1、泓域咨詢/POE項目運營管理分析POE項目運營管理分析xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112265532 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112265532 h 3 HYPERLINK l _Toc112265533 二、 公司概況 PAGEREF _Toc112265533 h 5 HYPERLINK l _Toc112265534 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112265534 h 6 HYPERLINK l _Toc112265535 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc11226553

2、5 h 6 HYPERLINK l _Toc112265536 三、 多級庫存的優(yōu)化與控制 PAGEREF _Toc112265536 h 7 HYPERLINK l _Toc112265537 四、 第三方物流系統(tǒng) PAGEREF _Toc112265537 h 8 HYPERLINK l _Toc112265538 五、 供應鏈金融 PAGEREF _Toc112265538 h 9 HYPERLINK l _Toc112265539 六、 成組技術 PAGEREF _Toc112265539 h 11 HYPERLINK l _Toc112265540 七、 設施布置介紹 PAGEREF

3、 _Toc112265540 h 14 HYPERLINK l _Toc112265541 八、 辦公室布置 PAGEREF _Toc112265541 h 16 HYPERLINK l _Toc112265542 九、 零售店布局 PAGEREF _Toc112265542 h 19 HYPERLINK l _Toc112265543 十、 運營戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc112265543 h 22 HYPERLINK l _Toc112265544 十一、 發(fā)展戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112265544 h 25 HYPERLINK l _Toc112265545

4、 十二、 從商業(yè)模式到運營模式 PAGEREF _Toc112265545 h 27 HYPERLINK l _Toc112265546 十三、 商業(yè)模式概述 PAGEREF _Toc112265546 h 29 HYPERLINK l _Toc112265547 十四、 生產率的計算及改良 PAGEREF _Toc112265547 h 32 HYPERLINK l _Toc112265548 十五、 生產率的概念 PAGEREF _Toc112265548 h 33 HYPERLINK l _Toc112265549 十六、 項目規(guī)劃進度 PAGEREF _Toc112265549 h 3

5、5 HYPERLINK l _Toc112265550 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112265550 h 35 HYPERLINK l _Toc112265551 十七、 投資計劃 PAGEREF _Toc112265551 h 37 HYPERLINK l _Toc112265552 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112265552 h 39 HYPERLINK l _Toc112265553 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112265553 h 40 HYPERLINK l _Toc112265554 流動資金估算表 PAGEREF _Toc11

6、2265554 h 41 HYPERLINK l _Toc112265555 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112265555 h 42 HYPERLINK l _Toc112265556 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112265556 h 43項目基本情況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約15.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資6316.39萬元

7、，其中：建設投資5226.51萬元，占項目總投資的82.75%；建設期利息73.75萬元，占項目總投資的1.17%；流動資金1016.13萬元，占項目總投資的16.09%。（六）資金籌措項目總投資6316.39萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）3306.09萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3010.30萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：11300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：9574.31萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：1256.25萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：13.62%。5、全部投資回收期（Pt

8、）：6.56年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：5317.69萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積10000.00約15.00畝1.1總建筑面積20219.42容積率2.021.2基底面積6500.00建筑系數(shù)65.00%1.3投資強度萬元/畝331.202總投資萬元6316.392.1建設投資萬元5226.512.1.1工程費用萬元4454.632.1.2工程建設其他費用萬元636.032.1.3預備費萬元135.852.2建設期利息萬元73.752.3流動資金萬元1016.133資金籌措萬元6316.393.1自籌資金萬元

9、3306.093.2銀行貸款萬元3010.304營業(yè)收入萬元11300.00正常運營年份5總成本費用萬元9574.316利潤總額萬元1675.007凈利潤萬元1256.258所得稅萬元418.759增值稅萬元422.3710稅金及附加萬元50.6911納稅總額萬元891.8112工業(yè)增加值萬元3184.5913盈虧平衡點萬元5317.69產值14回收期年6.56含建設期12個月15財務內部收益率13.62%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元1038.28所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：劉xx3、注冊資本：800萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxx

10、xxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-8-97、營業(yè)期限：2010-8-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額1997.281597.821497.96負債總額876.31701.05657.23股東權益合計1120.97896.78840.73公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入4647.353717.883485.51營業(yè)利潤857.91686.33643.43利潤總額725.30580.24543.97凈利潤543

11、.97424.30391.66歸屬于母公司所有者的凈利潤543.97424.30391.66多級庫存的優(yōu)化與控制供應鏈管理的目標之一是使供應鏈的整體庫存水平最低。如果僅從單個企業(yè)的角度去考慮庫存問題，顯然無法實現(xiàn)這一目標。為此，需要對多級庫存進行優(yōu)化與控制。根據(jù)配置方式的不同，有串行系統(tǒng)、并行系統(tǒng)、純組裝系統(tǒng)、樹形系統(tǒng)、無回路系統(tǒng)和一般系統(tǒng)等多級庫存優(yōu)化控制系統(tǒng)。多級庫存控制的方法有兩種：一種是基于分布策略的；另一種是基于集中策略的。分布策略是各個庫存點獨立地制定實施各自的庫存策略。這種策略在管理上比較簡單，其有效性取決于信息共享的程度。如果供應鏈節(jié)點企業(yè)信息共享的程度較低，就不能保證供應鏈的

12、整體優(yōu)化，只能得到次優(yōu)結果。集中策略是在考慮各個庫存點相互關系的前提下，同時確定所有庫存點的控制參數(shù)，通過協(xié)調獲得庫存的優(yōu)化。但是，集中策略在管理上協(xié)調的難度大。特別是當供應鏈的層次較多時，更增加了協(xié)調控制的難度。多級庫存優(yōu)化與控制在技術上仍有一定的難度，加之多級庫存優(yōu)化與控制涉及多個企業(yè)，在利益及權益上的協(xié)調存在著諸多困難。因此，多級庫存優(yōu)化與控制還是一個正在積極探索中的管理問題。第三方物流系統(tǒng)1、第三方物流的概念與優(yōu)點第三方物流是供應鏈集成的一種手段。第三方物流是由生產經營企業(yè)把核心業(yè)務以外的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務企業(yè)，同時通過先進的信息技術與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，掌握物流

13、全過程狀態(tài)的一種物流管理模式。第三方物流是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務演變而來，另一種情形則是由一些制造企業(yè)的運輸和分銷部門發(fā)展而來。第三方物流系統(tǒng)起到了聯(lián)系供應商和用戶之間的橋梁作用。把庫存管理的部分功能委托給第三方物流系統(tǒng)管理，可以使企業(yè)把更多的精力集中在自己的核心業(yè)務上。第三方物流系統(tǒng)為企業(yè)帶來諸多好處，如降低了成本，進一步發(fā)揮了企業(yè)的強勢，獲得了更充分的市場信息，獲得了一流的物流咨詢，改進了服務質量，更加快速地進入國際市場等。對整個供應鏈來說，面向協(xié)調中心的第三方物流系統(tǒng)使供需雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協(xié)調性，極大地改善了供應鏈的用戶服務水平和運

14、營效率。2、對第三方物流的風險管理第三方物流也會給核心企業(yè)帶來一些挑戰(zhàn)。核心企業(yè)通常會面臨所托付儲運的產品保管不善、收貨或交貨延遲等風險。以下以制藥行業(yè)為例來說明這些風險及管控方案。今天，隨著信息技術與網絡技術的發(fā)展與應用，作為核心企業(yè)的制藥企業(yè)會利用這些先進的技術，對第三方物流企業(yè)所儲運的藥品就藥品數(shù)量、藥品位置、庫、車、保溫箱的溫度與濕度進行實時監(jiān)控。即使如此，仍然會面臨以下兩大風險。（1）證照不全方面的風險。這些證照包括：承擔倉儲業(yè)務企業(yè)藥品經營許可證、人員資質、承擔運輸業(yè)務企業(yè)的道路運輸經營許可證等。（2）制度與文件不完善方面的風險。這些制度與文件包括：各項規(guī)章制度、GSP認證報告、操

15、作規(guī)程、冷庫、專用運輸車輛、保溫箱等清單、應急預案及演練報告等。為管控以上兩類風險，核心企業(yè)通常會對第三方物流企業(yè)進行證照審計以及制度與文件審計，并進行現(xiàn)場驗證。供應鏈金融（一）供應鏈金融產生的背景信貸業(yè)務是商業(yè)銀行最重要的資產業(yè)務。一個普遍的現(xiàn)象是：越是不需要錢的企業(yè)，銀行越追著向其貸款，越是需要錢的企業(yè)，越借不到款，對中小企業(yè)來說尤其如此。從貸款風險、銀行收益、業(yè)務成本等諸方面考慮，這也是合情合理的。但是，正是來自數(shù)量眾多的中小企業(yè)的貸款需求，才是銀行真正需要分享的一塊大蛋糕。金融服務的困局與破解方案由此而產生。我們注意到，任何企業(yè)都是供應鏈的一個節(jié)點。此外，為數(shù)眾多的中小企業(yè)擁有的存貨和

16、應收賬款遠比其不動產價值高得多。這樣一來，站在供應鏈的視角，考慮金融產品的創(chuàng)新，供應鏈金融就從金融服務的困局中破土而生了。（二）供應鏈金融的概念、內在邏輯關系與融資模式1、供應鏈金融的概念關于供應鏈金融，至今尚沒有權威定義。通常認為，供應鏈金融是指將供應鏈上核心企業(yè)和上下游企業(yè)結合在一起，在對供應鏈的商流、物流、資金流、信息流進行管理的基礎上，提供系統(tǒng)性金融產品和服務。2、供應鏈金融的內在邏輯關系從風險管控角度，供應鏈金融業(yè)務源于核心企業(yè)的資信拉動。在此基礎上，以金融科技創(chuàng)新和銀行產品設計來推動金融業(yè)務的順利開展。毫無疑問，信用建立和信息共享是供應鏈金融的基礎。3、供應鏈金融的融資模式從融資的

17、切入點可把供應鏈金融分為三種融資模式，即采購階段的預付款融資、運營階段的存貨融資、銷售階段的應收賬款融資。這些融資模式又以各種具體形式出現(xiàn)。例如，保兌倉就是一種預付款融資形式，倉單質押就是一種存貨融資形式，商業(yè)承兌匯票保貼就是一種應收款融資形式。從供應鏈金融的內在邏輯關系可以看出，站在供應鏈金融角度，上述融資形式被賦予了新的含義。采購階段核心企業(yè)的資金需求源于供應商的強勢地位，其要求核心企業(yè)不得拖延支付貨款。運營階段核心企業(yè)的資金需求源于庫存的積壓會占用大量流動資金。銷售階段核心企業(yè)的資金需求源于實力強大的客戶對支付貨款的拖期。成組技術1、成組技術的概念所謂成組技術，就是建立在工藝相似性原理的

18、基礎上，合理組織生產過程的方法。自20世紀50年代成組技術在機械制造業(yè)中推廣應用以來，其應用范圍已由單純的成組加工延伸到產品設計、制造工藝及生產管理等整個生產系統(tǒng)。成組技術已不再是單純的工藝組織方法問題，它涉及產品設計、工藝設計、標準化工作、計劃管理等許多方面。從實質上講，成組技術是一種生產組織管理技術。由于成組技術擴大了零件的生產批量，就為在單件、中小批量生產的企業(yè)中采用先進的工藝方法、高效率的自動機床和數(shù)控機床，以及為采用成組生產單元和成組流水線等先進的生產組織形式創(chuàng)造了重要條件。2、成組技術的主要內容由于工藝相似性是和被加工零件的幾何形狀、尺寸大小、精度要求、材料等密切相關，所以，成組技

19、術包含以下主要內容。（1）對企業(yè)生產的所有零件，按照幾何形狀、尺寸大小、加工方法、精度要求、材料的相似性，依據(jù)一定的分類系統(tǒng)進行零件的編碼歸類分組，達到“以碼代形”的作用。（2）根據(jù)劃分的零件組，將同類型的零件組建為成組生產單元、成組生產線或成組流，水線。成組生產單元是按完成一組零件全部工藝過程來配置設備和工藝裝備，并按典型的工藝過程布置設備。成組生產單元形式上與流水線相似，但它不受節(jié)拍時間的限制。（3）按照零件的分類編號，為設計新產品選用類似零件，并把零件的分類編號同標準，化、通用化工作結合起來。工藝技術人員按照成組工藝的要求，使用典型的工藝規(guī)程和相應，的工藝裝備。在生產管理上，按成組零件組

20、織生產。（4）組建成批生產單元。成批生產單元將成為多品種、中小批次生產的理想組織形式。它兼有工藝專業(yè)化與產品專業(yè)化兩者的優(yōu)點，既富有柔性，能適應多品種生產的要求，又按一定的零件分類后形成的零件組進行布置，具有對象專業(yè)化的特征。3、成組技術的技術經濟效果成組技術的技術經濟效果體現(xiàn)在以下四個方面。（1）減少生產技術準備工作量，縮短生產技術準備周期，降低生產技術準備費用，而且可以使設計、工藝人員從大量的重復性工作中解脫出來，從事創(chuàng)造性的技術工作。（2）增加生產同類零件的生產批量，有利于采用先進的加工方法。由于成組技術具有“通用性”“可調性”，并能使工序的生產批量大大增加，為合理利用高效率設備、建立可

21、調整的多品種流水線創(chuàng)造了條件，為中小批次生產自動化開辟了廣闊的前景。據(jù)統(tǒng)計，成組技術一般可減少設備調整時間60%70%，設備負荷可提高30%左右。（3）縮短產品的生產周期，為按期交貨提供有利條件。由于簡化了設計和工藝工作，擴大了零件生產批量，可以減少設備調整時間和提高勞動生產率，也減少了物料的運輸和等待時間。（4）簡化生產管理工作。成組技術的工藝方法、設備、工藝裝備和生產作業(yè)計劃，都是按零件統(tǒng)一的加工要求確定的，有可能實現(xiàn)標準化。但也應該看到，采用成組技術組織生產，由于許多零件合并成一組，集中在一批加工，可能造成某些零件提前生產的情況，發(fā)生了額外的庫存，會增加庫存費用；而另一，些零件又可能晚于

22、交付日期，因而影響零件配套或向外銷售。但是，只要合理安排計劃，根據(jù)企業(yè)全部產品的裝配、交付期限，選擇一個適當?shù)某山M零件加工順序，這種缺點是可以彌補的。設施布置介紹（一）設施布置及其重要性企業(yè)在確定了工廠或服務設施的具體位置后，接下來要解決的是設施布置問題。設施布置就是確定各個部門、部門內部各工作站、機器設備等的相對空間位置。設施布置的目標在于使企業(yè)內部的物流暢通，內部人員和外部顧客出入便利，工作效率高，運輸成本低。設施布置影響著企業(yè)的運營成本和效率，事關企業(yè)長期運營目標的實現(xiàn)。（二）設施布置的基本類型設施布置有兩種基本類型，即產品專業(yè)化布置和工藝專業(yè)化布置。以下分別介紹這兩種基本布置的含義和特

23、點。1、產品專業(yè)化布置（對象專業(yè)化）產品專業(yè)化布置就是按照產品的工藝流程（即加工路線或加工順序）安排生產單位或設備等。產品專業(yè)化布置有以下特點：對品種變換的適應能力差，僅適合大量、連續(xù)生產；物流連貫性強，節(jié)約了生產面積，縮短了運輸距離；在制品少；按節(jié)拍組織生產，易于管理。2、工藝專業(yè)化布置（流程專業(yè)化）工藝專業(yè)化布置就是按照生產工藝特征安排生產單位或設備。在這種方式下，相似的生產單位或設備被布置在一起。例如，機械制造廠將車床、鍛床、磨床等設備分別放置，形成車工車間（或工段）、鍛造車間（或工段）、磨工車間（或工段）；醫(yī)院按所提供服務、功能進行布置，形成內科、外科等部門。工藝專業(yè)化布置有以下特點：

24、對產品品種變換的適應性強，適合于多品種小批量生產；產品的物流比較復雜，生產過程連續(xù)性差；在制品庫存量較高；生產周期較長。實際中，經常遇到加工對象固定不動的情況。例如，建造一座大樓，大樓本身固定不動，由不同工種的工人按照工程進度順序來到大樓所在地從事各種作業(yè)，如打地基、砌外墻、鋪設管道、內裝飾等。對這種情況，可以看作產品專業(yè)化布置，即大樓相對于不同工種的工人來說在移動。當然，這種布置有其特殊性，即在作業(yè)期間，將會有大量的物料、人員、設備聚集在一起，對時間組織、空間安排、資源協(xié)調都提出了較高的要求。辦公室布置無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，非一線員工的主要工作場所是辦公室。隨著自動化技術的廣泛應用，非一線

25、員工占全部員工的比例越來越大，如何布置他們的辦公場所變得越來越重要了。隨著互聯(lián)網的普及，辦公模式也在發(fā)生著重大變化，這就需要對辦公室布置進行重新思考。辦公室布置的出發(fā)點無非是通過快捷的信息交流提高工作效率。因此，有利于提高工作效率是辦公室布置的首要原則。此外，辦公室布置還應考慮與公司文化的適應性。以下介紹辦公區(qū)域的劃分和辦公室內部布局。1、辦公區(qū)域劃分辦公區(qū)域劃分就是合理安排不同業(yè)務部門或管理人員的位置。公司決策層的主要領導，由于其工作對公司的生存和發(fā)展有重大影響，應有一個相對獨立的辦公環(huán)境。辦公室的位置一般選在辦公大樓的最高層或選擇在六層或八層的最深處，目的就是創(chuàng)造一個安靜、安全、少受干擾的

26、環(huán)境。這類人員通常是一人一間單獨的辦公室。而且，辦公室寬敞明亮，輔以較矮的辦公家具，來最大化視覺空間。對于一般管理人員和行政人員，通常采用大辦公室集中辦公的方式，以便提高效率、利于監(jiān)督、節(jié)約空間。在這種大辦公室里，再根據(jù)所屬事業(yè)部劃分為更小的辦公區(qū)域。像客服中心或接待室這樣的部門，會頻繁接觸顧客或經常接待來訪者?？梢詫⑵洳贾迷诠敬箝T附近的一個單獨區(qū)域，使來訪者辦事方便、快捷，還可以避免對其他部門的員工造成影響。20世紀80年代，出現(xiàn)了一種叫“活動中心”的新型辦公室布置。每一個活動中心包括接待處、會議室、研究室、資料室等。而且活動中心擁有電視電話、傳真機、復印機、投影儀等進行一項完整的商務活動

27、所需的各種設備。這種比較特殊的布置形式，更適用于項目型的工作。20世紀90年代以來，隨著信息技術的迅猛發(fā)展，一種更加新型的辦公形式“遠程”辦公也正在從根本上沖擊著傳統(tǒng)的辦公區(qū)域劃分。所謂“遠程辦公”，是指利用信息網絡技術，將處于不同地點的人們聯(lián)系在一起，共同完成工作。可以想象，當信息技術進一步普及，其使用成本進一步降低以后，辦公方式和對辦公室布置的要求也會發(fā)生更大的變化。2、辦公室內部布局盡管辦公室內部布局根據(jù)行業(yè)的不同、工作任務的不同有多種形式，但仍然存在幾種基本的模式：一種是傳統(tǒng)的封閉式辦公室，辦公樓被分割成多個小房間，伴之以一堵堵墻、一個個門和長長的走廊。顯然，這種布局可以保持工作人員足

28、夠的獨立性，但不利于人與人之間的信息交流和傳遞，使同事之間產生疏遠感，也不利于上下級之間的溝通。而且，調整和改變布局的余地不大。另一種模式是近二十多年來發(fā)展起來的開放式辦公室布局，在一間很大的辦公室內，同時容納一個或幾個部門的十幾人、幾十人甚至上百人共同工作。這種布局方式不僅方便了同事之間的交流，也方便了部門領導與一般職員的交流，在某種程度上消除了等級的隔閡。但這種方式的弊病是，有時會相互干擾，有時則不可避免地造成職員之間的閑聊等。針對這些缺點，后來發(fā)展起來了一種帶有半截屏風的組合辦公布局方式。這種布局方式采用高度為1.5米左右的隔斷，利用了開放式辦公室布局的優(yōu)點，又為每一名員工創(chuàng)造了相對封閉

29、和獨立的工作空間，減少相互間的干擾。而且，這種模塊式布局有很大的柔性，可隨時根據(jù)情況的變化重新調整和布局。有人曾估計過，采用這種形式的辦公室布局，建筑費用比傳統(tǒng)的封閉式辦公建筑節(jié)省40%，改變布局的費用也低得多。在進行辦公室布局時，還要注意與公司的管理思路和企業(yè)文化的適應性。在蒙牛，以架空的形式把辦公室布局在生產線的上方，這體現(xiàn)了靠前指揮的管理思路。在美國思科，無論員工的級別高低，辦公面積相差無幾。級別高的人坐在中間地帶，臨窗向陽的地方則全部留給普通員工。這反映了思科相信和尊重每一個員工的企業(yè)文化。零售店布局零售店布局的目的是使店鋪的單位面積的凈收益達到最大。零售店布局應盡可能提供給顧客更多的

30、商品。展示率越高，銷售和投資回報率越高。零售店布局涉及的問題很多，但空間布局、顧客行走路線的設計以及商品陳列是零售店布局必須考慮的主要問題。1、零售店空間布局零售店空間布局就是合理安排不同品類商品的位置。無論是大型商場還是連鎖超市，無一例外地把首飾和化妝品布局在一層。這樣做有以下幾個原因。（1）增加單位面積銷售額。一層是黃金位置，需要靠利潤率高的首飾和化妝品來增加，單位面積銷售額。（2）強化視覺效果。首飾和化妝品美不勝收，加上年輕漂亮的導購人員，不但可以彰顯顧客的高貴，而且可極大地增加視覺效果。（3）增加隨機銷售機會。就首飾或化妝品，消費者一般會到專門的珠寶店或化妝品專賣店去購買。把首飾或化妝

31、品放在百貨商場或超市增加的是隨機銷售機會。多數(shù)男士不喜歡逛商場或超市，如果不得已陪伴夫人或女友逛街，通常會在一層或頂層等候。如果男士想給對方以驚喜，那么隨機銷售的機會就來了。商場一般把服裝布置在二層和三層，百貨則布置在三層或四層。這樣做的目的也是增加銷售機會。當購買百貨的顧客穿行二層或三層時，會增加服裝的銷售機會。同樣是服裝，體育專業(yè)品牌則通常布置在比較偏僻的一角，原因是這類商品的銷售有典，型的定向性。憑著顧客對體育專業(yè)品牌的鐘愛，無論把這些商品放在哪里，他們都能找到。如果一家商場有咖啡廳或影視播放廳，那么多數(shù)會設在頂層。顧客無論是乘觀光電梯，還是步行到頂層，商場光彩奪目的裝飾一定會給他們留下

32、深刻的印象。返回時，視覺會再一次受到沖擊。此外，零售店的空間布局還涉及收款臺的規(guī)劃、展示櫥窗設計和攝像頭或監(jiān)視鏡的布置等。有些面向社區(qū)的中小型超市在貨架上方的三面墻壁上安裝監(jiān)視鏡。其主要目的是在無導購員或導購員很少的情況下，隨時觀察顧客，當其東張西望尋求幫助時，及時走到他們的身邊。2、顧客行走路線設計顧客行走路線設計的目的就是要給顧客提供一條路徑，使他們能夠盡可能多地看到商品，并沿著這個路徑按需要程度安排各項服務。行走路線設計包括決定通道的數(shù)量和寬度，它們影響服務流的方向。另外，還可以布置一些吸引顧客注意力的標記，使顧客沿著預設的路線行進。3、商品陳列顧客進入商場后，將直接面對商品，能不能買到

33、稱心如意的商品，能不能增加偶然銷售機會，都與商品陳列有關。對不同的零售店，在商品陳列上會有不同的要求。例如，商場與超市不同，百貨店與家具店不同。同樣是超市，大賣場與社區(qū)便利店也不同。以下簡要介紹商品陳列的一些基本要求。（1）顯見易取。一般把重要商品陳列在水平視線上下20的范圍內。在超市，需要抬頭或低頭才能看見的地方擺放備貨。（2）整齊而不缺乏生動。為保持整潔，可采用商品群陳列方式，將某些相關的商品集中在一起，成為商場中的特定群落。同群落中的商品整齊劃一。結合色彩、照明、音樂、綠化等多種形式營造生動活潑的氣氛。（3）按價格梯度分布。同一品牌或同類商品，按價格梯度擺放。這樣便于顧客在同類商品中對不

34、同價格的質地進行簡單比較，不僅方便了對質量敏感的顧客，也方便了對價格敏感的顧客。精明莫過商家，但拿錢袋子的是顧客。在價格上“捉迷藏”，最終損失的一定是商家。運營戰(zhàn)略的制定1、SWOT分析為正確地制定運營戰(zhàn)略，可應用SWOT分析。SWOT分析是基于企業(yè)內部條件和外部環(huán)境分析的一種戰(zhàn)略管理方法。采用這種方法時，首先，以運營部門為主導對內部條件進行分析評估，哪些是自身的優(yōu)勢，哪些是自身的劣勢，做到知己知彼，揚長避短；然后，以營銷部門為主導，分析企業(yè)所處的外部運營環(huán)境可能給本企業(yè)帶來的機會和造成的威脅；最后，根據(jù)內部條件和外部環(huán)境的分析結果制定相應的運營戰(zhàn)略。在進行SWOT分析時，外部環(huán)境分析是關鍵。

35、分析的主要內容包括：新的市場潛力；消費者不斷變化的需求；法律、經濟、政治和環(huán)境變化；技術進步；競爭對手的活動。以下簡述SWOT分析的基本步驟。（1）在分析內部條件和外部環(huán)境的基礎上，給出S、W和0、T兩個維度四個方面的清單。（2）繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合。（3）根據(jù)四種組合，制定SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。（4）以SO戰(zhàn)略為重點，綜合考慮ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略與WT戰(zhàn)略，制定最終運營戰(zhàn)略。（5）根據(jù)所制定的運營戰(zhàn)略，確立應采取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案。2、波特五力模型波特五力模型由邁克爾波特于20世紀80年代初提出。他認為行業(yè)競

36、爭對手、潛在進入者、替代品生產者、供應商和用戶五種力量綜合起來影響著行業(yè)的吸引力和競爭態(tài)勢。波特五力模型主要用于運營管理的外部環(huán)境分析。利用這一模型可以對企業(yè)所面臨的五個方面的壓力進行分析，從而對外部環(huán)境中對企業(yè)影響最直接的因素有更深入的了解。分析結果在企業(yè)的選址規(guī)劃、能力規(guī)劃、新品開發(fā)等很多方面都能得到應用。3、BCG矩陣BCG矩陣是由波士頓咨詢集團首創(chuàng)的一種規(guī)劃業(yè)務組合的戰(zhàn)略分析工具。應用BCG矩陣時，通常從兩個維度進行分析，即“業(yè)務增長率”和“相對市場占有率”（市場份額）。根據(jù)這兩個維度可以把企業(yè)的業(yè)務分為以下四種類型：高增長低份額為問題型業(yè)務；高增長高份額為明星型業(yè)務；低增長高份額為金

37、牛型業(yè)務；低增長低份額為瘦狗型業(yè)務。為了對決策對象的情況有更多的了解，可對通常的BCG矩陣進行擴展，增加“決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比”和“決策對象所得利潤占總公司利潤的百分比”兩個維度。維度1：相對市場占有率。在同類型企業(yè)中，把市場占有率最大者設為標桿企業(yè)，其相對市場占有率取為1。把決策對象的市場占有率與標桿企業(yè)相比，比值即為決策對象的相對市場占有率，即維度1。維度2：業(yè)務增長率。本企業(yè)不同時期的業(yè)務增長率。在圖形中，它確定了決策對象的縱坐標。維度3：營業(yè)收入所占比例。決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比。在圖形中，它用圓的大小來表示。實際中，可以先設定營業(yè)收入最多的子公司所

38、對應圓的大小，其他決策對象按一定比例繪制即可。維度4：利潤所占比例。決策對象利潤占總公司利潤的百分比。在圖形中，它表示為扇形面積的大小。把通常的BCG矩陣擴展后，不但知道了決策對象的市場位置，而且知道了決策對象對總公司營業(yè)收入和利潤的貢獻。根據(jù)這些變量可精準地確定一個子公司的活動方向：擴大運營能力，維持現(xiàn)狀或是清算。發(fā)展戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略1、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)組織的內部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，就組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展重點及發(fā)展能力做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃。發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程一般遵循頂層設計、上下結合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方

39、向，然后交由各個業(yè)務部門展開討論。經過反復磨合，形成簡明扼要的發(fā)展戰(zhàn)略。比起愿景中所表述的目標，發(fā)展戰(zhàn)略中所確定的目標更為具體。例如，如果某大學的愿景中確定的目標是成為世界一流的大學，那么發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標就應該明確未來主要學科在世界同類大學中的具體位置。發(fā)展戰(zhàn)略與愿景、價值觀、使命的關系可概括為：通過實施所制定的發(fā)展戰(zhàn)略來達到所確定的愿景，踐行價值觀，進而實現(xiàn)組織的使命。2、運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略就是在使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的引領下，對目標市場的定位、價值的主張、核心能力的培養(yǎng)、產品和服務的提供等所做出的中長期謀劃。研發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略等都是運營戰(zhàn)略。例如

40、，某一服裝公司制定了如下運營戰(zhàn)略：“針對高端客戶，依靠公司在服裝供應鏈中核心企業(yè)的地位和服飾DIY社群，為顧客提供極具個性化的服飾體驗?！备鶕?jù)這一運營戰(zhàn)略的定位，可以把這一時期的運營戰(zhàn)略稱為“產品差異化”戰(zhàn)略。運營戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略之一。職能戰(zhàn)略是對組織相應的職能或業(yè)務做出的中長期謀劃。除了運營戰(zhàn)略外，營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等都屬于職能戰(zhàn)略。運營戰(zhàn)略要與營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相互配合，相得益彰。運營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關系可以概括為：發(fā)展戰(zhàn)略用于指導運營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對發(fā)展戰(zhàn)略起支撐作用。顯然，運營戰(zhàn)略比發(fā)展戰(zhàn)略的跨度更短一些，但所

41、確定的內容更為具體。根據(jù)這個關系，盡管各個職能或業(yè)務都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向發(fā)展戰(zhàn)略，都要有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。組織制定并實施運營戰(zhàn)略，就是要通過運營管理提升組織的競爭力。運營戰(zhàn)略實施的效果最終體現(xiàn)在質量、成本或準時交貨率等指標的改善上。從商業(yè)模式到運營模式商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長期面對的為誰提供產品和服務、提供什么產品和服務、如何提供產品和服務、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題又細分為九大要素。要想真正實現(xiàn)企業(yè)的價值主張，為客戶提供其需要的產品和服務，并實現(xiàn)預期的收益，還需要制定相應的運營模式。對于運營模式，至今尚無統(tǒng)一的定義。一般認為，運營模式是企業(yè)較短時期的主要職能或

42、業(yè)務的運營維護方案。無論如何，一個有效的運營模式應回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認；包含供應商、顧客在內的價值鏈的設計與管控；高附加值業(yè)務設計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內的關鍵流程識別與設計；包括HR、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內的支持系統(tǒng)創(chuàng)建。上述五個方面的問題都是對商業(yè)模式九大要素的分解與落實。例如，客戶核心需求的確認是對商業(yè)模式中的客戶細分的深入。價值鏈設計與管理則與商業(yè)模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業(yè)務、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源相聯(lián)系。高附加值業(yè)務設計與核心資源投放是對關鍵業(yè)務與核心資源的深入。關鍵流程識別與設計直接

43、關系著商業(yè)模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結構、收入來源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有直接或間接的聯(lián)系。商業(yè)模式概述1、商業(yè)模式及其九大要素商業(yè)模式是針對所細分的客戶，在明確為客戶所提供的價值基礎上，充分利用企業(yè)的核心資源，并管控其重要業(yè)務，創(chuàng)建一個具有核心競爭力的運營系統(tǒng)，以滿足和保障顧客需求，和利益相關者權益，同時實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)經濟效益的商業(yè)邏輯或整體解決方案。商業(yè)模式由九大要素構成，即客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、核心資源、關鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結構、收入來源。九大要素構成了四個模塊，即為誰提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。在“為誰提供”模塊中，

44、需要確定客戶細分、客戶關系與渠道通路。在“提供什么”模塊中，需要明確價值主張。在“如何提供”模塊中，明確了核心資源、關鍵業(yè)務與重要伙伴。在“成本收益如何”模塊中，描述了成本結構與收入來源。以下將解析九大要素的含義，并以快件收發(fā)最后100米和最初100米的智能快遞柜為例來說明各個要素的具體內容。（1）客戶細分就是企業(yè)要向其提供價值的消費者群體。智能快遞柜有兩個細分市場，即大學和職業(yè)高中的學生和教師、小區(qū)居民。（2）客戶關系描述了企業(yè)同顧客之間的聯(lián)系。對智能快遞柜這種新的業(yè)態(tài)，通過創(chuàng)建最后100米快遞社區(qū)來經營同顧客之間的關系。（3）渠道通路是企業(yè)接觸顧客的途徑和接觸點。渠道通路說明了企業(yè)如何接觸

45、其每個細分市場的顧客，來傳遞其價值主張。對于智能快遞柜，其主要渠道通路是自有App。（4）價值主張即企業(yè)通過其產品和服務為消費者提供的價值。價值主張確定了企業(yè)對消費者來說的存在價值。以智能快遞柜為例，其價值主張應定位于讓顧客收發(fā)快件更方便、更安全。（5）核心資源就是公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需要的核心資源或能力。事實上，正是企業(yè)擁有了核心資源才使企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造價值并持續(xù)贏得收入。就智能快遞柜來說，要想在眾多的快遞柜中脫穎而出，必須要有與眾不同的功能。（6）關鍵業(yè)務即企業(yè)所要從事的主要業(yè)務或活動。智能快遞柜的關鍵業(yè)務是快件的收發(fā)與提取。當然，平臺運營、廣告推送等應作為其增值業(yè)務。這些增值業(yè)務將成為

46、智能快遞柜的重要收入來源。（7）重要伙伴是指為使商業(yè)模式得以有效運營而與其他企業(yè)所建立的伙伴網絡。企業(yè)通過創(chuàng)建聯(lián)盟來提高效率并降低成本是優(yōu)化商業(yè)模式的一個重要途徑。就智能快遞柜來說，其重要伙伴首先是學校的后勤公司或小區(qū)居委會以及各個快遞公司。（8）成本結構即運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。為培植核心資源或能力，創(chuàng)建渠道通路、完成關鍵業(yè)務、維系重要伙伴都會引發(fā)成本。對某些行業(yè)而言，成本結構在商業(yè)模式中起關鍵作用。（9）收入來源是指從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入。收入無外乎有兩種形式：因客戶一次性支付而獲得的交易收入；因客戶持續(xù)支付而獲得的經常性收入。以智能快遞柜為例，其先期主要收入來源是快件的

47、分揀配置費；隨著增值業(yè)務的開展，廣告收入與流量收入會逐步增加；此外，顧客支付的超時保管費用也是收入的一部分。2、商業(yè)模式畫布及其繪制步驟把商業(yè)模式的四個模塊、九大要素整合在一塊畫布中，就是商業(yè)模式畫布。商業(yè)模式畫布是以價值主張為中心的。這實際上是在強調：無論是成功創(chuàng)業(yè)，還是保持企業(yè)的永續(xù)經營，必須時刻想著企業(yè)為客戶帶來了什么價值。一般按照以下順序來繪制商業(yè)模式畫布：（1）明確客戶細分，即確定目標用戶；（2）思考如何維系所確定的目標用戶，做好客戶關系管理；（3）思考如何接觸到目標客戶，即確定渠道通路；（4）確定目標用戶的需求，明確價值主張；（5）明確所擁有的、能夠實現(xiàn)價值主張的核心資源；（6）思

48、考通過哪些關鍵業(yè)務為目標客戶提供產品和服務，以實現(xiàn)價值主張；（7）思考企業(yè)運營過程中所涉及的重要伙伴，并與之建立良好的關系；（8）思考企業(yè)運營過程中將引發(fā)的成本以及成本結構；（9）思考收入來源，明確價格定位。在實際應用中，為了展示不同要素之間的相互影響，并盡可能多地列出初始方案，可以采用頭腦風暴法展開廣泛的討論。反復論證、篩選，直到選出最合理的方案。生產率的計算及改良（一）生產率的計算生產率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產率，即單要素生產率、多要素生產率和全要素生產率。（二）影響生產率的因素影響生產率的因素有很多，主要有管理、資本、質量和技術等

49、。除了這四個主要影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是生產率的主要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產率的途徑。然而，事實上，歷史上很多生產率的提高是技術改進的結果。技術是影響生產率的主要因素，但是，技術本身并不能保證生產率的提高。事實上，沒有先進的管理，反而會降低生產率。早些年，中國在引進外資時就有過沉痛的教訓：要么引進了過時的設備和技術；要么只引進了先進的設備和技術，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術比作企業(yè)發(fā)展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否則，企業(yè)不可能向前發(fā)展，只會原地打轉。（三）提高生產率的步驟生產率

50、度量可用于很多方面。通過度量生產率，可以評定企業(yè)在一定時期內的經營業(yè)績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產率：（1）確定生產率測評指標；（2）識別影響整體生產率的“瓶頸”環(huán)節(jié)；（3）以管理、資本、質量、技術等為切入點提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產率；（4）鞏固提高生產率的成果，進行宣傳和推廣。生產率的概念生產率即投入產出比。生產率反映了產出（產品和服務）與生產過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關系，是一個相對指標。生產率既可以從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量，也可以從企業(yè)微觀層面上來度量。當從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量時，般用總產值或國民收入來計量產出

51、。當從企業(yè)微觀層面上來度量時，一般用企業(yè)產量或創(chuàng)造的價值來計量產出。投入和產出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產率有多種表現(xiàn)形式。以實物表示投入與產出，生產率所表示的結果直接、明了，可以在不同企業(yè)間進行比較，也可以在不同國家之間進行比較。但是，實際中企業(yè)所生產的產品或提供的服務不是單一的，這時，通常是選取某一代表產品，利用換算系數(shù)把其他產品或服務折算為代表產品。當涉及的投入不是單一的時，只能以價值來統(tǒng)計投入。事實上，當以價值來表示投入與產出時，生產率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時，就體現(xiàn)出了計算生產率的意義，即企業(yè)可以借助分析生產，率水平來改進自身的管理和技術。實際運用中，企業(yè)通常使用

52、生產率的倒數(shù)來評價資源的利用情況，此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術水平。生產率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務；對國家，提高生產率意味著經濟運行狀況更加良好，國家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經濟持續(xù)增長的一個主要因素是它的生產率提高了。值得指出的是，生產率不同于效率。生產率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實現(xiàn)的產出。項目規(guī)劃進度（一）項目進度安

53、排結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時為了節(jié)約項目建設時間，根據(jù)該項目的建設和運營特點，項目建設單位擬采用以下具

54、體保障措施：1、項目建設單位要合理安排設計、采購和設備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設，進行項目分解、工期目標分解，按項目的適應性安排施工，各主體工程的施工期叉開實施。3、在技術交流談判同時，提前進行設計工作。對于制造周期長的設備，提前設計，提前定貨。融資計劃應比資金投入計劃超前，時間及資金數(shù)量需有余地。4、項目建設單位組建一個投資控制小組，負責各期投資目標管理跟蹤，各階段實際投資與計劃對比，進行投資計劃調整，分析原因采取措施，確保該項目建設目標如期完成。投資計劃（一）投資估算的依據(jù)本期

55、項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設項目經濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資5226.51萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑

56、工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計4454.63萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為2671.97萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為1675.69萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為106.97萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為636.03萬元。（五）預備費本期項目預備費為135.85萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用2671.971675.69106.974454.631.1建筑工程費2671.972671.971.2設備購置費1675.691675.691.3安裝工程費106.97106.972其他費用636.03636.032.1土地出讓金332.20332.203預備費135.85135.853.1基本預備費87.2287.223