1、建立戰(zhàn)略治理運行體系戰(zhàn)略治理是解決企業(yè)在日常運營與治理過程中“哪些情況是不能干的，哪些情況是必須把它干好的”問題，而運營治理則是落實企業(yè)進展戰(zhàn)略規(guī)劃的實際部署與工作打算而已，企業(yè)一旦達到當初既定的戰(zhàn)略目標，那么，獲得利潤也確實是再自然只是的結果了。 對企業(yè)進展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃的重視，也是近兩年企業(yè)界的趨勢，不管是加入世貿組織后更多跨國公司進入中國內地市場所帶來的競爭壓力，依舊各行業(yè)目前激烈程度不同的競爭現(xiàn)狀。如何在競爭日趨激烈的市場環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)進展，如何增強企業(yè)適應環(huán)境的能力差不多成為許多企業(yè)必須面臨的決策焦點。 從目前業(yè)界流行的組織變革、戰(zhàn)略轉型等話題中能夠看出，越來越多的企業(yè)決策者與

2、治理者們差不多意識到，僅僅重視常規(guī)的業(yè)務投資與運營治理，差不多難以確保企業(yè)能夠適應環(huán)境變化和可持續(xù)進展。同時也日益意識到企業(yè)自身競爭力和競爭優(yōu)勢等要素的重要性。 一、戰(zhàn)略治理的重要性 那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構建自身在產業(yè)領域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略運行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標一致性等問題。進一步講，確實是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、打算，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業(yè)進展方向，而這種分析、評估、預測與打算的過程確實是所謂進展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常

3、運營與決策的連續(xù)性及目標一致性。 可見，我們必須清晰如此的邏輯關系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產業(yè)領域里具備相關于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與治理的一貫性、連續(xù)性和目標一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務，改日又干那種賺鈔票的業(yè)務，大概靠這種利潤機會就能夠獲得眼前中意的利潤。但關鍵的是，改日是否還具備這些機會？改日其他人是否沒有發(fā)覺這些機會(行業(yè)新進入者)？改日的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？ 要明白，缺少時刻與行業(yè)經驗的積存，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)

4、還得做長遠打算，這種長遠“打算”確實是進展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實實在在地進展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！ 目前國內許多企業(yè)對“運營與治理決策”那個環(huán)節(jié)比較重視，怎么講，那個環(huán)節(jié)直接能夠給企業(yè)帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關聯(lián)，直接決定企業(yè)能否接著生存！為此，許多企業(yè)治理人員講“我們企業(yè)目前最大的問題確實是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機，就講明企業(yè)在那個行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。 而企業(yè)一

5、旦不清晰自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的進展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要明白，所謂企業(yè)的進展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨一無二的資源與能力那個靈魂來進行規(guī)劃。否則，企業(yè)的進展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數(shù)據的文本而已。 在那個地點，企業(yè)決策者或治理者有必要理清一些觀念誤區(qū)：戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)進展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略治理則是依據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與操縱，特不是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標的過程治理。 戰(zhàn)略治理是解決企業(yè)在日常運營與治理過

6、程中“哪些情況是不能干的，哪些情況是必須把它干好的”問題，而運營治理則是落實企業(yè)進展戰(zhàn)略規(guī)劃的實際部署與工作打算而已，企業(yè)一旦達到當初既定的戰(zhàn)略目標，那么，獲得利潤也確實是再自然只是的結果了。 二、戰(zhàn)略治理建設與實施過程 戰(zhàn)略治理，要緊是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般講來，戰(zhàn)略治理包含四個關鍵要素： 戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位； 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價和選擇； 戰(zhàn)略實施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用； 戰(zhàn)略評價和調整檢驗戰(zhàn)略的有效性。 1、戰(zhàn)略分析的要緊目的是評價阻礙企業(yè)目前和今后進展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體阻礙因素。 戰(zhàn)略分析包括三個要緊方面：其一，確定企業(yè)的使命和目標

7、。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據。其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會依舊更多的威脅。其三，內部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關的利益和相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生如何樣的阻礙和制約。 2、戰(zhàn)略分析時期明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇時期所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。 首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，因此是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)能夠從對企業(yè)整體目標的保障、

8、對中下層治理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。 第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所同意。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，治理層和利益相關團體的價值觀和期望在專門大程度上阻礙著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定預備實施的戰(zhàn)略。假如由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方

9、案的評價產生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇能夠考慮以下幾種方法： （1）依照企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。 （2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。 （3）提交上級治理部門審批。關于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級治理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。 最后是戰(zhàn)略政策和打算。制定有關研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和打算。 3、戰(zhàn)略實施確實是將戰(zhàn)略轉化為行動。 要緊涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要

10、獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化治理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。 4、戰(zhàn)略評價確實是通過評價企業(yè)的經營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。 戰(zhàn)略調整確實是依照企業(yè)情況的進展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經營治理進行指導的有效性。包括調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期進展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內容。 企業(yè)戰(zhàn)略治理的實踐表明，戰(zhàn)略制定當然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略

11、成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，假如企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，然而在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。因此，假如關于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。 三、戰(zhàn)略治理體系的構建與職能 首先應講明和區(qū)分戰(zhàn)略治理和經營治理。戰(zhàn)略治理是提升企業(yè)的進展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化。企業(yè)的經營等治理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環(huán)境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種治理職能，也就出現(xiàn)了兩種不同的治理體系。 由于戰(zhàn)略的本質特點

12、不同于經營，因此戰(zhàn)略治理體系并不如經營治理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略治理是董事長和董事會的職責。企業(yè)的戰(zhàn)略進展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略進展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰(zhàn)略治理的要緊職能。 戰(zhàn)略治理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略操縱，等等。 （一）戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對以后環(huán)境的變化研究企業(yè)進展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經營目標、經營打算、經營措施混同了。 戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。毛主席講“政策和策略是

13、黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略進展部組織，各經營部門參與。 （二）戰(zhàn)略情報職能不同于企業(yè)經營信息治理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)進展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)以后進展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調查正在

14、發(fā)生的變化，還要預見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。 市場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個參考。 戰(zhàn)略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。 （三）戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以制造或取得新的機會。 目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都能夠看到有實力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動特不多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細

15、致打算實施。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。 （四）戰(zhàn)略操縱包括規(guī)劃操縱、組織操縱和戰(zhàn)略成本操縱、宣傳操縱，等等。 規(guī)劃操縱是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。 組織操縱即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，關于不同的公司，或者對一個公司的不同進展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的以后十年或十年以上進展戰(zhàn)略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織操縱的作用。脫離進展戰(zhàn)略，只從經營規(guī)模的量的增加動身討論公司治理結構，就不可能適應變化，永久也治理不完。 戰(zhàn)略成本操縱不是直接針對經營

16、的，而是針對企業(yè)進展態(tài)勢、進展主動權的，比如進展中度的關系。企業(yè)進展的速度和規(guī)模關于企業(yè)進展的態(tài)勢和主動權有直接阻礙，然而在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的進展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。 戰(zhàn)略治理體系的四個要緊功能是交錯在一起的，不可能機械性分開的。 四、戰(zhàn)略治理提升競爭力 假如企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有目標，沒有目標的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點，因此戰(zhàn)略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰(zhàn)略。在整個過程里面，企業(yè)要

17、解決專門多課題，歸納起來差不多上包括六個方面：一是做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；二是什么緣故做，企業(yè)家每天琢磨的確實是兩件事，做什么和什么緣故要做，假如這兩個問題搞不清晰的話，企業(yè)的老總就沒法當了；三是到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發(fā)生之前，假如美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么差不多上沒用的，因為地點選錯了；四是何時做，那個專門重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但假如做得太慢，又會被不人搶得先機；五是誰去做，確實是到底該由誰去執(zhí)行任務；六是如何做，這是完成目標的最后一步。電信運營商決勝市場的利器2004年，中國電信市場的競爭進入了

18、史無前例的焦灼期，移動通信市場雙寡頭的降價拼殺使雙方的競爭成為曠日持久的拉鋸戰(zhàn)，小靈通分流話務量的同時，也切走了移動、聯(lián)通的收入奶酪；立即出臺的電信法讓人們看到了政府放開電信市場的態(tài)度，但204號文件的出臺又讓人覺得國家管制風雨欲來；3G牌照發(fā)放的時刻表一拖再拖進一步表明了中國政府力推TD-SCDMA的決心，不管是德意志，依舊美利堅，在我的地盤，就要聽我的；網通上市，一波三折，各路人馬的重新洗牌并沒有阻礙“中國網、寬天下”的夢想；中國電信中原北望氣如山，經歷精益治理歷煉的中國電信正加快其向北擴張步伐。 競爭使運營商們再一次關注運營，并開始考慮用戶、市場與運營的關系。移動的雙領先策略，聯(lián)通從創(chuàng)新

19、、超越到精益營銷，網通的天天在線及電信互聯(lián)星空，被尊崇為上帝的用戶一時成為“最遠的你是我最近的愛”！客戶關懷、體驗營銷、流程再造、客戶經理運營商們開始揣摩用戶，開始完善自我。然而電信市場的競爭并非只有價格戰(zhàn)；精益治理并不只是開源節(jié)流、節(jié)約每一張紙、節(jié)約每一度電；顧客至上也不是要解決所有用戶的所有抱怨；移動增值業(yè)務的促銷也并非只有群發(fā)與廣告電信運營商的競爭實際上差不多變?yōu)閷\營商運營各環(huán)節(jié)所有關鍵因素的挑戰(zhàn)。由于電信產品提供的專門性，前后臺整合一致、并同步提升成為運營商以后能否獲得市場優(yōu)勢的關鍵因素。電信運營商以后的進展趨勢必定是實現(xiàn)精益運營。那個地點所提出的精益運營和國內運營商所提出的精益治理

20、、精益營銷又有本質區(qū)不，我們認為，精益運營商的企業(yè)組織必定是客戶導向的，流程高度自動化；他們的產品元素是標準化的，能夠提供低價、靈活和高質量的產品，同時滿足客戶的自助服務需求；他們能夠靠提供不同特性的產品做差異化競爭，他們能夠依照市場的變化情況完成自身的進化。所有的這一切，必將高度依靠于運營水平與運營各關鍵因素的整體提高，單一環(huán)節(jié)的改進，關于龐大、復雜的運營系統(tǒng)來講，并不能起到預期的效果。運營商缺乏系統(tǒng)的理論來支持實際的運營操作，基于傳統(tǒng)理論或泛行業(yè)的操作經驗不符合行業(yè)特點、難以實施。Frost & Sullivan基于對中國電信運營市場的多年研究，并總結國際一流運營商的成功經驗，建立了一套指

21、導電信運營的完整體系。并將于2004年9月23日在北京保利大廈召開“面向3G時代的電信運營體系Frost & Sullivan國際最新運營研究成果公布會”將此體系與業(yè)內人士共享。該體系立足于中國電信運營商的實際操作，在提出理論框架的基礎上，逐漸完善了相關研究方法和分析工具，能夠為運營商提供豐富的實踐指導，并關心運營商完善自我，實現(xiàn)精益運營之路。電信運營體系請參見下圖。 整個運營研究框架的核心可分為三個體系：營銷體系：包括用戶特征分析，用戶需求分析，依照用戶需求決定業(yè)務策略，產品設計，業(yè)務平臺搭建與治理，營銷方法，銷售方法，渠道治理方法，用戶體驗環(huán)境的營造等。涉及了圖中用戶需求、業(yè)務模式、應用組

22、合、市場營銷4大模塊。運營體系：基于端到端的流程擁有權(Process Ownership)的內部流程設計，客戶導向的企業(yè)治理架構，前后臺關系，總分公司關系，供應商與合作伙伴治理，業(yè)務平臺治理與資源整合等。涉及了圖中流程架構模塊與平臺治理2個模塊。評價與支撐體系：基于用戶終生體驗的電信服務水平評估，BI/CI支撐體系的建立與完善，客戶價值流失治理等。涉及了圖中效果評測、支持系統(tǒng)2個模塊。電信運營體系同時考慮了前后臺的整合，將前臺的營銷操作，業(yè)務模式設計，產品設計與后臺的流程支持，業(yè)務平臺的治理有機的統(tǒng)一起來。依照電信業(yè)務的特點，既汲取了近年來相關領域在國際上的最新研究成果，又依照Frost &

23、 Sullivan在中國市場獨創(chuàng)的理論與分析工具，如阻礙力模型、裂谷理論、標準人模型、用戶印記模型等，借助相關研究手段，分析其本土化的可能性及改進要點。在用戶需求研究方面，通過用戶心理學與行為學的核心研究技術，定期開展探究性和追蹤性的研究，深入挖掘細分人群的消費需求，并促使更廣泛人群的消費購買行為；在應用組合研究方面，針對目前電信運營商普遍沒有產品的現(xiàn)象，提出了產品與產品包設計的理論框架與方法，并依照客戶終軀體驗的模型，建立了產品(包)業(yè)務推廣的評價模式和可行性分析方法，為市場推廣提供依據；在運營評估與評價方面，建立了基于用戶終軀體驗的中意度評價體系和增值業(yè)務評價體系，用來監(jiān)控和評估整個運營過

24、程，使整個運營過程成為一個良性的閉環(huán)自勵系統(tǒng)，依照評估的效果能夠及時有效的對運營各環(huán)節(jié)進行修正和改進；在業(yè)務支撐方面，依照完整的運營過程，對各環(huán)節(jié)中的KPI與KQI進行量化操縱，由于整個研究體系是以用戶體驗為基礎的，因此依照對運營各環(huán)節(jié)的有效把握，并結合整合營銷與精益運營的需求，支撐系統(tǒng)的建設將成為整個完善系統(tǒng)的一部分，使運營商的支撐體系真正成為電信運營的法寶利器。今天，中國已成為一個名副事實上的電信大國，但距離電信強國的標準，還有專門長的一段路要走，世界能夠給我們的參照越來越少，做大做強的夢想只有依靠于兢兢業(yè)業(yè)的將基礎工作做好；中國電信業(yè)更加呼喚提升企業(yè)核心競爭力、提升整體電信運營水平的“良

25、藥”，而不是在短期市場行為中迅速獵取勝利的“猛藥”。面對更加激烈的市場競爭與國際化的商業(yè)環(huán)境，中國的電信運營，你們預備好了嗎？中國移動運營策略評析在過去的幾年中，中國的電信市場經厲了幾次重組和洗禮，初步實現(xiàn)了從壟斷向市場競爭的轉變。在市場競爭逐漸走向復雜的年代，中國移動作為中國電信運營企業(yè)的一員，一直保持著快速進展的步伐，企業(yè)實力不斷增強，社會阻礙力不斷加大，差不多成為了中國國企改革的一面旗幟。近幾年來，中國移動連續(xù)幾年被國際聞名商業(yè)雜志 福布斯 評選為全球400家A級最佳大公司；2004年上半年中國移動進入商業(yè)周刊評選的“全球1000家最佳具價值公司”排行榜，并成為榜上排名最高的中國公司；在

26、財寶雜志“世界500強”的排行榜上，中國移動自2000年來也一直是我國上榜的企業(yè)之一，且排名一直呈上升之勢。這些榮譽的獲得充分講明，中國移動差不多開始從國內企業(yè)向大型跨國企業(yè)邁進。盡管有些專家指出，中國移動目前取得的成績在一定程度上要歸功于過去幾年中國電信市場提供的良好機遇，然而關于一個在市場上拼殺的企業(yè)來講，假如沒有真正的本領，也無法抓住機遇，求得進展。因此，中國移動自身成功的運營策略才是中國移動成功的關鍵。本文希望從企業(yè)進展戰(zhàn)略、市場進展策略、網絡進展和內部治理等幾個角度來分析一下中國移動近幾年的要緊運營策略，總結其進展的經驗，分析進展過程中的不足，供大伙兒借鑒和改進。 中國移動的進展戰(zhàn)略

27、分析 有個比喻講的好，企業(yè)就像是在兇險的大海上航行的巨輪，為了保證巨輪能夠安全抵達目的地，船長必須掌好舵，為全體船員明確前進的目的地，指明前進的道路。這項工作，確實是戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略，企業(yè)會專門容易在激烈的市場競爭中迷失方向；沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將專門難完成從“大”企業(yè)向“強”企業(yè)的成功轉變。 中國移動一直將戰(zhàn)略治理工作放在了專門重要的位置。2002年，中國移動提出了“創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，明確要求中國移動必須在運行效率、業(yè)績和服務水平等方面持續(xù)保持世界領先水平；企業(yè)規(guī)模進入世界同業(yè)先進行列；具備多項核心競爭優(yōu)勢；具有一流的治理水平和優(yōu)秀的企業(yè)文化, 并能成為承擔社會責任和推動人類文明進步的

28、典范。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，中國移動確定了“十五”期間的“核心能力戰(zhàn)略”，并將“服務與業(yè)務領先”作為了近期的戰(zhàn)略重點。 戰(zhàn)略明確了，如何落實？世界上2/3公司的失敗不是因為沒有戰(zhàn)略，而是因為戰(zhàn)略不能執(zhí)行。為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的落實，中國移動集團公司領先建立了集團公司層面的戰(zhàn)略治理體系，明確了戰(zhàn)略治理工作的責任部門，并從目標設計、方案制定、 措施規(guī)劃、操縱與評估、環(huán)境預警等幾個層面明確了戰(zhàn)略治理工作的工作內容、工作流程及工作職責。此外，為了促進集團公司戰(zhàn)略在各省公司及地市公司的落實，中國移動各省公司也紛紛開始建立具有自身特色的戰(zhàn)略治理體系，并力求將戰(zhàn)略治理工作與企業(yè)的各方面運營活動、預算編制、績效考

29、核等工作結合起來，形成閉環(huán)，保證戰(zhàn)略能夠落實到位。 中國移動的戰(zhàn)略治理工作，關于中國移動近幾年的快速進展起到了特不積極的作用。然而，在工作中，也仍然存在一些問題，這些問題假如不能得到改進，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的效果也會大打折扣。首先，從集團公司到各個省公司，戰(zhàn)略的制定和治理工作專門多依舊一種部門行為，沒有做到全員參與。我們明白，戰(zhàn)略工作是一項全局性、持久性的工作，關系公司進展的方方面面，假如得不到其他部門的支持，不能將各部門真正的意圖綜合到戰(zhàn)略中來，在實際的運作中，各個部門依舊會按照自己的方法進行工作，無法發(fā)揮戰(zhàn)略的統(tǒng)一指導作用；第二，專門多省公司的戰(zhàn)略、打算、預算、考核工作仍然因為部門的歸屬問題而

30、分開進行，彼此之間的銜接性專門差，沒有形成閉環(huán)，甚至互相矛盾，直接導致了企業(yè)執(zhí)行層面不明白該以哪種要求為準，造成工作的混亂，導致了戰(zhàn)略的執(zhí)行不力；第三，一些省公司的戰(zhàn)略仍然做的比較宏觀，不能有效的分解到各職能部門和地市公司的實際工作，對公司實際運營的指導作用有限，難以發(fā)揮戰(zhàn)略的作用；第四，一些地市公司在制定戰(zhàn)略的時候過分的強調量化分析方法的作用，孰不知專門多時候，戰(zhàn)略的決策是專門難用一系列的數(shù)學模型來解決的，它更多會體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策的藝術性上。過分的使用量化分析模型，只能導致簡單問題復雜化，最終導致戰(zhàn)略的執(zhí)行力專門差，甚至做出完全錯誤的推斷。市場進展策略分析 依照中國移動2004年年報顯示，截止

31、2004年底，中國移動共有用戶2.0429億，市場占有率64.3，收入比2003年增長21.3，利潤上漲18.1，新業(yè)務收入占總收入的比例也上升為15.5?？傊?，對比幾個要緊的競爭對手，中國移動的市場進展在過去的幾年中是特不出色的。那么，在市場進展中，中國移動使用了什么樣的策略呢？ 首先，我認為，中國移動在品牌的打造方面下了特不大的力氣?，F(xiàn)在，中國移動的品牌治理差不多從初期的品牌塑造混沌期向品牌規(guī)劃的理性期轉移，差不多建立起了“全球通”、“動感地帶”、“神州行”和“神州行大眾卡”四大品牌。在“全球通”與“動感地帶”兩個品牌的建設上，中國移動投入了巨大的資源，以支撐品牌形象的打造。全國各地的“全

32、球通俱樂部”建設，機場的“易登機”服務，央視黃金時段的“全球通”宣傳廣告，無不張顯出“全球通”這一品牌的大氣、尊貴；而請周杰倫作“動感地帶”的形象代言人，舉辦充滿時尚氣息的“動感地帶”街舞大賽，邀請“動感地帶”會員與時尚明星進行面對面的Party，與NBA簽署合作協(xié)議，也處處體現(xiàn)出了“動感地帶”品牌的時尚、前衛(wèi)的感受。然而，與目前的客戶品牌導向不相符合的是，中國移動各省公司大都還擁有種類繁多的地點品牌，多的時候甚至達到幾千種。這些地點品牌，大部分是過去價格戰(zhàn)的產物，是以資費作為劃分標準的。這些品牌定位不清，品牌區(qū)隔不明，除了依靠低廉的價格吸引用戶以外，關于公司市場進展沒有任何作用。而且，假如這

33、些地點品牌不能得到專門好的歸整，那么集團公司在四大品牌上面投入的資源就會陷入無的放矢的境地，花出去的鈔票看不到最終的效果。因此，關于中國移動來講，如何尋求更好的方法對目前的品牌體系進行歸整，將地點子品牌科學的歸整到公司的四大品牌體系中去，更有效的塑造鮮亮的四大品牌形象，是特不重要的。 從業(yè)務的進展策略方面看，中國移動注意緊密跟蹤國際先進運營公司的業(yè)務進展趨勢，并結合自身的特點對重點業(yè)務進行推廣。最近幾年，短信、彩信、彩鈴、手機證券、隨E行、手機郵箱、手機銀行、手機上網等業(yè)務層出不窮，在業(yè)務的推出速度方面表現(xiàn)出了一定的優(yōu)勢。然而，與要緊競爭對手中國聯(lián)通相比，中國移動在業(yè)務的領先性方面表現(xiàn)并不突出

34、，甚至因為自身GPRS網絡的先天局限性，象隨E行這類對網絡速度要求較高的業(yè)務的質量明顯要落后于中國聯(lián)通。和專門多中國移動省公司的大客戶經理談天時，他們經常抱怨講，全然不敢去推廣這類業(yè)務，因為一旦用戶不中意，那用戶通常的反應不只是放棄那個業(yè)務不用，而是會放棄中國移動的所有業(yè)務。因此，中國移動在以后的業(yè)務設計中，必須充分考慮自己本身的能力和資源限制，在可行的范圍內進行業(yè)務的設計工作。而且，從目前的情況來看，為了更好的做好業(yè)務設計工作，中國移動還需要考慮以下幾點：真正從客戶感知動身，優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務治理流程；充分分析利用客戶中意度的調查結果，找到阻礙客戶感知提升的瓶頸，著力改善；理順新業(yè)務開發(fā)與實現(xiàn)流程

35、，建立高效完善的業(yè)務開發(fā)與實現(xiàn)機制；加強業(yè)務研發(fā)部門、市場營銷策劃部門、服務部門、計費部門和網絡規(guī)劃建設部門之間的項目協(xié)作，以新業(yè)務開發(fā)推廣為一個整體項目，按照效益導向和客戶需求滿足原則進行項目治理，建立項目治理型的工作流程，以破除部門職能制的弊端。綜上所述，業(yè)務設計對中國移動的重要性不言而喻，怎么講有需求的業(yè)務才有市場，有市場的業(yè)務才有利潤。 從客戶服務的角度來講，中國移動在過去幾年也做了專門多的努力，服務水平得到了專門大的提高。不管是大客戶代表的上門服務，營業(yè)廳的業(yè)務受理，依舊網上營業(yè)廳的自助服務，以及新建的體驗廳和體驗店的服務，都體現(xiàn)出了較高的服務水平。在以后的進展中，中國移動除了進一步

36、提升目前的服務水平之外，還要注意提升目前的社會代理渠道的服務水平。怎么講社會代理渠道現(xiàn)在承擔的服務量正變得越來越大，而中國移動對它們的約束力量卻沒有相應的增強。然而，關于老百姓來講，他們可不能去刻意區(qū)不社會代理渠道和移動的關系，而會把對社會代理渠道服務的不中意都轉移到中國移動的頭上來。因此，客戶服務水平的提升，是以中國移動所有實體服務水平的共同提升為保障的。在這些方面，中國移動還需要進一步增強自己的力量。網絡運營策略分析 作為從傳統(tǒng)通信企業(yè)進展而來的現(xiàn)代電信運營企業(yè)，網絡能夠講確實是中國移動的生命線。沒有先進可靠的網絡，中國移動就失去了進展的根基。我們的調查顯示，目前多數(shù)用戶選擇使用中國移動提

37、供服務的緣故，依舊因為它提供的網絡信號穩(wěn)定、高質，網絡覆蓋范圍寬敞，可漫游的國家和地區(qū)數(shù)量多。 中國移動也一直將建成世界一流通信網絡作為了自己的一項戰(zhàn)略舉措。通過近幾年的不斷努力，在用戶數(shù)超常規(guī)進展的前提下，網絡容量也保持了適度超前的增長速度，保證了網絡各項指標處于領先地位?，F(xiàn)在，中國移動的網絡質量仍呈改善趨勢，網間互聯(lián)互通有明顯改善，國際漫游區(qū)域進一步擴大，GSM網絡的整體規(guī)模和覆蓋均處于國際領先地位。中國移動的工程建設治理水平也比要緊競爭對手要優(yōu)秀，治理嚴格，制度完備，流程規(guī)范。在3G網絡的預先預備工作上，中國移動也一直在進行著積極的預備，在廣東、北京等地建設了試驗網絡，積極迎接3G時代的

38、到來。 在業(yè)務支撐網絡的建設上，中國移動也投入了巨大的精力。公司新任老總王建宙還將先進的業(yè)務支撐網絡描述成了以后中國移動的核心競爭力之一。從2000年各省的計費中心紛紛建成，到2001年的支撐系統(tǒng)的集中化改造，再到2002年的BOSS系統(tǒng)集中化改造，以及2003年的集團一級業(yè)務運營支撐系統(tǒng)的啟用。在過去的幾年中，中國移動的業(yè)務支撐網絡建設一年一個臺階，每年都有新跨越。然而，在3G牌照發(fā)放之后，移動的新業(yè)務，特不是集團和行業(yè)解決方案的數(shù)量會大幅增加，這為業(yè)務支撐網絡的建設提出了新的挑戰(zhàn)，如何應對和解決這些問題關于中國移動來講是一個比較棘手的重要問題。 內部治理策略分析 企業(yè)要進展，除了要在外部市

39、場打拼外，更重要的是要提高內部治理的水平，提升治理素養(yǎng)，向內部治理要效益。過去的幾年中，中國移動在人力資源治理、財務治理、企業(yè)文化建設等方面引入了特不先進的理念和工具，取得了一定的效果。然而，作為一個從傳統(tǒng)國有企業(yè)轉型過來的新型企業(yè)，老國企中的專門多老的行為適應、思想適應也一直在阻礙現(xiàn)代治理理念的實現(xiàn)，仍然有專門多問題需要中國移動注意。 中國移動一直強調提升企業(yè)的核心競爭力，人力資源是企業(yè)最重要的核心競爭力這一觀點在中國移動差不多形成共識。在過去的幾年中，中國移動嚴把企業(yè)的進人關，招聘了大批高素養(yǎng)的人才，并為這些人才提供了良好的學習與工作環(huán)境，促進了人才從高素養(yǎng)向高能力、高績效的轉變。通過人力

40、資源提升打算和崗位競聘措施的實施，中國移動在一定程度上保證了人員與崗位的合理搭配，給大部分職員提供了能施展拳腳的舞臺。因此，中國移動目前的人力資源治理在一些方面也存在著問題。比如，過于嚴格的績效考核體系導致職職員作的績效導向問題突出，這在一定程度加劇了公司部門間各自為政、溝通不暢的大企業(yè)??；集團公司、省公司、地市公司的人員難以垂直流淌，直接造成了集團公司或者省公司制定的方針政策專門難與實際的執(zhí)行情況相匹配，甚至造成執(zhí)行上的困難；某些公司同崗不同酬（特不是在高級職員層面），直接打擊了部分領導干部工作的積極性和熱情；人才結構的不合理（領導層與一般職員的年齡差距較?。?，直接造成了新職員看不到以后職業(yè)

41、進展的希望，造成工作熱情的降低；社會用工的待遇較低，直接造成基層職員隊伍的忠誠度降低，等等。這些問題盡管看起來不大，然而，假如不能得到有效的解決，將直接阻礙企業(yè)以后的進展。 在財務治理方面，中國移動從2001年開始實行收支兩條線治理，加強了資金的集中治理，提高了資金的使用效率。2003年開始，中國移動全面引入全面預算治理制度，將預測、規(guī)劃、打算、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調一致。而且，中國移動目前還在嘗試將全面預算治理與戰(zhàn)略治理及績效治理工作結合起來進行，以戰(zhàn)略治理指導全面預算治理的編制和績效考核指標的設計，以全面預算治理和績效治理工作促進公司戰(zhàn)略的落實。 中國移動通過近幾年

42、的努力進展，差不多成為了一個優(yōu)秀的企業(yè)。然而，假如想做百年老店，實現(xiàn)從優(yōu)秀走向卓越的夢想，還需要在專門多方面做出更大的努力，企業(yè)文化確實是其中最為關鍵的一點。企業(yè)文化重點解決的是職員思想方面的問題，能夠通過公司的使命、愿景、核心價值觀、經營理念等各個層面的灌輸，統(tǒng)一公司上下的共識，引導公司職員的行為，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而且，企業(yè)文化的建設，關于提升企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的凝聚力、企業(yè)的社會阻礙力，都會起到特不重要的作用。正是因為企業(yè)文化如此重要，中國移動關于企業(yè)文化的建設工作一直特不重視。目前，中國移動差不多在集團公司層面建立了比較完備的企業(yè)文化體系，一些先進的省公司（如廣東移動、北京移

43、動、江西移動等）在企業(yè)文化建設方面也差不多先行一步，建立起了具有地點特色的企業(yè)文化。在以后實現(xiàn)新跨越的時期，中國移動更應該做好企業(yè)文化建設工作。作者認為，中國移動的企業(yè)文化建設工作應該重點在以下三方面做好改進。第一，從內容、制定流程、實施操作等層面促進企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接與融合，讓企業(yè)進展戰(zhàn)略指導企業(yè)文化的建設，企業(yè)文化促進進展戰(zhàn)略的執(zhí)行，同步提升企業(yè)文化與進展戰(zhàn)略的執(zhí)行性；第二，充分吸取各省公司企業(yè)文化建設的閃光點，并結合公司進展戰(zhàn)略的調整，完善中國移動整體的企業(yè)文化，而且還要做好企業(yè)文化在全集團的宣貫與實施工作；第三，做好企業(yè)文化的對外宣傳工作，進一步提升企業(yè)形象，增強中國移動的社會阻

44、礙力以及對優(yōu)秀人才的吸引力。 總之，通過過去幾年的不懈努力，中國移動在競爭愈發(fā)激烈和復雜的電信市場拼殺出了一條血路，取得了不錯的市場業(yè)績。本文希望通過前面對中國移動的一些重點運營策略的分析，既為中國移動以后的進展提供一些意見和建議，也能供同業(yè)者了解中國移動在進展中經歷的經驗和教訓，取長補短，共同促進。戰(zhàn)略規(guī)劃談應對3G戰(zhàn)略轉型，提升戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力隨著3G牌照發(fā)放日益臨近，電信產業(yè)不管是在競爭格局、管制政策、外資進入依舊在產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整合、區(qū)域經濟和社會信息化的進展，都在發(fā)生著深刻變化。環(huán)境阻礙戰(zhàn)略，戰(zhàn)略匹配環(huán)境，各大運營商都在這一時期加緊謀劃，為新一輪的“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”積極預備。在環(huán)境突變的時期

45、，企業(yè)面臨的頭等大事是進行有效的戰(zhàn)略變革。因此，制定和實施正確的新戰(zhàn)略就顯得特不重要，而戰(zhàn)略規(guī)劃確實是完成這一任務的關鍵環(huán)節(jié)。那么，目前在運營商制定和實施戰(zhàn)略規(guī)劃過程中到底存在哪些問題，企業(yè)又該如何解決這些問題以提高戰(zhàn)略治理的能力呢？在本文中，筆者將圍繞以上問題，并結合近幾年來為運營商做戰(zhàn)略規(guī)劃項目的體會，提出自己的一些看法供業(yè)界參考。一、問題頻現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃亟待提升執(zhí)行力 目前，大多數(shù)電信運營商都差不多認識到了戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，然而在實際的操作過程中，卻從規(guī)劃內容、組織運作、項目治理、治理體系等方面存在著問題，從而阻礙了規(guī)劃的質量和實施效果，并使得戰(zhàn)略規(guī)劃更多地流于形式，方案不能落地執(zhí)行。如此

46、，戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)進展的指導作用就無法得以完整完全的體現(xiàn)。目前運營商在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行性不強方面存在的具體問題有： 首先，從規(guī)劃內容來看： 內容框架不具備可操作性。目前大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃在資源配置方面，以固定資產的投資打算安排為要緊內容，而沒有考慮到企業(yè)經營過程中的其他重要資源，如人才、信息、外部關系、集團公司和產業(yè)合作伙伴等。另外，專門多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有考慮行動打算，也確實是沒有把策略轉化為分年度的工作內容，如此就使得戰(zhàn)略規(guī)劃無法落到執(zhí)行層面上。 戰(zhàn)略方案缺乏問題導向和講服力。戰(zhàn)略規(guī)劃要以競爭和績效為導向，能夠抓住規(guī)劃期內企業(yè)進展的瓶頸，圍繞績效考核指標的完成，以制定有效的市場競爭 戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學

47、講是目前西方戰(zhàn)略治理理論研究的最前沿話題，其要緊內容是研究占據市場主導地位的公司如何在快速多變的環(huán)境中尋求二次創(chuàng)業(yè)，獲得新一輪持續(xù)成長的動力。戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學講是戰(zhàn)略治理理論在信息經濟時代探求大型多元化企業(yè)化繁為簡，破除核心剛性以提高市場應變力的一個連續(xù)。 策略和內部治理改進建議為主，能夠切實關心老總解決企業(yè)經營中的重大問題。然而，目前專門多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃預測時刻過長，對形勢的把握不準，而且沒有對環(huán)境的變化做出差不多假設和相應的戰(zhàn)略議題，使得戰(zhàn)略規(guī)劃的前提不明確，思路不集中，出來的結果難以服人。在環(huán)境分析部分，編制者多是排列事實，缺乏決策因素之間的相關性和系統(tǒng)性分析。企業(yè)內部資源和能力評估的分析范圍

48、狹窄，缺少以競爭力研究為基礎的指標體系，對問題的推斷沒有比較的標準，只是照搬企業(yè)工作報告上的總結，沒有客觀地給出診斷建議。企業(yè)以后三年的進展目標沒有結合集團的戰(zhàn)略考核指標，使得借鑒性不強，指標的設立偏重財務，沒有構建以平衡計分卡為基礎的完整框架。而且目標沒有通過KPI的分解下放到執(zhí)行層面?？傮w經營策略不是依據客戶和競爭對手來提出，與前面的分析脫節(jié)，只是公司老總和各部門工作思路的匯總，如此即不能支撐目標的實現(xiàn)，也不能指導戰(zhàn)略的選擇，更談不上經受市場的檢驗了。另外，專門多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有考慮內部治理的改進，不能成為一個完整的運作體系。 策略與行動打算與企業(yè)實際情況不符。專門多公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中沒

49、有從換位考慮的角度設計經營和治理策略，沒有考慮執(zhí)行者的權責范圍和考核目標，沒有考慮策略實施的成本和資源的保證水平，有些方案過于超前，超出了當?shù)毓竞腿藛T的能力范圍，也沒有考慮地區(qū)和部門的差異性，以及企業(yè)文化的阻礙等諸多約束條件，使得規(guī)劃成為“鬼話”。 其次，從戰(zhàn)略規(guī)劃的組織治理來看： 沒有建立起企業(yè)合理的規(guī)劃體系。目前專門多公司是把打算部門的三年業(yè)務和網絡滾動規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的替代。盡管其在操作上有一定的簡便性，然而，戰(zhàn)略規(guī)劃作為全局性的謀劃以及工作的統(tǒng)領是無法通過一個部門的職能性規(guī)劃來取代的，而且如此的規(guī)劃也會因為是部門性的活動而失去全公司的有力參與和配合，其效果會大打折扣，規(guī)劃也只是起到指

50、導投資打算安排的有限作用。 沒有建立完整有效的戰(zhàn)略規(guī)劃治理體系。企業(yè)盡管成立了戰(zhàn)略治理領導小組，而且規(guī)劃項目也以跨部門聯(lián)合團隊的形式進行，然而鑒于考核對象的不合理，大伙兒只是象征性的配合，規(guī)劃的核心工作依舊是打算或者企業(yè)戰(zhàn)略部門的工作，其它部門只是派人以協(xié)助調研、提供資料和參加評審會議的方式介入，沒有在戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵決策點討論、方案設計和時期性的交流中發(fā)表意見，沒有把戰(zhàn)略規(guī)劃看作是全公司的事，沒有意識到戰(zhàn)略規(guī)劃與本部門或者本地區(qū)的進展息息相關。不參與決策自然就可不能認可規(guī)劃的內容。在規(guī)劃治理的制度和流程上，從提出項目需求到招投標、編制、評審和實施，缺少打算性和有效銜接，沒有建立規(guī)范的制度和流程

51、，并以完整科學的戰(zhàn)略治理體系運做，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃工作的系統(tǒng)性。此外，在項目溝通和信息整合上，有的公司信息傳遞渠道不暢。領導重視程度不夠，決策脫離了領導，沒有成為一把手工程。相關部門提供的資料，常常由于時效性差，不夠統(tǒng)一規(guī)范，無法整合。 沒有建立戰(zhàn)略規(guī)劃的評估改進機制。專門多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系缺少考評環(huán)節(jié)和有效的回饋機制，沒有形成戰(zhàn)略治理的閉環(huán)。同時戰(zhàn)略規(guī)劃沒有和新年度的投資預算、工作打算專門好銜接，以指導下一年度戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和改進，形成有效滾動。即使有評估改進模塊，也沒有建立起科學的績效考核方法和合理的指標體系，使得規(guī)劃的評估缺少量化依據。二、合理改進，戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)科學合理 針對前述企業(yè)在

52、戰(zhàn)略規(guī)劃中存在的若干問題，筆者提出以下一些改進建議，供有關人員參考： 從戰(zhàn)略規(guī)劃內容的改進來看： 首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的內容體系要完整和可操作，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括：外部環(huán)境分析、內部資源能力評估、戰(zhàn)略目標、實施策略、資源配置與行動打算。同時要把戰(zhàn)略規(guī)劃融入到公司的戰(zhàn)略治理體系之中，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為體系運轉的要緊工作內容。具體結構見圖1： 圖1 合理的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略治理體系框架 其次，戰(zhàn)略規(guī)劃要具有執(zhí)行力，其內容設計上不僅要解決公司在以后幾年的戰(zhàn)略定位，更要解決運營效率的提升，特不是各運營活動之間的銜接以及它們與戰(zhàn)略選擇之間的配稱問題。因此在內容上一定要按照前臺調動后臺、后臺支撐前臺的思路完整地考慮

53、各運營活動的進展思路，以及公司戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略策略在執(zhí)行層面的有效分解。 再者，戰(zhàn)略規(guī)劃在制定過程中要通過市場調查和問卷訪談，詳細分析企業(yè)所處的市場形態(tài)和進展時期，同時要加強對客戶需求的分析和競爭對手的研究，判不戰(zhàn)略客戶群及其業(yè)務進展重點，為企業(yè)制定有效的競爭策略提供客觀依據。此外，在戰(zhàn)略分析中要充分應用一些量化模型和決策研究工具，為領導人的戰(zhàn)略決心提供科學支撐。 最后，戰(zhàn)略規(guī)劃要有效銜接打算部門的三年滾動規(guī)劃，特不是業(yè)務規(guī)劃和網絡規(guī)劃。我們認為，企業(yè)的規(guī)劃體系應該是戰(zhàn)略規(guī)劃先行，在每年的6、7月份結束，然后把戰(zhàn)略規(guī)劃的成果作為其后的業(yè)務規(guī)劃和網絡規(guī)劃的指導，而且要明確三個規(guī)劃的定位，戰(zhàn)略指導業(yè)

54、務，業(yè)務指導網絡，業(yè)務和網絡是戰(zhàn)略的細化和分解。具體關系見圖2： 圖2 運營商合理的規(guī)劃體系 從戰(zhàn)略規(guī)劃工作的組織改進來看： 第一，構建戰(zhàn)略治理體系，明確戰(zhàn)略治理工作各模塊的工作內容、工作流程、組織體系與工作職責，同時解決好與業(yè)務、網絡規(guī)劃的分工協(xié)作（如圖3示）。 圖3 運營商戰(zhàn)略治理體系示意圖 第二，提高公司決策層對戰(zhàn)略規(guī)劃工作的重視程度，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。尤其是在戰(zhàn)略議題的確定、戰(zhàn)略目標的設立、戰(zhàn)略方案的選擇等關鍵環(huán)節(jié)上參與討論決策，并當好執(zhí)行的監(jiān)督者，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。 第三，提高全公司信息共享的程度，建立統(tǒng)一的信息平臺，及時更新各類相關信息。戰(zhàn)略規(guī)劃的有

55、效程度，直接取決于各類支撐信息的準確性與及時性。反觀我國的各運營商，信息孤島隨處可見，做戰(zhàn)略規(guī)劃找不到合適的信息支撐，差不多成為了規(guī)劃不能執(zhí)行的要緊緣故。因此，企業(yè)應該建立科學的機制鼓舞全公司的信息共享，以更好的支撐戰(zhàn)略決策。 第四，加強與外腦的合作，借助外力為公司“望聞問切”，關心公司做出科學合理的戰(zhàn)略選擇。各公司能夠考慮更多的與業(yè)內科研院所、咨詢機構合作，利用其對行業(yè)的深刻把握、對企業(yè)進展的前瞻性分析能力以及局外人的專門身份，關心企業(yè)看清自身問題，協(xié)助公司更好的完成規(guī)劃編制工作。 第五，將各項戰(zhàn)略決策分解到各部門、各地市公司可執(zhí)行的戰(zhàn)略措施層面，使戰(zhàn)略規(guī)劃能夠直接對公司的實際運營起到指導作

56、用，保證公司上上下下都能夠深入理解各項戰(zhàn)略措施的重要意義，使公司能夠始終走在戰(zhàn)略設定的道路上。 第六，加強對各項戰(zhàn)略決策的預研工作，對制定出的目標和戰(zhàn)略措施的可行性及執(zhí)行后的預期結果進行預先研究，以進一步增強決策的科學性與戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性，提升公司的戰(zhàn)略治理水平。 第七，加強戰(zhàn)略規(guī)劃的評估與改進工作，建立合理的評價指標體系，并形成評估結果的反饋機制，為戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動調整提供依據。 第八，要加強戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通和宣貫。通過這種方式統(tǒng)一公司的共識，把對戰(zhàn)略規(guī)劃的抵觸和不認可化解在制定的過程中，而不要形成事后的矛盾。另一方面，也能夠通過規(guī)劃的宣貫傳遞決策層的進展思路，讓企業(yè)的各級職員更好地理解公司的戰(zhàn)

57、略意圖，并在大的進展思路下確定各自的戰(zhàn)略目標和實施路徑，形成全局一盤期，戰(zhàn)略規(guī)劃是“指揮棒”的態(tài)勢。3G運營支撐系統(tǒng)：從面向業(yè)務到面向用隨著中國 HYPERLINK /3g.shtml t _blank 3G腳步的日益迫近，各大運營商加緊了全方位緊鑼密鼓的備戰(zhàn)。話音業(yè)務與數(shù)據業(yè)務并重的3G HYPERLINK /market/ t _blank 市場和以話音業(yè)務為主的2G市場在業(yè)務開展、市場推廣、產業(yè)鏈合作上有較大的不同，因此對3G業(yè)務提供一體化、標準化的支撐差不多成為2006年電信運營支撐系統(tǒng)面臨的緊迫問題。 從技術特性而言，3G業(yè)務體現(xiàn)出移動性、個性化、多媒體和高速接入等要緊特征。關于用戶

58、而言，在3G時代手機將不再僅僅成為 HYPERLINK /tele/ t _blank 通信終端，而是一個具有多功能、多用途的信息娛樂終端；同時依托于3G網絡的一系列業(yè)務構成維系人際交往的整合平臺，形成人際產品網，不同的用戶通過那個平臺能夠將與自身匹配的阻礙力進行擴散，去阻礙不人，去被不人阻礙。關于合作伙伴而言，3G業(yè)務為現(xiàn)有合作伙伴帶來了更大的進展機會和空間，同時行業(yè)融合的加劇將引入許多來自其他行業(yè)的合作伙伴，各方需要在整個3G價值鏈中發(fā)揮自己的作用，從而獵取合理的收益。因此關于3G的業(yè)務支撐系統(tǒng)，需要具備相對復雜的價格體系與靈活的打包方式、對用戶行為的精確跟蹤和分析以及與各方合作伙伴的復雜

59、結算體系。到了3G時代，我國電信市場的競爭必將日趨激烈，所有電信運營商都意識到為了維系自身在3G時代的生存，需要更加重視“苦練內功”，以確保對客戶的保有與爭奪，這對電信網絡的業(yè)務能力和支撐能力提出了新的要求，由此引發(fā)了新一輪的競爭。為了能夠符合3G市場在技術、用戶和合作等領域提出的要求，運營支撐系統(tǒng)從觀念上就需要從面向業(yè)務的支撐逐步轉向面向客戶的支撐，實現(xiàn)真正的“以用戶為中心”。(一)從業(yè)務運營的角度看，多種計費模式并存以確保資費體系和打包方式的靈活性。a.計費對象多樣化現(xiàn)有BOSS系統(tǒng)只對通信費進行計費，在3G時代，則必須提供多種計費要素的支持。例如開展IVR業(yè)務時，因為沒有考慮到簡單的談天

60、業(yè)務與通信業(yè)務間存在沖突，因此成為部分用戶廉價的“長話吧”。到了3G時代，高速數(shù)據業(yè)務種類繁多，需要配合相應的計費模式，才能確保3G業(yè)務的良性可持續(xù)進展。因此，多樣化的計費模式是3G時代運營支撐系統(tǒng)必不可少的：如基于時長的計費、基于時段的計費、基于流量的計費、基于業(yè)務的計費、基于不同服務質量、業(yè)務速率的計費、基于內容的計費、基于位置的計費，或是上述幾種計費方式的組合。b.關聯(lián)計費實現(xiàn)到了3G時代，向用戶提供更多的是一系列的業(yè)務組合，以確保向用戶提供完整的體驗。用戶原來感受“先使用了WAP，再使用了流媒體，而后使用了MMS”，這些差不多上業(yè)務平臺，不是用戶所能理解的。到了3G時代，以上的不行體驗