1、特供：北京市圣佳力投資顧問中心研究部2004年6月14日 第60期圣佳力治理特約互動咨詢快報銜接企業(yè)需求 時效 有用 啟發(fā) 知 會 新、老客戶：您好！為增強圣佳力治理資料與您的互動性、時效性、有用與啟發(fā)性，銜接您的具體需求。通過半年多的籌劃與預備圣佳力治理進行了全面改版！“問題與咨詢”欄目是我們與您就企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場營銷、績效治理等具體治理問題進行單獨互動交流的平臺?！靶蝿菖c對策”欄目、“案例與點評”欄目的制作思路與原先相仿，即依照簽約客戶反饋與中心分析員對形勢熱點的推斷進行編輯。具體詳情，盡請參閱新版圣佳力治理資料講明或撥打熱線電話小姐。特此知會！北京市圣

2、佳力投資顧問中心2004.6.14您能夠通過以下方式，與我們“問題與咨詢”欄目互動，我們期待您的光臨！北京總部：北京市朝陽區(qū)十里堡京港都市大廈3#5DTel：（010）65561172、65576530Fax：（010）65576532Email：SankerieCPost：100025上海分部：上海浦東路366弄3#403Tel：（021）58771750、58771095Fax：（01）58771751Email： HYPERLINK mailto:S S CPost：200120本訊顧問：程 天形勢與對策 HYPERLINK l a 宏觀調(diào)控激烈振蕩企業(yè)如何生存與經(jīng)營近期國內(nèi)通脹形勢加劇

3、，中央政府對專門多與社會經(jīng)濟緊密相關的產(chǎn)業(yè)進行宏觀調(diào)控、限制進展規(guī)模、緊縮銀根旨在實現(xiàn)宏觀經(jīng)濟預期中的“軟著陸”。面對這種情形的中國企業(yè)當前營運狀況如何？在目前宏觀調(diào)控形勢下中國企業(yè)需如何應對？企業(yè)家們應如何看這次及今后國家將進行的宏觀調(diào)？在目前相關政策頻出的形勢下企業(yè)家們應如何把脈它們？最后，中國企業(yè)需如何應對這次通脹？P2 問題與咨詢 戰(zhàn)略治理 HYPERLINK l b 如何區(qū)不公司愿景、共同價值觀、企業(yè)理念P6 HYPERLINK l c 地產(chǎn)企業(yè)應如何設計令人中意的改制方案 P7組織設計 HYPERLINK l d 對“因事設人”與“因人設事”的一點看法P8營銷診斷對策 HYPERL

4、INK l e 公司業(yè)務如何宣傳才能得到最佳的效果P8績效考核治理 HYPERLINK l f 如何樣對職員進行績效考核？P9 HYPERLINK l g 沒有硬性指標的部門如何設制考核內(nèi)容P9 HYPERLINK l h 績效考核軟件開發(fā)最需要解決哪些問題P10案例與點評 HYPERLINK l i 從東風和哈飛看如何規(guī)范母子公司運作隨著東風汽車有限公司正式投入運營，東風汽車公司開始邁入全面合資重組新時期，一個規(guī)范的母子公司體制框架已初具雛形。據(jù)介紹，這一體制框架大致分為四個層次 P10 HYPERLINK l j 惠普公司在銷售培訓上的做法作為經(jīng)營高科技產(chǎn)品的企業(yè)，培訓是必不可少的，但關于

5、像惠普如此建立如此系統(tǒng)規(guī)范的培訓機制的在IT業(yè)卻是不多見的 P15形勢與對策宏觀調(diào)控激烈振蕩下企業(yè)如何生存與經(jīng)營此前，中國央行曾經(jīng)表示，中國今年4月份的通貨膨脹率為3.8%，有跡象顯示5月份的通貨膨脹水平將升高。突然，關于中國是否差不多通脹的爭論變得毫無意義。與此同時，國家統(tǒng)計局等經(jīng)濟權(quán)威部門直指中國經(jīng)濟的某些行業(yè)進展過熱。政府監(jiān)管部門也向某些商業(yè)銀業(yè)發(fā)出了通知，要求禁止向鋼鐵、水泥、電解鋁等行業(yè)發(fā)放貸款，同時在向機械制造、建筑材料、煉油、紡織、化工、出版等行業(yè)放貸時要嚴格把關。在這種大背景下，中國政府開始對專門多與社會經(jīng)濟緊密相關的產(chǎn)業(yè)進行宏觀調(diào)控、限制進展規(guī)模、緊縮銀根旨在減速宏觀經(jīng)濟實現(xiàn)

6、預期中的“軟著陸”面對這種情形的中國企業(yè)當前營運狀況如何？在通脹形勢下中國企業(yè)需如何應對？在目前宏觀調(diào)控形勢下中國企業(yè)需如何應對？在目前相關政策頻出的形勢下企業(yè)家應如何把脈它們？最后，中國企業(yè)應如何看這次及今后國家將進行的宏觀調(diào)控？當前宏觀調(diào)控形勢下國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營狀況。最近的數(shù)據(jù)提供更多證據(jù)講明，中國政府緊縮信貸的實際力度比公開宣稱的要大。中國企業(yè)界早先已有這方面的講法。一些房地產(chǎn)開發(fā)商表示，他們?yōu)闋繌娋S生只能求助于當鋪。還有一些民營企業(yè)表示，為了獲得貸款，他們不得不承受40%、甚至更高的貸款利率。唐山保強鋼鐵有限公司的總經(jīng)理陳志強表示，鋼鐵行業(yè)用了兩年時刻才形成的繁榮景象大概在一夜間灰飛煙滅

7、。陳志強稱，沒有銀行情愿向該公司放貸，因此他近幾周來只能讓工廠停工，許多同行的狀況也是如此。源泰鋁業(yè)的一位高級主管表示，自4月底以來，銀行一直在收緊鈔票袋，這導致他的公司不得不將擴張打算臨時擱置。他表示，公司沒有籌集資金的其他途徑。沒有新貸款，業(yè)務難以擴大。企業(yè)如何應對宏觀調(diào)控 面對如此劇烈的宏觀調(diào)控，許多企業(yè)提出如何應對的問題，感到難以應對，或者講難以按照自己制訂的進展規(guī)劃從容地去適應宏觀調(diào)控帶來的一系列環(huán)境變化。國內(nèi)企業(yè)感到難以應對宏觀調(diào)控、適應環(huán)境變化的要緊緣故有以下五個： 第一，企業(yè)通過改革已成為市場經(jīng)濟的主體，但在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及其形式上、模式上單一，使企業(yè)在適應環(huán)境、改造環(huán)境、創(chuàng)新環(huán)境上

8、難以充分發(fā)揮自主作用，保持最大限度的主動性。企業(yè)在法律上成為市場上的經(jīng)營主體，并不能保證它能靈活地適應各種變化，必須在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式上有自己的特性，要依照環(huán)境的變化和自己的進展目標實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)形式多樣化和個性化，以保證在環(huán)境的變化中，按照產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的特點以及本企業(yè)的個性，充分發(fā)揮主動權(quán)。但目前許多企業(yè)改革在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式上不分鋼鐵依舊服裝等行業(yè)差不，不分規(guī)模大小和技術治理特點，不考慮企業(yè)自己的進展目標，“千人一面”，必定使企業(yè)應對環(huán)境變化缺少靈活性和主動性。從這方面講，企業(yè)應對宏觀調(diào)控的難點在于企業(yè)改制的多樣化。 第二，近年來大多數(shù)企業(yè)都制訂了進展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃，對以后5-10年宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企

9、業(yè)內(nèi)部環(huán)境作了研究、預測，對企業(yè)應對環(huán)境變化做了SWOT分析，并依此確定了進展目標和措施。但企業(yè)卻不能用這些戰(zhàn)略規(guī)劃應對宏觀調(diào)控，這是什么緣故？這反映了企業(yè)現(xiàn)在制訂和依據(jù)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略規(guī)劃有其局限性：局限于用適于以往的方法和可用的資料預測到的本行業(yè)可見的線性變化，局限于本企業(yè)現(xiàn)有財產(chǎn)規(guī)模、所擁有的經(jīng)營資源的有限增長，局限于企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營知識結(jié)構(gòu)和經(jīng)營認識水平可發(fā)揮的范圍，局限于自己可控的經(jīng)營環(huán)境等等。而宏觀調(diào)控帶來的包括行業(yè)環(huán)境和現(xiàn)行經(jīng)營環(huán)境在內(nèi)的環(huán)境非線性變化，帶來的非經(jīng)濟因素作用造成的企業(yè)無法掌控的不確定性，帶來的限制企業(yè)戰(zhàn)略目標和措施實現(xiàn)的常規(guī)作用等等，超出了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃局限性?？傊?/p>

10、業(yè)現(xiàn)在制訂和執(zhí)行的是經(jīng)營戰(zhàn)略或策略，并不是針對企業(yè)整體進展環(huán)境的進展戰(zhàn)略。 企業(yè)缺少整體進展戰(zhàn)略，就不可能完全自主的應對宏觀調(diào)控。 這次宏觀調(diào)控是在中國經(jīng)濟受國際市場阻礙較大、結(jié)構(gòu)不合理狀況較突出、少數(shù)上游行業(yè)增長過快及中國經(jīng)濟高速進展與增長方式落后、矛盾突出等多種新特點背景下進行的。因此它同時對企業(yè)發(fā)生著短期作用和長期作用、正向作用和負向作用、經(jīng)營作用和非經(jīng)營作用，這些不同作用不是在一個層次上線性地阻礙企業(yè)，使只適應單一層次的同向作用變化的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不能包容、不能確定、不能量化應對。由此看來，企業(yè)（尤其是參與國際競爭的大企業(yè)集團）不僅需要詳細周備可操持的經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃，而且還需要有一個整體

11、戰(zhàn)略。 第三，企業(yè)的整體戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略應是統(tǒng)一的，然而在性質(zhì)、內(nèi)容、形式上不同。企業(yè)的整體進展戰(zhàn)略是針對企業(yè)的生命力健康，不是針對企業(yè)競爭能力；是針對企業(yè)的生命周期，不是針對產(chǎn)品周期；是針對企業(yè)進展的態(tài)勢，不是針對競爭的格局；是針對做活做久，不是針對做大做強等等。企業(yè)的各種治理如人力資源、財務、研發(fā)、投資、信息、人才等等，不僅受本專業(yè)的規(guī)律阻礙，還受到不項治理及經(jīng)營指標和戰(zhàn)略治理的制約。如人才治理，不僅受人才供需關系的阻礙，還受研發(fā)需求的制約，而研發(fā)需求受研發(fā)水平、資金和經(jīng)營要求制約等等，因此，各項經(jīng)營治理之間的關系要協(xié)調(diào)統(tǒng)一就都受到整體戰(zhàn)略的制約。企業(yè)缺少整體戰(zhàn)略，就難以調(diào)度和協(xié)調(diào)各項經(jīng)營專

12、業(yè)治理去應對宏觀調(diào)控。 第四，中國企業(yè)缺少應急治理系統(tǒng)。 第五，中國缺少創(chuàng)新應對宏觀調(diào)控的意識，更沒有治理創(chuàng)新規(guī)劃。缺少應急治理系統(tǒng)和治理創(chuàng)新規(guī)劃這兩個方面同樣受企業(yè)整體戰(zhàn)略制約和指導。缺少整體戰(zhàn)略，企業(yè)就只能限于由經(jīng)營產(chǎn)生的危機治理，而不能做防敗治理，只能局限于經(jīng)營指標所要求做大做強的創(chuàng)新，而不能有做久做活的創(chuàng)新打算。 上述五個方面的不足，是中國企業(yè)難以應對國家宏觀調(diào)控的全然緣故。其中要緊緣故是忽視了中國經(jīng)濟高速進展中帶來了許多機會和項目，也帶來了許多不確定性和失衡的風險，不了解僅有適應于獵取機會的經(jīng)營增長規(guī)劃還遠遠不夠，更要有適應多邊環(huán)境變化的整體進展戰(zhàn)略，不是用預測而是用預見、不僅是用預

13、算操縱而是戰(zhàn)略成本操縱、不僅是建系統(tǒng)更重要是布局網(wǎng)絡等等戰(zhàn)略方法，才能科學、自主地應對宏觀調(diào)控。只有在整體上能積極應對宏觀調(diào)控，才能在經(jīng)營中利用調(diào)控正面作用、規(guī)避負面作用，使宏觀調(diào)控的長期作用得以充分地、長久地利用。經(jīng)理人把脈政策信息的學問 近段時刻以來，國家宏觀調(diào)控政策和措施逐步出臺，以改變和完善經(jīng)濟環(huán)境。由此， 企業(yè)家如何把脈政策信息十分關鍵。那個地點我們給出幾點意見供大伙兒參考。1、宏觀經(jīng)濟與政策的變化如何阻礙企業(yè)、阻礙經(jīng)理人的決策？宏觀經(jīng)濟與政策的變化不但會阻礙市場，而且會阻礙消費者的行為，包括個人購買力、企業(yè)購買力以及政府購買力。譬如講國家出臺個人購車、購房的信貸政策，就會阻礙整個汽

14、車和住房市場。再比如，全球能源供給的變化也會引起能源價格變化，那些對能源政策比較敏感的企業(yè)就會直同意阻礙，而其他企業(yè)也會間同意到一些阻礙。這些變化都會對相關企業(yè)的經(jīng)理人的市場決策、投資決策、戰(zhàn)略決策產(chǎn)生直接阻礙。因此，高層經(jīng)理人在決策時關注宏觀經(jīng)濟與政策，要緊是預測宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策環(huán)境的進展和變化，從而關注市場變化。因為市場變化對每個企業(yè)來講可能孕育著機會，也可能隱藏著風險，因此，經(jīng)理人關注宏觀經(jīng)濟與政策的最終目的確實是為了捕捉商機、規(guī)避風險，由此，那個地點要緊應將其定格于戰(zhàn)略層面上的情況。2、 成熟的經(jīng)理人一般通過哪些渠道比較早地獲知宏觀經(jīng)濟信息？作為經(jīng)理人，獵取宏觀經(jīng)濟和政策信息的渠道專

15、門多，媒體是一個最公開的渠道，特不是網(wǎng)絡媒體，信息來源特不快，通過互聯(lián)網(wǎng)能夠直接了解國內(nèi)外重要的經(jīng)濟和政策信息；另外，國內(nèi)外一些有阻礙力的經(jīng)濟論壇也是了解經(jīng)濟與政策信息的一個有效渠道，尤其是對一些經(jīng)濟與政策的前瞻性信息，通過這種方式能夠比較早地獲悉。這是因為，目前中國經(jīng)濟在轉(zhuǎn)軌過程中，新的經(jīng)濟政策不斷出臺，而這些政策出臺前一般在前期會有專門多醞釀和討論，因此，通過一些高層論壇能夠比較早、比較準確地獲知一些前瞻性的信息。越早地捕捉到相關信息，對企業(yè)的戰(zhàn)略進展來講就越具有主動性。還有一個渠道確實是，現(xiàn)在國內(nèi)外有一些專門機構(gòu)提供對某些領域的宏觀經(jīng)濟、政策方面的分析與預測，這些專業(yè)機構(gòu)提供的分析意見也

16、值得參考。3、高層經(jīng)理人或決策者一般會用什么獨特的渠道和方式準確獲悉政策變化？ 有一些高層經(jīng)理人或決策者的確常常能夠比較敏銳地洞察到宏觀經(jīng)濟和政策環(huán)境的進展與變化，從而比較好地把握商機或規(guī)避風險。我們認為，這種敏銳的洞察力最要緊的是與他們的長期積存有關，這些人平常一定是對所從事領域的經(jīng)濟與政策環(huán)境有持續(xù)關注與參與。另外，他們之因此能夠比較準確和及時地做出推斷，也是因為這些高層決策者往往借用外腦。實際上，目前國內(nèi)外的一些高層經(jīng)理人或決策者都在充分利用外腦，一些大的跨國公司的要緊負責人跟政府高層官員、權(quán)威經(jīng)濟學家、治理學專家都有緊密接觸，這些官員、學者都會向他們提供信息和意見，他們本人也會通過參加

17、這些圈子內(nèi)的活動來及時準確地捕捉信息，做出推斷。國內(nèi)一些企業(yè)的高層經(jīng)理人和決策者為了及時了解國內(nèi)宏觀經(jīng)濟走勢、預測，包括國家金融政策的變化、房貸政策的變化、能源政策的變化，匯率的變化、利息的變化等信息，也在充分利用政府和學者資源。最后我們需要指出的是，對政策信息的把握，企業(yè)家或經(jīng)理人由于悟性不同就會得出不同的結(jié)論，做出不同的推斷，從而獲得不同的機遇。這種悟性或者叫做修養(yǎng)是需要長時刻積存的，假如對政策信息有比較深入的研究，可能對政策的一些細微變化就會比較敏感，由此，就能夠捕捉到不人看不到的機會。另外，現(xiàn)在有專門多企業(yè)家與政府官員都保持著比較緊密的聯(lián)系，同時他們自己對參政也比較有興趣。比如參加政協(xié)

18、或工商聯(lián)或其他機構(gòu)，與政府保持比較緊密的聯(lián)系，他們對政策、信息的獲知和把握，自然就會比其他人敏感。 企業(yè)家應如何看這次及今后國家將進行的宏觀調(diào)控？這次宏觀經(jīng)濟調(diào)控，政府的決心專門大，執(zhí)行力專門強，相信能夠達到預期的目標。然而，我們也應看到，中國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)越來越復雜，原先打算經(jīng)濟的調(diào)控政策往往立竿見影，但現(xiàn)在這種情況差不多一去不復返了，政府的宏觀經(jīng)濟調(diào)控空間會越來越小。和一些市場經(jīng)濟體制成熟的國家相比，宏觀經(jīng)濟調(diào)控的“按鈕”盡管一樣，但內(nèi)部的傳動機制不一樣，所產(chǎn)生的效果也就不一樣。像美國如此的國家，通過美聯(lián)儲便能夠?qū)崿F(xiàn)對宏觀經(jīng)濟調(diào)控了。而在中國，由于地點政府直接參與到經(jīng)濟建設當中去，宏觀經(jīng)濟的調(diào)

19、控難度是比較大的。就中央政府而言，希望能夠通過市場化的手段來對中國宏觀經(jīng)濟進行調(diào)控，而現(xiàn)在所采取的政策離市場化依舊有差距。 和上次經(jīng)濟過熱相比，中國目前過熱的根源和解決的途徑并沒有實質(zhì)性的變化。中國目前處于老的調(diào)控手段不行、但新的調(diào)控還沒有形成的時期。因此，這次宏觀經(jīng)濟調(diào)控要采取了一些特不規(guī)手段，即通過壓縮信貸、規(guī)范土地出讓、行政操縱相結(jié)合的組合政策。 但值得一提的是，我們能夠看到，當前外資的進入使得中央對宏觀經(jīng)濟的調(diào)控難度加大，并會促使調(diào)控政策向市場化手段進一步靠攏，這對中國今后的宏觀經(jīng)濟調(diào)控會產(chǎn)生比較大的阻礙。附：通貨膨脹陰影下企業(yè)應該做好的幾項工作 數(shù)年來，我國一直處于通貨緊縮之中，但從

20、去年下半段以來，我們突然進入一個通貨膨脹時期。更為復雜的是，這次央行不能輕易采取行動操縱通貨膨脹。因為這關系到人民幣是否該升值這一敏感問題。在這種情況下，企業(yè)應對通貨膨脹，需要更多的智慧，與更多的勇氣。這是一個比較大而且比較難以回答的題目，不同的通貨膨脹狀況下，不同企業(yè)的生存之道是不同的，專門難一概而論。 事實上在一般的通貨膨脹條件（價格增長在20%）下，企業(yè)之間的競爭和生存手段與正常狀態(tài)時沒有質(zhì)的區(qū)不。通貨膨脹會為企業(yè)制造了一些投機的機會，某些企業(yè)抓住這些機會可能會改變企業(yè)在競爭中的地位。而在價格增長超過20%的通貨膨脹條件下，企業(yè)的所有經(jīng)營目的可能是生存，而那個時候的經(jīng)營一定是趨于保守的。

21、 要想度過通貨膨脹期，我們認為，企業(yè)應做好以下幾件工作： 1、減少對長期投資項目的建設。長期投資項目占用資金大，建設周期長 ,短則幾個月，長則幾十年。在通貨膨脹時期，將加大投資費用的貨幣名義值，直接阻礙到項目資金籌措。在通貨膨脹率不高的情況下，一般是在投資估算中增加不可預見費用。然而在通貨膨脹率較高的情況下，除增加一般的不可預見費用 (差不多預備費 )外 ,還要增加一項考慮通貨膨脹阻礙的價差預備費。通貨膨脹率越高，建設年限越長，則建設費用上漲愈多，項目建設費用也就越來越大。這又可能會使原來項目的資金預算失去操縱，花費企業(yè)大量的資金，甚至可能將企業(yè)拖往死亡的邊沿。 2、適量提早購買、囤積生產(chǎn)必需

22、的原材料。通貨膨脹期，產(chǎn)品的原材料價格會不斷上漲，為了幸免承擔價格上漲帶來的損失，企業(yè)能夠在現(xiàn)金流量許可的條件下，適當提早購買囤積一定量生產(chǎn)必需的原材料。因為通貨膨脹期間，庫存帶來的費用有可能要遠低于通貨膨脹所帶來的原材料價格上漲的成本。假如在通貨膨脹期，企業(yè)仍然堅持零庫存，可能反而會極大地增加產(chǎn)品的成本，從而直接阻礙到企業(yè)的獲利能力。 3、加大海外市場的開拓力度。 關于跨國運作的公司來講，海外市場的運作將為企業(yè)降低運作風險提供了一個較好的條件。一方面，海外市場銷售帶來的收益，相對是比較穩(wěn)定可靠的，可不能隨著國內(nèi)的通貨膨脹而貶值，另一方面，在通貨膨脹情況下，部分原材料在海外市場的采購成本會更低

23、，如此，企業(yè)通過海外市場銷售帶來的收益在海外進行采購會緩解國內(nèi)生產(chǎn)和采購的壓力，有利于提高企業(yè)的獲利能力。 4、清理應收賬款和存貨，確保企業(yè)現(xiàn)金流的健康。通貨膨脹帶給企業(yè)最大的壓力莫過于隨著貨幣貶值導致的對貨幣面值需求的大幅增加。企業(yè)在正常運營的條件下，原有的流淌資金無法適應通貨膨脹后企業(yè)對流淌資金的需求，加之銀行對資金借貸的收縮，從而使企業(yè)陷入資金短缺的狀況。情況嚴峻的時候，可能會導致企業(yè)破產(chǎn)，這也確實是通貨膨脹時期，企業(yè)大量倒閉的緣故所在。在通貨膨脹來臨之前或初期，對企業(yè)的應收賬款的追繳和對一些產(chǎn)成品存貨進行處理，盡可能為企業(yè)制造更多的現(xiàn)金流量，將能夠為企業(yè)抵御寒冬制造多一些棉衣。 5、抓

24、住機會，進行購并重組。通貨膨脹時期，必定會有一些企業(yè)因為資金的短缺或者無法適應市場的競爭狀況而面臨倒閉或破產(chǎn)的局面，關于一些優(yōu)秀的企業(yè)來講，這是一個難得的購并和重組的機遇。有一些企業(yè)，正常時期可能全然無法進行的購并，在這一時期就成為可能?；蛘哂行┰谡r期進行購并需要付出較大的成本，而在通貨膨脹時期的購并過程中，購并的成本相對要低得多。 然而在通貨膨脹時期購并，前提是自身的經(jīng)營比較健康，有可用于購并的資金，否則，一旦不慎可能會將自己拖入倒閉的泥潭。 HYPERLINK l qq (返回)問題與咨詢戰(zhàn)略治理企業(yè)戰(zhàn)略治理跨越公司經(jīng)營與治理的整個范疇，是當前國內(nèi)企業(yè)與國外跨國企業(yè)競爭最要緊的差距所在

25、。其聚焦點是公司經(jīng)營最前沿最重要的問題：要想使公司在市場競爭這場游戲中力克群雄，公司或治理者應該做些什么？如何樣做？應該在何處做出優(yōu)秀的業(yè)績？長期來，本中心為專門多企業(yè)從事戰(zhàn)略治理咨詢服務已積存了相當成熟的、充分的戰(zhàn)略治理咨詢理論與經(jīng)驗，以及獨立高效的宏觀、行業(yè)/產(chǎn)業(yè)分析系統(tǒng)。相信能夠成為寬敞客戶出色的“戰(zhàn)略指導員”。欲詳細知悉本中心“戰(zhàn)略治理咨詢服務”請撥熱張小姐）。如何區(qū)不公司愿景、共同價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)理念問：你好，我們是一家正在預備進行戰(zhàn)略規(guī)劃的民營企業(yè)，從有關書籍中得知企業(yè)要制定一個令人中意的戰(zhàn)略規(guī)劃，事先需要離清本企業(yè)的公司愿景、共同價值觀、企業(yè)精神

26、、企業(yè)理念等幾個概念。因此，想請教公司愿景、共同價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)理念等以及它們之間的區(qū)不。 解答：你那個問題提得好，盡管這是戰(zhàn)略治理中的差不多要素，但真正認識并理解的甚少。規(guī)范的講，企業(yè)的經(jīng)營理念包括三個要素：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。至于你提到的企業(yè)精神、共同價值觀應該是核心價值觀的不同角度的講法。下面，我從規(guī)范的層面解釋一下企業(yè)經(jīng)營理念及其三個要素的含義。1、經(jīng)營理念是對經(jīng)營活動的目標、目的、原則等形而上問題的考慮和界定。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該不記得經(jīng)營理念那個關于經(jīng)營治理的理論思維。2、戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標。是支撐企業(yè)長期進展的遠景目標。它是組織

27、希望制造以后的景象。例如，通用電器公司的戰(zhàn)略愿景是在所經(jīng)營的各個領域都成為“數(shù)一數(shù)二”。3、經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。假如講，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么如此一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。舉個輕松點的例子，宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，確實是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了什么緣故上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。4、核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關系、

28、處理與外部各種不同主體關系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則。價值觀問題的確不是一個簡單的問題。它從多方面阻礙你的組織的決策與行動，決不是一個能夠忽略的問題。 舊時中國企業(yè)在經(jīng)營中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等差不多上企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來調(diào)整企業(yè)與社會、顧客和競爭者的關系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關系。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠揚。它們的一個典型特征是，用一整套價值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關系。如大德通票號就有如此的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒

29、；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導和衷共濟精神。 HYPERLINK l qq (返回)如何設計一個令人中意的地產(chǎn)企業(yè)改制方案問：您好，我所在的公司是一家大型的國有獨資的房地產(chǎn)公司，我們正進行改制工作，欲改制為有限公司。我公司的差不多情況是母公司下有3個全資子公司，及一些動遷公司、園林公司、物業(yè)公司等分公司，各公司的資產(chǎn)狀況又良莠不齊，我們資產(chǎn)評估工作正在進行，目前確實是苦于改制方案設計的問題。我們初步打算集團整體改制，然而就良莠不齊的資產(chǎn)和人員等方面的重組又千頭萬緒，總不能設計一個中意的方案，因此請您給予指導！最好也能提供一個與我公司性質(zhì)相近的公司改制方案。感謝您！解答：您公司的

30、情況的確比較復雜。我個人認為能夠從以下思路展開：第一，鑒于貴公司業(yè)務情況比較繁雜，改制的第一步是要明確改制后企業(yè)的業(yè)務定位，那個問題不一定要上升到進展規(guī)劃甚至戰(zhàn)略的高度，但改制后的企業(yè)哪些是核心業(yè)務，哪些是進展的業(yè)務，哪些是要剝離的業(yè)務必須明確。第二，以業(yè)務重組為導向，進行相應的組織、人員、資產(chǎn)以及產(chǎn)權(quán)重組。各子公司與集團定位、集團內(nèi)部的組織架構(gòu)設置、人員的分配或者分流、資產(chǎn)的剝離和分配都應在業(yè)務定位明確的基礎上進行。第三，通過法定程序（比如審計、資產(chǎn)評估等）實際實施方案。您所提到的中意方案，就我個人理解，要設計出一個各方面都中意的方案是不可能也是不現(xiàn)實的，因為改制本身確實是利益的重新調(diào)整。因

31、此方案的涉及應該以有利于企業(yè)的進展為原則。另外您提到了目前正在進行的資產(chǎn)評估工作，實際上依照我們的經(jīng)驗，在自身關于改制的框架尚沒有清晰認識的時候就進行資產(chǎn)評估意義不大。假如通過上級單位進行此事可能還會帶來不必要的苦惱，因為現(xiàn)在你的資產(chǎn)重組方案尚未出臺，關于資產(chǎn)評估的結(jié)果全然沒有心理預期和導向。最好的方式是，先進行改制方案的規(guī)劃，在對企業(yè)現(xiàn)有情況（包括資產(chǎn)情況）有了清晰認識的基礎上，就企業(yè)改制的各個方面（比如業(yè)務、組織、人員、資產(chǎn)等）設計若干方案（也確實是若干可能），做到心中有數(shù)。在此基礎上在于上級單位進行溝通協(xié)商，從而明確改制的最終方向。 組織設計組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構(gòu)造核心競爭力的載

32、體，也是企業(yè)職員發(fā)揮各自優(yōu)勢獲得自身進展的平臺，是每一個企業(yè)都必須經(jīng)?？紤]的問題。通過了一年多的構(gòu)思以及專家、公共關系、知識庫等資源的預備，本中心強力向?qū)挸蛻敉瞥觥敖M織結(jié)構(gòu)咨詢服務”業(yè)務。服務分“資料互動”和“組織結(jié)構(gòu)咨詢專項”兩個層次?！百Y料互動”服務即定購圣佳力治理資料免費獲得資料內(nèi)“問題與咨詢”欄目的書面咨詢資格；“組織結(jié)構(gòu)咨詢專項”服務即實地為客戶提供公司治理結(jié)構(gòu)設計、企業(yè)行政治理模式設計、組織分析、組織診斷、部門職能定位、組織結(jié)構(gòu)設計、要緊治理流程設計等。欲知詳情請撥打熱線李小姐）對企業(yè)組織“因事設人”與“因人設事”的一點看法問：我們公司原先是一家事業(yè)單

33、位，改為公司后企業(yè)治理者發(fā)覺富余的人員太多。因此，希望為那些精力富余的人員增加一些有意義的事，或者叫做“工作職能”。但我們在進行事轉(zhuǎn)企時為我們服務的治理模式咨詢公司告訴我們“因人設事”是組織結(jié)構(gòu)設計的“大忌”！由此，目前公司領導層為此而傷腦筋，想在這方面聽聽你們的看法。解答：您好，您提出的那個問題確實是治理界長期都在爭論的一個問題。要讓我們給出一個明確的講法并非一二句話能講清晰。因此，我只能簡單講講。因人設事常被作為一種對現(xiàn)實的妥協(xié)而受批判，因事設人則備受推崇，被認為是符合組織結(jié)構(gòu)設計的差不多原理。實際上，這兩者不應絕對化，不同的企業(yè)不同時期應以一種原則為主進行設計。新企業(yè)剛成立，或企業(yè)處于快

34、速進展時期，依照進展需要招聘人手，充分體現(xiàn)因事設人原則。但企業(yè)進展平穩(wěn)，或發(fā)生收購兼并時，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時，因人設事也是必要的。在我們多數(shù)情況下進行組織結(jié)構(gòu)設計咨詢時大多數(shù)職務還須由現(xiàn)有人員來完成，將現(xiàn)有人員置之不理是不現(xiàn)實的，而且因事找人并不一定就能找到合適的人選，因崗設人的理想主義色彩較濃。與歐美企業(yè)強調(diào)因事設人不同，日本企業(yè)更強調(diào)因人設事，尤其是中低層治理人員常常并沒有嚴格的職務講明，不將職務設計完全獨立于職員本身的興趣和能力，而是依照個人的進展需要設計工作內(nèi)容，如此的做法被公認為對日本企業(yè)追趕美國起到了重要作用。從蓋洛普公司長達30多年的調(diào)研成本看，讓職員有機會做自己最擅長的

35、事是成就卓越公司的重要理念，依照崗位需要設置人員，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的優(yōu)勢，企業(yè)的業(yè)績、職員中意度、工作效率等均處于一般水平。 HYPERLINK l qq (返回)營銷診斷治理本中心在多年的顧問咨詢實踐中，收集了大量市場營銷的一手資料，總結(jié)了多種企業(yè)市場營銷的診斷與治理的方法。為答謝寬敞客戶長久以來對本中心的支持與厚愛，我們決定結(jié)合圣佳力治理資料改版擴大“營銷診斷治理”的服務項：凡定購圣佳力治理資料將免費獲得資料內(nèi)“問題與咨詢”欄目的書面咨詢資格；原“營銷的診斷與治理”專項實地為客戶提供市場營銷戰(zhàn)略決策體系診斷與治理、品牌診斷與塑造、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)診斷與治理、市場營銷觀念診斷與治理、銷售狀況

36、分析與治理、營銷弊病診斷與治理等服務不變。欲知詳情請撥打熱線李小姐）公司業(yè)務如何宣傳才能得到最佳的效果問：你好，我的電腦維修公司差不多成立了一個月了，然而現(xiàn)在一直沒見到專門大的效益，最大的困難確實是宣傳，我一直在給不人發(fā)名片，也在網(wǎng)上公布消息，但是效果都不是專門好，我想想問問老師我如何宣傳才能得到最佳的效果。希望老師能盡快給我答復。解答：您的問題涉及到具體的宣傳策略了，假如前期時刻精力以及金鈔票有限的話，特不緊迫的情況是迅速界定服務的客戶類型，據(jù)此策劃一些更加由針對性的宣傳方案。發(fā)名片是屬于最差不多的一種傳銷方式，但效果往往也可不能專門好，網(wǎng)站信息公布同樣如此，需要

37、看在哪一種類型的網(wǎng)站公布，同時還需要時刻的積存。我建議，在分清自己的目標客戶之后，不妨采納直接電話營銷或者上門推銷。這僅僅是我的個人意見，僅供參考。 HYPERLINK l qq (返回)績效考核治理實施績效治理與考核，關注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證，但幾乎所有的企業(yè)都因為苦于缺乏有效的績效考核技術與足夠的績效治理智慧，出現(xiàn)如此或那樣的績效問題情況。使得企業(yè)無從進行職員獎懲治理、人員晉升治理、人力培訓與開發(fā)；甚而公司業(yè)績大大滑坡，且不可預測。本中心的績效治理專家經(jīng)常為提供過KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡記分卡）、目標治理等績效治理顧問服務企業(yè)的贊揚與好評。為配合圣

38、佳力治理資料改版，我們決定擴大“績效治理”顧問咨詢服務：凡定購圣佳力治理資料將免費獲得資料內(nèi)“問題與咨詢”欄目的書面咨詢資格；其它現(xiàn)有績效治理專項服務不變。欲知詳情請撥打熱線李小姐）如何樣對職員進行績效考核？問：如何樣對職員進行績效考核？它有哪幾方面內(nèi)容，應該如何去做？答：對職員的績效考核應當作一項治理工作進行，而非僅僅進行簡單的考評。績效考核是一項長期工作，按打算、實施、檢查、改進四個步驟螺旋式上升。此外，對職員的績效考核，不僅僅是主管的工作，而且需要職員的參與，只有雙方達成共識、共同努力，才能實現(xiàn)績效考核的目標和目的。一般來講，對職員的績效考核能夠從定量指標和定

39、性指標兩方面進行。對不同的職員，其考核指標也應相應不同。例如，對事務性工作人員，可該側(cè)重考核工作職責、例外事務、量化指標等；對例行性工作人員，可側(cè)重考核工作量和準確性等；對應急性工作人員，可側(cè)重考核工作量和及時性等。 HYPERLINK l qq (返回)沒有硬性指標的部門如何設制考核內(nèi)容問：在考核中，假如是沒有硬性指標的部門，如辦公室/人事部門，如何去設制他的考核內(nèi)容呢，假如工作都完成了，就能夠是優(yōu)秀的嗎？解答：您好！我想對您所提的那個問題，能夠從兩個層次來看：一、關于辦公室/人事部門等服務性的職能部門來講，在職員的績效治理過程中，確實無法要緊依據(jù)定量指標來考核。因此，能夠側(cè)重于工作目標等定

40、性方面的考核，既關注結(jié)果，也關注過程。因此，還能夠以能力考核為主，但關于我國企業(yè)不成熟的現(xiàn)狀，適用性較小。二、對職員考核結(jié)果的等級評定顯然需要進行強制分布，一方面在部門內(nèi)要有所區(qū)不，另一方面在部門之間也要有所平衡。 HYPERLINK l qq (返回)績效考核方面的軟件開發(fā)最需要解決哪些問題問：您好.我是一位IT公司的負責人,現(xiàn)在預備開發(fā)一套解決企業(yè)單位績效考核方面的軟件,不知是否可行?我產(chǎn)生那個方法的初衷是我在專門多企業(yè)、公司就職過，在工作過程中發(fā)覺每家企業(yè)都提出實現(xiàn)績效考核，向治理要效益的口號，然而真正做起來困難重重，專門多都走走形式，最后不了了之。其中的緣故大差不多上進行績效考核要花費

41、專門多人力物力，由于指標定義的模糊，產(chǎn)生考核的結(jié)果缺乏公正性。我想設計的這套軟件正是出于這種考慮，使企業(yè)真正走向規(guī)范化治理的道路。假如要開發(fā)的話,要解決哪些問題?市場有嗎? 解答：您好。專門快樂您對企業(yè)績效治理投入的關注與精力。關于您提到的一些問題我們在咨詢案例中也深有同感。我個人認為，需要重點解決的問題包括，指標的設計與選取、考核過程中信息的收集與跟蹤，考核結(jié)果的累加與計算等。我個人認為軟件能夠集中在第二、三兩個問題的解決上。特不是第二個問題，假如不能專門好的解決的話，再好的績效治理體系也會變?yōu)槟杲K幾個領導“拍腦袋”的情況。至于相關產(chǎn)品，據(jù)我了解，市場上應該差不多有了許多，只是真正有針對性的

42、到是不多。 HYPERLINK l qq (返回)案例與點評從東風和哈飛看如何規(guī)范國內(nèi)母子公司的運作體系一直以來我國政府就對國有大型企業(yè)提出了在國有企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)制度的具體要求：“實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、治理科學，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體和市場實體。”應那個要求，公司法人治理結(jié)構(gòu)即是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，規(guī)范集團公司中母子公司的法律關系即是國有大型企業(yè)重要任務。如何規(guī)范母子公司的法律關系？我們從近年來這方面取得一定成績的東風汽車有限公司與哈爾濱飛機工業(yè)集團開始講起吧東風建立起規(guī)范的母子公司體系 隨著2003年7月1日東風汽車有限公司正式投入運

43、營，東風汽車公司開始邁入全面合資重組新時期，一個規(guī)范的母子公司體制框架已初具雛形。據(jù)介紹，這一體制框架大致分為四個層次：第一個層次是國有獨資公司東風汽車公司。第二個層次包括兩部分：一部分是由國有獨資的東風汽車公司與國家金融資產(chǎn)治理公司按一定比例組建成立的東風汽車工業(yè)投資有限公司，它作為母公司代表國有資產(chǎn)出資人，行使戰(zhàn)略決策、資本運營、跨國合作和多元化經(jīng)營等重大職能；一部分是由東風汽車公司、江蘇悅達集團和韓國現(xiàn)代起亞以一定比例共同組建的東風悅達起亞汽車有限公司，是一個經(jīng)營性實體。第三個層次是東風汽車工業(yè)投資有限公司下屬的各經(jīng)營子公司和輔業(yè)資產(chǎn)。其中，經(jīng)營子公司要緊包括東風與日產(chǎn)合資組建的東風汽車

44、有限公司、東風與雪鐵龍合資組建的神龍汽車有限公司、東風本田發(fā)動機零部件公司和東風朝陽柴油機公司、東風電動車公司、東風越野車公司、東風農(nóng)用車公司、東風云南汽車公司等其它子公司。輔業(yè)資產(chǎn)包括十堰治理部和襄樊治理部。第四個層次是東風、日產(chǎn)合資組建的東風汽車有限公司旗下的乘用車部、商用車部、零部件事業(yè)部和裝備事業(yè)部等。 哈飛集團建立的新型母子公司體制目前哈爾濱飛機工業(yè)集團差不多剝離了一些有實力、有進展前景的單位組成17家子公司，通過一年多的運行，形成了頗具市場競爭力的新型母子公司體制。據(jù)悉，哈飛集團將集團公司界定為經(jīng)營決策中心、投資中心、融資中心和企業(yè)內(nèi)部“立法”中心，將各子公司界定為利潤中心和成本操

45、縱中心，母子公司圍繞各自的職能行使權(quán)利，履行職責。作為母公司，以協(xié)調(diào)和有效監(jiān)控為目標，與子公司共同形成良性運行機制。由集團剝離出的哈飛汽車、哈飛航空、哈飛機電三個子公司目前已成為哈飛集團的利潤獵取中心，去年分不為集團贏得銷售收入33億元、5.7億元和1.69億元。哈飛航空公司在開拓市場過程中，去年與法國聯(lián)合生產(chǎn)的EC120機體的生產(chǎn)穩(wěn)定在年產(chǎn)百架以上，“直九”機首次沖出國門，民用機“運十二”迅速打開了西部市場，市場形勢良好。機電公司被剝離后，改變了吃集團“大鍋飯”的弊端，在推行生產(chǎn)經(jīng)營責任制、成本核算、原材料采購等一系列制度后，從上到下精打細算，僅工裝費用一項，就由兩年前的1300萬元下降到現(xiàn)

46、在的100萬元。如何規(guī)范母子公司的運作體系綜觀上述兩個企業(yè)新建立起的母子公司體系，我們認為公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度法人治理結(jié)構(gòu)與規(guī)范集團公司中母子公司的法律關系是關鍵。那個地點我們要緊就如何規(guī)范母子公司的法律關系進行一些探討。我們認為，當前國內(nèi)企業(yè)規(guī)范母子公司的法律關系要緊應從以下幾方面進行考慮： （一）控股公司下屬公司的法律從屬關系 依照國際慣例，集團公司的母公司一般稱之為控股公司，也可譯為持股公司。在多數(shù)西方國家，控股公司是指持有其它公司達到?jīng)Q定性表決權(quán)的股份，并對之實行操縱權(quán)或經(jīng)營治理權(quán)的公司。控股公司一般來講都擁有子公司的財務操縱權(quán)、經(jīng)營決策操縱權(quán)、下屬公司的人事任免權(quán)等，有些甚至直接派人

47、進行經(jīng)營治理。擁有其它公司股份并能夠?qū)嶋H操縱其經(jīng)營活動的公司稱為母公司（Parent Company），亦稱為總公司。資產(chǎn)全部或部分地隸屬于母公司，但法律上和經(jīng)營上相對獨立的公司稱為子公司（Subsidiary Company），或稱為附屬公司。隨著控股權(quán)的延伸還會派生出孫公司，即子公司的下屬公司等。這種控股公司為主導的集團公司也稱為母子公司（Mother-Daughter Company）體制。 控股公司與其下屬公司的關系，按法律地位與從屬程度大體可分為3種： 一是事業(yè)部（Division）或分公司。事業(yè)部制起源于美國通用汽車公司，即所謂M（Multidivisional）型公司。在法律上，

48、事業(yè)部與分公司一般是非獨立的法人實體，沒有自己的資產(chǎn)負債表和公司章程。總公司是指導治理整個集團公司業(yè)務的總機構(gòu)，事業(yè)部和分公司是受總公司治理的分支機構(gòu)。總公司與事業(yè)部及分公司同為一個法人，事業(yè)部及分公司僅為法人的一部分，法人注冊地一般為總公司所在地。在稅法上，總公司是單一的納稅義務法人。 二是子公司或附屬公司。母公司與子公司在法律上互相獨立，各具法人地位，但在經(jīng)營上為同一集團，子公司要受母公司的治理，一些全資子公司類似于母公司的事業(yè)部。多數(shù)西方國家的公司法規(guī)定，子公司的經(jīng)濟合同和財務報表都必須同母公司分開進行，投資和經(jīng)營所需資金自籌。在財產(chǎn)與債務責任上，母公司和子公司各以自己的注冊資本為限對債

49、務承擔責任，互不連帶。我國的公司法盡管涉及了“公司能夠設立子公司”的內(nèi)容，但對母子公司的法律關系尚無明文規(guī)定。 三是關聯(lián)公司（Affiliated Company）。母公司與關聯(lián)公司在法律上和經(jīng)營上各自獨立，母公司不是通過持股來進行操縱，而是通過產(chǎn)供銷渠道、技術轉(zhuǎn)讓及品牌來實行操縱。在美國，控股公司與關聯(lián)公司之間的貿(mào)易被稱為關聯(lián)伙伴貿(mào)易(Related Partner Trade)。 （二）母子公司法律關系的形成 從國內(nèi)外的情況看，形成規(guī)范的母子公司法律關系的差不多方式要緊有4種： 一是新成立子公司。新成立子公司在法律上等同于一般公司的設立。母公司作為子公司的發(fā)起人，能夠申請成立子公司。依照我

50、國公司法規(guī)定，設立股份有限公司，應當有5人以上的發(fā)起人，其中須有過半數(shù)在中國境內(nèi)有住宅。但法律對國有企業(yè)改建為股份有限公司同意發(fā)起人能夠少于5人。關于設立有限責任公司，我國公司法規(guī)定應由2個以上50個以下的股東共同出資設立，但國家授權(quán)投資機構(gòu)和國家授權(quán)部門能夠單獨投資設立國有獨資有限責任公司。 在我國，成立子公司有兩種方式：一是發(fā)起設立，即由發(fā)起人認購公司應發(fā)行的全部股份而設立公司；二是募集設立，即由發(fā)起人認購公司應發(fā)行股份的一部分，其余部分向社會公開募集設立公司。母公司向子公司投資的方式要緊有現(xiàn)金投資、實物投資及無形資產(chǎn)投資等。我國公司法規(guī)定，對以工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術作價出資的金額不得超過公

51、司注冊資本的20%。 二是通過公司分立成立子公司。我國民法通則和公司法都有公司分立的規(guī)定。民法通則第44條規(guī)定，企業(yè)法人實行分立，它所享有的權(quán)利和承擔的義務“由變更后的法人享有和承擔”。公司法規(guī)定，公司分立時，其財產(chǎn)要作相應的分割。分立時，公司應編制資產(chǎn)負債表及財產(chǎn)清單，自作出分立決議之日起10日內(nèi)通知債權(quán)人，并于30日內(nèi)在報紙上至少公告3次。不清償債務或不提供相應擔保的公司不得分立。公司分立前的債務按所達成的協(xié)議由分立后的公司承擔。 三是通過收購股票獲得公司控股權(quán)。收購要緊有兩種方式：一是通過上市公司發(fā)行的股票取得控股權(quán)；二是通過同意新股分配取得控股權(quán)。我國股票發(fā)行與交易治理暫行條例中，有“

52、上市公司的收購”等一系列的規(guī)定。 四是共同設立子公司。幾個獨立的公司共同出資成立另一個公司，而且這幾個公司都參與新成立公司的經(jīng)營治理活動，則該新成立的公司通常被稱之為“共同子公司”或“合資公司”。 （三）母公司對子公司的股東權(quán)力 我國公司法中沒有明文涉及母公司對子公司的股東權(quán)利。在國有控股公司試點的有關規(guī)定中，母公司對授權(quán)運營和投資形成的子公司行使資產(chǎn)所有者的權(quán)利： 1. 決定或批準全資子公司的領導體制，任免公司的要緊治理者（執(zhí)行董事、總經(jīng)理、財務總監(jiān)等），并對其進行考核、評價和獎懲。 2. 對全資子公司的國有資產(chǎn)進行清查，界定產(chǎn)權(quán)，核實資本金，并組織產(chǎn)權(quán)登記。 3. 決定或批準全資子公司的業(yè)

53、務范圍和經(jīng)營方向。 4. 決定全資子公司的資產(chǎn)經(jīng)營方式，包括公司制改造、股份化、與外商合資經(jīng)營、收購與兼并等。 5. 決定或批準全資子公司的產(chǎn)權(quán)變動，包括出讓子公司的全部產(chǎn)權(quán)或部分產(chǎn)權(quán)，并收取變現(xiàn)后的凈收入。 6. 決定全資子公司的設立、合并、分立和解散，收繳解散或破產(chǎn)子公司的剩余財產(chǎn)。 7. 決定或批準全資子公司的稅后利潤的分配方案，可留給子公司用于充實資本金，也能夠收繳上來集中使用，但決不同意子公司隱瞞利潤挪做它用。 8. 審批全資子公司的重大投資和融資決策。 9. 審批各子公司的經(jīng)營打算。 10. 向全資子公司下達國有資產(chǎn)保值增值指標，對子公司的經(jīng)營狀況和財務狀況進行全過程的監(jiān)控和必要的

54、審計。 在西方國家，母公司作為股東的權(quán)利，按照目的可分為自益權(quán)和公益權(quán)。自益權(quán)是股東同意公司經(jīng)濟利益的權(quán)利，如紅利分配等。公益權(quán)是糾正不正當經(jīng)營或挽救公司等為內(nèi)容的權(quán)利。全資子公司在實際經(jīng)營活動中能夠理解為母公司的一個事業(yè)部，但又是相對獨立的法人。母公司作為股東只按出資額對子公司的債務承擔有限責任。在子公司經(jīng)營正常的情況下，母公司一般只行使其自益權(quán)；然而，假如子公司經(jīng)營不善，母公司則必須行使其公益權(quán)，通過追究子公司總裁的責任，以達到糾正錯誤的目的。 （四）西方集團公司的一些新變革 近年來，由于國際經(jīng)濟一體化的加快及國際經(jīng)濟技術競爭的日益激烈，西方發(fā)達國家的許多集團公司都在不同程度地進行戰(zhàn)略性重

55、組與變革，以謀求更強大的競爭優(yōu)勢。這些新的變革要緊有： 1. 加強核心競爭力。美國經(jīng)濟學家對財寶雜志刊出的500家美國大公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析后發(fā)覺，那些實施多元化經(jīng)營的大公司的業(yè)績并不行，而實施集約化經(jīng)營的大公司中，有69%公司的增長超過本行業(yè)標準普爾工業(yè)指數(shù)，比多元化大公司多11個百分點。大量案例證明，采納多種經(jīng)營戰(zhàn)略的公司往往陷入“大型集團公司的低效益”的困境。曾經(jīng)躋身世界500強，顯赫一時的韓國大宇公司之因此陷入破產(chǎn)的境地，其教訓是盲目跟風進入陌生領域，開展原本不擅長的業(yè)務，自然加大了經(jīng)營的風險性?！胺祷睾诵摹睉?zhàn)略是擺脫大型集團公司的不良業(yè)績，重振雄風的取向。因此西方許多大公司都認為，

56、不需要進入不相關的領域從事多種經(jīng)營，要突出主業(yè)，增強核心競爭力。在美國，大公司集約化經(jīng)營已成為大勢所趨。 2. 推行扁平組織結(jié)構(gòu)。在知識經(jīng)濟時代，治理信息的網(wǎng)絡化使得大型集團公司的中間治理層顯得越來越多余。在美國，IBM、AT&T、GE、杜邦、福特、花旗集團等大公司紛紛進行整合與改組，大刀闊斧地裁減中間經(jīng)理層，將原來有67層的金字塔型的治理組織結(jié)構(gòu)壓縮為23層的扁平式的治理組織結(jié)構(gòu)。通過治理信息網(wǎng)絡，企業(yè)的財務、投資、經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售、庫存等各種信息一目了然，執(zhí)行總裁能夠通過網(wǎng)絡公布指令，了解和掌握基層的情況，不需要層層匯報與傳達，幸免了以往中間治理層的扯皮、內(nèi)耗及治理信息的耗損與不對稱，極大

57、地提高了經(jīng)營治理的自動化水平和效率。 3. 實行資本經(jīng)營。依照國內(nèi)外學者和企業(yè)家的各種講法，一般意義的資本經(jīng)營是把公司所擁有的各種資本，包括固定資本與流淌資本、自有資本與信貸資本、有形資本與無形資本等轉(zhuǎn)化為可流通、交易、變現(xiàn)的活化資本，通過收購、兼并、聯(lián)營、重組、合并、分離等方式進行有效運營，以實現(xiàn)最大限度的資本增值和資本收益。香港地區(qū)上市公司資本經(jīng)營比較成功的案例要緊有：李嘉誠通過股權(quán)經(jīng)營，“以少控多”，“四兩撥千斤”地利用“不人的鈔票”，充分進展了控股的上市子公司，其中要緊有長實、和黃、港燈及嘉宏國際等。其具體做法是：利用股市運作，通過層層控股的方式，以自有相對少量的法人資本操縱龐大的社會

58、資本，從而達到直接融資，經(jīng)營子公司的目的。在香港，操縱上市公司一般不必控股51%以上，只要在20%30%左右就能成為“旗艦”上市子公司。 （五）我國母子公司關系中的問題 我國集團公司的體制是80年代建立起來的。以中信公司為例，它是我國最先實行現(xiàn)代企業(yè)制度的集團公司之一。公司創(chuàng)建時就按照國際慣例設立了董事會，實行董事長負責制，董事會為公司的最高權(quán)利機構(gòu)，決定公司的重大投資決策與經(jīng)營戰(zhàn)略。在董事會閉幕期間，由董事長全權(quán)負責全公司的領導工作。 1987年往常，中信公司的業(yè)務規(guī)模不大，實行的是直線式的職能治理體制。中信公司的母子公司體制是在1987年建立起來的，當時的要緊目的是為了適應業(yè)務規(guī)模擴大及專

59、業(yè)化分工的需要。在80年代末，中信已初步形成了由專業(yè)性子公司、地區(qū)性子公司、海外子公司及母公司職能部門組成的集團公司構(gòu)架。由于以“放權(quán)讓利”為核心的企業(yè)承包制在當時占據(jù)主導地位，中信對子公司的放權(quán)過多，從而在90年代以來出現(xiàn)了利益主體分散化、業(yè)務多元化、機構(gòu)小型化、行為短期化等問題。 企業(yè)的“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我進展、自我約束”的“四自”方針是解決政企關系所要達到的目標。然而，在集團公司中，子公司不能片面理解“四自”方針，甚至以此鬧“獨立性”，不能借口是獨立的法人而偏離總公司的總體進展戰(zhàn)略，必須體現(xiàn)“股東權(quán)益最大化”的經(jīng)營理念和原則，自覺維護集團公司的總體利益。明確母子公司的產(chǎn)權(quán)關系，及各

60、自的責任和義務范圍，形成規(guī)范的母子公司法律關系，是我國大型企業(yè)集團實行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要任務之一。 （六）理順集團公司法人治理結(jié)構(gòu)的措施 1、要補充和修改公司法。由于我國公司法中沒有涉及母子公司法律關系的內(nèi)容，因此，我國的有關立法機構(gòu)有必要在研究國外公司法及我國集團公司治理方式的基礎上，對我國公司法進行補充和修改，進一步明確有關母子公司權(quán)利、責任、治理和操縱方式等內(nèi)容，對集團公司實行法治化治理。在公司法未增加有關母子公司法律關系的內(nèi)容之前，我國的集團公司可依照自身的具體情況，在公司章程中補充母子公司關系的內(nèi)容。 2、要加強董事會在集團公司治理中的作用。目前，我國的集團公司大多數(shù)屬于國有控股公司