1、華為虛擬股權(quán)激勵方案管理史上最經(jīng)典的創(chuàng)造，都是被逼出來的。泰羅制、豐田方式、阿米巴經(jīng)營、華為的人人持股等。面對嚴(yán)酷的生存危機(jī)，做出什么樣的抉擇，反映了決策者的視野、心胸和格局。許多公司學(xué)習(xí)國學(xué)，意在轉(zhuǎn)變員工的心態(tài)，克制私心，多干活少要錢。 而華為卻給員工最多的錢和最多的精神，激發(fā)起員工的生命欲望，干掉每個人固有的怠惰。曾國藩當(dāng)年， “以眾人之私，成就一己之公”，今天任正非，卻是“以眾人之私，成就眾人之公”。任正非大私無私，面對生存危機(jī)，能夠駕馭“欲望”這支虎狼之師，做出接地氣的中國創(chuàng)造。華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于 1990 年即華為成立三年之時， 至今已實施了 4 次大型的股權(quán)激勵計劃。一 .創(chuàng)

2、業(yè)期股票激勵創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金， 另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當(dāng)時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息， 存在較低的財務(wù)困境風(fēng)險， 不需要向外部股東支付較高的回報率， 同時可以激發(fā)員工努力工作。1990 年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時參股的價格為每股10 元，以稅后利潤的 15% 作為股權(quán)分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、 任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果

3、新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。華為采取這種方式融資， 一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險， 另一方面增強了員工的歸屬感， 穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)， 1995 年銷售收益達(dá)到 15 億人民幣， 1998 年將市場拓展到中國主要城市， 2000 年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達(dá)到 1 億美元。二 .網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期的股權(quán)激勵2000 年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期， IT 業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。 2001 年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響， 華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天， 此時華為開始實行名為 “

4、虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票， 激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題。華為公司還實施了一系列新的股權(quán)激勵政策：新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票;老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股;以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)比股票的方式更為合理， 華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系， 員工獲得一定額度的期權(quán)， 期權(quán)的行使期限為 4 年，每年兌現(xiàn)額度為1/4 ，即假設(shè)

5、某人在 2001 年獲得 100 萬股，當(dāng)年股價為 1 元 / 每股，其在2002 后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：.兌現(xiàn)差價（假設(shè)2002 年股價上升為 2 元，則可獲利 25 萬 ）.以 1 元/ 每股的價格購買股票.留滯以后兌現(xiàn).放棄（即什么都不做）從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機(jī)制從“普惠”原則向“重點激勵”的 轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。三 .非典時期的自愿降薪運動2003 年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SRAS 的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。 華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上

6、員工自愿提交“降薪申請”，同時進(jìn)一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關(guān)。2003 年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是 :配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是 :兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的 1/4 ， 對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10;三是 :股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規(guī)定了一個3 年的鎖定期， 3 年內(nèi)不允許兌現(xiàn)， 如果員工在 3 年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。 華為同時也為員工購買虛擬股

7、權(quán)采取了一些配套的措施： 員工本人只需要拿出所需資金的 15% ，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。四 .新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期的激勵措施2008 年，由于美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。 2008 年12 月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股 4.04 元，年利率逾6% ，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為 13 級的員工，持股上限為2 萬股， 14 級為 5 萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006 年時約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計，此次的配股規(guī)模在16億17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公 司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購買公司股份。華為公司的