導(dǎo)致失敗。因此，該模型認(rèn)為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或能力。超額利潤資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨(dú)特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實(shí)物資源

41、、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無形資源。單個(gè)資源或許無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，當(dāng)資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。隨著時(shí)間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對(duì)其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競爭力之一。根據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時(shí)間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨(dú)特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首先獲取各種資源，然后以

42、資源的整合和利用為基礎(chǔ)來發(fā)展其獨(dú)特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動(dòng)，其差異性是獲取競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。通過持續(xù)不斷地運(yùn)用，能力變得更強(qiáng)，也更難被競爭對(duì)手掌握和復(fù)制。作為競爭優(yōu)勢(shì)的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對(duì)手模仿，也不能復(fù)雜得難以在公司內(nèi)部進(jìn)行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力有價(jià)值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。資源的價(jià)值性是指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競爭對(duì)手擁有；資源的難以模仿性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或

43、者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時(shí)間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優(yōu)勢(shì)。為了獲得能力，單個(gè)資源經(jīng)?；ハ嗾显谝黄?，而整合后的能力更有可能具備上述的四個(gè)特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時(shí)間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與能力都會(huì)影響企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略以及如何實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，必須同時(shí)運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。事實(shí)上，這兩個(gè)模型是相互補(bǔ)充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個(gè)公司從

44、事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價(jià)值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個(gè)明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個(gè)性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們

45、能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)，（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會(huì)形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。例如，

46、麥當(dāng)勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值定價(jià)、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址，以及全球的市場(chǎng)覆蓋。任何企業(yè)在任何時(shí)候都會(huì)有企業(yè)哲學(xué)，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對(duì)的穩(wěn)定性，但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時(shí)，應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個(gè)方面。（1）誰是企業(yè)的顧

47、客（目標(biāo)顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經(jīng)營活動(dòng)與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對(duì)于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運(yùn)動(dòng)員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運(yùn)動(dòng)員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運(yùn)動(dòng)員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時(shí)候，沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說了為誰服務(wù)、如何服務(wù)，對(duì)耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因?yàn)槭姑c產(chǎn)品市場(chǎng)和顧客直接相關(guān)，

48、中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場(chǎng)也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個(gè)公司對(duì)使命的表述。麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個(gè)社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的行動(dòng)，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識(shí)提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績。愿景愿景是對(duì)公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進(jìn)方向。同時(shí)，有效地愿景還可以指引和激勵(lì)員工?？ㄟ~恩加洛所著

49、的有關(guān)喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對(duì)公司愿景的描述。她認(rèn)為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢(mèng)想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關(guān)于“創(chuàng)造偉大夢(mèng)想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對(duì)失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資評(píng)估時(shí)對(duì)蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個(gè)公司的價(jià)值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者。公司的愿景一般保持不變，使命則會(huì)隨著外部環(huán)境的變化而改變。對(duì)愿景的表述通常比較

50、精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當(dāng)勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳；福特汽車讓每一個(gè)美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，首席執(zhí)行官有責(zé)任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制訂的。為了能讓公司達(dá)到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密結(jié)合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動(dòng)，都必須與愿景保持一致。一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃應(yīng)包括兩個(gè)主要成分：核心經(jīng)營理念和生動(dòng)的未來前景?！昂诵慕?jīng)營理念”界定了我們的價(jià)值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生?dòng)的未

51、來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含了核心價(jià)值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價(jià)值觀與存在的理由。其中，核心價(jià)值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴(kuò)展、實(shí)行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達(dá)出來，對(duì)企業(yè)的員工是一種極大的激勵(lì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不會(huì)浪費(fèi)與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機(jī)會(huì)，他們總試圖最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，

52、不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會(huì)不由得感受到那股強(qiáng)烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動(dòng)的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個(gè)部分，是生動(dòng)的未來前景。它包括兩個(gè)部分：一個(gè)1030年實(shí)現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個(gè)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將會(huì)是什么樣子的生動(dòng)描述?！吧鷦?dòng)的未來前景”這種表達(dá)有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動(dòng)的、真實(shí)的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時(shí)間，諸如夢(mèng)想、希望和渴求。從“生動(dòng)的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動(dòng)力，促使人們?yōu)檫_(dá)成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開拓、進(jìn)取與創(chuàng)造未來。戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語當(dāng)一個(gè)公司成功地制訂并執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，它將

53、獲得戰(zhàn)略競爭力。戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導(dǎo)其獲得戰(zhàn)略競爭力。從這個(gè)意義上，戰(zhàn)略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優(yōu)勢(shì)是指在戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價(jià)值，競爭對(duì)手亦無法復(fù)制，并且高昂的成本也使對(duì)手難以模仿。當(dāng)競爭對(duì)手模仿的努力停止或失敗后，一個(gè)組織才能確信已擁有一個(gè)或多個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)。另外，公司還必須清楚地認(rèn)識(shí)到，沒有一種競爭優(yōu)勢(shì)是持久不變的。競爭對(duì)手掌握復(fù)制該公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。企業(yè)也需要不斷地創(chuàng)新和變革來

54、形成自己的可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。懂得如何開發(fā)競爭優(yōu)勢(shì)，對(duì)公司尋求超額利潤是至關(guān)重要的。超額利潤是一項(xiàng)投資的利潤超過投資者預(yù)期的能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目所獲得的利潤。而對(duì)于那些不具備競爭優(yōu)勢(shì)，或者未能在有吸引力的行業(yè)開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預(yù)期的從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業(yè)績會(huì)下滑，投資者會(huì)收回投資，最終導(dǎo)致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實(shí)上，當(dāng)公司出現(xiàn)虧損時(shí)，股東喪失了信心，股票價(jià)格跌至谷底。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門關(guān)于制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的決策

55、的科學(xué)和藝術(shù)。企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)全部活動(dòng)，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管

56、理，因此是一個(gè)全過程的管理；同時(shí)，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。重組的效果精簡一般不會(huì)給公司帶來很好的業(yè)績表現(xiàn)。事實(shí)上，一些研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對(duì)美國和日本的公司來說，精簡甚至?xí)档凸镜幕貓?bào)。這些國家的股票市場(chǎng)都對(duì)精簡做出了負(fù)面評(píng)價(jià)，認(rèn)為精簡不利于公司獲得長期戰(zhàn)略競爭力。這些國家的投資者也認(rèn)為，精簡會(huì)導(dǎo)致公司涌現(xiàn)出一系列其他問題，之所以會(huì)有這樣的觀點(diǎn)，主要是因?yàn)樵谛即笠?guī)模精簡之后，公司的聲譽(yù)會(huì)不斷下滑。人力資本的流失是精簡存在的另一個(gè)潛在

57、問題。具有多年經(jīng)驗(yàn)的老員工的流失實(shí)際上就代表了大量知識(shí)的流失。在全球經(jīng)濟(jì)下，知識(shí)對(duì)于公司獲得競爭性成功是至關(guān)重要的。研究還顯示，人力資本的流失會(huì)逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據(jù)和公司經(jīng)驗(yàn)都表明，精簡更具有策略性價(jià)值（或者短期價(jià)值），而不是戰(zhàn)略性價(jià)值（或者長期價(jià)值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡策略時(shí)需要特別謹(jǐn)慎。一般來講，無論長期還是短期，與精簡或杠桿收購相比，收縮都會(huì)給公司帶來更積極的效果。收縮對(duì)長期高績效的渴望，是公司降低債務(wù)成本以及強(qiáng)調(diào)對(duì)核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制的結(jié)果。在這種情況下，重新聚焦的公司可以提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購因?yàn)楸灰暈樨?cái)務(wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備受

58、矚目，但它也會(huì)不可避免地帶來一些負(fù)面影響。首先，大量的債務(wù)會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年代，大量公司在實(shí)施整體杠桿收購之后申請(qǐng)破產(chǎn)的案例就是很好的證明。有時(shí)，公司提高被收購公司的效率并且在58年將其出售的意圖會(huì)導(dǎo)致短期行為并將管理聚焦于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，結(jié)果是，這些公司對(duì)研發(fā)投入明顯不足，或者無法采取行之有效的行動(dòng)來保持或提高公司的核心競爭力。研究還顯示，在充滿創(chuàng)業(yè)精神的公司里，尤其是在負(fù)債不太高的情況下，收購可以帶來更多的創(chuàng)新。然而，由于收購經(jīng)常導(dǎo)致大量的債務(wù)，因此，大多數(shù)杠桿收購都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的

59、全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯(cuò)誤的重組戰(zhàn)略，因?yàn)楣芾碚咴谶M(jìn)行決策時(shí)是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點(diǎn)。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進(jìn)一步尋求擴(kuò)張，而不是簡單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎(chǔ)上，自由地進(jìn)行“附加”收購或“角色”收購來組建業(yè)務(wù)。然而，由于為了收購融資經(jīng)常會(huì)造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生了杠桿收購。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，公司的新東家可能會(huì)立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內(nèi)對(duì)被收購公司進(jìn)行重組，直到

60、能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個(gè)公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對(duì)管理者的激勵(lì)更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營業(yè)績。研究發(fā)現(xiàn)，管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進(jìn)企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產(chǎn)率。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式（一）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)