1、摩托羅拉QSR標(biāo)準(zhǔn)Quality System Review Guidelines目錄前言序文 I質(zhì)量系統(tǒng)檢測的目的（質(zhì)量系統(tǒng)檢測簡稱QSR）內(nèi)部QSR程序供應(yīng)商QSR程序小組長所扮演的角色業(yè)務(wù)單位協(xié)調(diào)者角色QSR標(biāo)準(zhǔn)的目的與適用范圍QSR標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)格式評分標(biāo)準(zhǔn)參考表的目的評分標(biāo)準(zhǔn)參考表和標(biāo)準(zhǔn)的哲學(xué)QSR 一般計分評分標(biāo)準(zhǔn)參考表QSR子系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)子系統(tǒng) 1質(zhì)量系統(tǒng)治理子系統(tǒng) 2新產(chǎn)品/技術(shù)/服務(wù)進展操縱子系統(tǒng) 3供應(yīng)商（內(nèi)部或外部）操縱子系統(tǒng) 4生產(chǎn)的運行與操縱子系統(tǒng) 5質(zhì)量數(shù)據(jù)應(yīng)用子系統(tǒng) 6解決問題的方法子系統(tǒng) 7質(zhì)量測量設(shè)備與系統(tǒng)的操縱子系統(tǒng) 8有關(guān)人力資源子系統(tǒng) 9顧客中意評價0子系統(tǒng)1到

2、9的QSR工作評估表（1992年11月公布的QSR工作評估表）前言自從1981年的“高質(zhì)量意識”（Great Quality Awakening）運動以來，摩托羅拉即專注于質(zhì)量以及顧客的完全中意。公司所設(shè)定的積極目標(biāo)是要求每一筆生意都具備更周全的質(zhì)量系統(tǒng)，那個地點所謂的“質(zhì)量系統(tǒng)”其定義如下：用以確保產(chǎn)品，制造過程及服務(wù)皆可滿足顧客之需求的整體打算，活動以及競賽。為了讓公司能有一個明確的努力方向，摩托羅拉總部質(zhì)量評議委員會（MCQC）于1982年起開始了兩年一度的質(zhì)量系統(tǒng)檢測（QSR）以評估公司中每一個事業(yè)部及各事業(yè)集團的質(zhì)量系統(tǒng)成熟度。質(zhì)量系統(tǒng)檢測能夠評估運轉(zhuǎn)中的質(zhì)量系統(tǒng)是否健全并能夠指出改

3、進的力量和機會所在。為了調(diào)查摩托羅拉“供應(yīng)商的質(zhì)量系統(tǒng)，而于1988年將內(nèi)部QSR做了一番修正。這項修正已被列為摩托羅拉的“供應(yīng)商質(zhì)量保證打算一般規(guī)范，12S11055A”中的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格。這兩種方案至今仍被獨立運用，目前的QSR結(jié)構(gòu)和“QSR標(biāo)準(zhǔn)”,不論在摩托羅拉的內(nèi)部自我審核或是供應(yīng)商審核的情況下皆適用。因此，那個地點講的“業(yè)務(wù)單位”不只代表摩托羅拉內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位，也代表了供應(yīng)商內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位。QSR標(biāo)準(zhǔn)方案中系針對QSR進行評分來檢測各工作小組，它的目的在于縮小QSR各個工作小組之間的評估差異。這些指導(dǎo)能夠適用在所有摩托羅拉的質(zhì)量系統(tǒng)檢測上，不管是內(nèi)部檢測或是供應(yīng)商檢測皆是如此。本標(biāo)準(zhǔn)中包括

4、有一個具有將所有的要素予以數(shù)據(jù)化而加以評分的評分標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)架，此一矩陣系數(shù)模擬麥考爾鮑羅斯基國家質(zhì)量獎（Malcol Baldrrge National Award）的評分標(biāo)準(zhǔn)，將評分重點放在執(zhí)行及成果上。隨后您會注意到，被評比為“杰出”即表示其籌劃和所得的成果均已接近世界水平。為了使評分容易進行并能維持其一貫性，所有子系統(tǒng)中組成要素（問題）的標(biāo)準(zhǔn)都已在評分標(biāo)準(zhǔn)表上揭示。子系統(tǒng)中的每一個組成要素都緊跟著一組“考慮事項”，它可通過澄清、舉例或者是延伸來講明此組成要素，以及一組六分類的各項評分標(biāo)準(zhǔn)。使用QSR時請參考法蘭克卡普蘭（FRANK CAPLAN）的著作“質(zhì)量系統(tǒng)”（THE QUAUTY SY

5、STEM）。QSR原文有10個子系統(tǒng)，在翻成中文時，考慮到中國大陸的實際情況省去了第十個系統(tǒng)“軟件質(zhì)量保證”（Software Quality Assurance）。序文I質(zhì)量系統(tǒng)檢測的目的 質(zhì)量系統(tǒng)檢測是一種評估工具，借著它，公司能夠評估每一個摩托羅拉的要緊業(yè)務(wù)單位與其供應(yīng)商的質(zhì)量系統(tǒng)是否保持健全。它也能讓我們了解應(yīng)如何經(jīng)營業(yè)務(wù)，并將完美定為我們的共同目標(biāo)，讓整個組織上上下下均能對質(zhì)量系統(tǒng)的要求有所認(rèn)知。這些檢測也使得人們的創(chuàng)意有相互刺激提高的機會，使組織得以日復(fù)一日持續(xù)地專注于質(zhì)量之上。借助于格式化的QSR評估表和檢測程序，檢測小組能夠反應(yīng)出受檢業(yè)務(wù)單位/供應(yīng)商的大致狀況，一方面確信他們的

6、成就，另一方面也指出其缺點和潛力所在，同時提供能夠讓他們不斷進步的建議。QSR的程序是為指出改進之道并確保質(zhì)量系統(tǒng)能有效地達(dá)到顧客完全中意而設(shè)計的。 II內(nèi)部QSR程序摩托羅拉質(zhì)量系統(tǒng)檢測是以兩年一次的方式進行，檢測小組由4到5位來自公司不同部門的高級治理專家所組成的跨部門小組，檢測工作一般需耗時一周。檢測小組使用一系列的標(biāo)準(zhǔn)要素（問題）對受檢業(yè)務(wù)單位各個部門進行訪談，包括質(zhì)量系統(tǒng)中的十個差不多子系統(tǒng)這些標(biāo)準(zhǔn)問題取材于法蘭克卡普蘭（Frank Kaplan）的“質(zhì)量系統(tǒng)”（The Quality System）一書，但因此系統(tǒng)差不多配合需要而有所改變，因此這些標(biāo)準(zhǔn)問題亦須配合修正這些子系統(tǒng)的問

7、題都包含在工作評估圖中，你能夠在“金皮書”（The Gold Book）這一本摩托羅拉企業(yè)品質(zhì)手冊中找到它們。另外在QSR標(biāo)準(zhǔn)（QSR GUIDELINES）的書本也能夠找到，這些工作圖上的適用欄與評估結(jié)果有直接的關(guān)系。這些考核由業(yè)務(wù)單位治理人員代為填寫，以便正確地評估這些業(yè)務(wù)上的組成要素，受檢的小組大多都會依照建議同意這些恰當(dāng)?shù)目己私Y(jié)果。因此，也可能有人會質(zhì)疑檢測人員自己（在面談結(jié)束之后）會可不能認(rèn)為這些考核并非完全真實。在檢測程序中，檢測人員會將該業(yè)務(wù)單位目前的系統(tǒng)和QSR標(biāo)準(zhǔn)（QSR GUIDELINE）以及卡普蘭（CAPLAN）書中所描述的理想質(zhì)量系統(tǒng)相互比較。為了使QSR能發(fā)揮最大效

8、用，檢測小組應(yīng)通過尋求結(jié)果來對該組織做評定，而不是用一些專門方法或“如何做（How To）”等。為達(dá)到顧客完全中意所采取的創(chuàng)新方法，其結(jié)果比采納傳統(tǒng)的方法所產(chǎn)生的糟糕，不協(xié)調(diào)的結(jié)果更受人歡迎。因為沒有兩種業(yè)務(wù)是完全相同的，因此其質(zhì)量治理系統(tǒng)也大相徑庭，然而兩種系統(tǒng)都可能被同意。你專門難能發(fā)覺到有兩個組織，是以完全相同的方式來實施有效的質(zhì)量系統(tǒng)。QSR小組以1到10的偶數(shù)來評定每個要素和子系統(tǒng)的檢測結(jié)果。例如（0）極差（2）不明顯（4）一般（6）合格邊緣（8）合格（10）顯著。這些結(jié)果能夠簡要地指出“組織強處”和“改進機會”所在以及總QSR分?jǐn)?shù)，并在業(yè)務(wù)單位離開前提出，分?jǐn)?shù)低于“合格”者，也確實

9、是講分?jǐn)?shù)少于7.1者，需要由高級治理層提出改善措施。在此程序之中，檢測小組希望能“反映”出業(yè)務(wù)單位的自我認(rèn)知。其結(jié)果是結(jié)合了該業(yè)務(wù)單位對自己的表現(xiàn)相關(guān)于完善的質(zhì)量系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知，檢測小組的意見（有時候是偏見）以及檢測小組對符合這些標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)等級評估。那個程序也提供了促使業(yè)務(wù)完善無缺、激勵創(chuàng)意以及認(rèn)可卓越成績的一個對話機會。質(zhì)量系統(tǒng)必須從業(yè)務(wù)單位的最上層到最基層加以整體化，因此，公司的高級主管也需參加最初期的QSR會議和聯(lián)合會議，這些干部有責(zé)任實施必要的改變并代表業(yè)務(wù)單位同意適當(dāng)?shù)男蕾p。供應(yīng)商QSR程序摩托羅拉定期地對其供應(yīng)商實施質(zhì)量系統(tǒng)檢測，使用和摩托羅拉內(nèi)部QSR一樣的子系統(tǒng)和要素來執(zhí)行供應(yīng)

10、商QSR，通常這需要25人的小組持續(xù)進行23天的工作。供應(yīng)商質(zhì)量系統(tǒng)檢測目的在于將供應(yīng)商的質(zhì)量系統(tǒng)與理想系統(tǒng)之間作一一評估，以此來檢測供應(yīng)商的每個子系統(tǒng)要素的狀態(tài)，調(diào)查小組能夠了解優(yōu)缺點所在以及該改善之處。這些資料將會在調(diào)查聯(lián)合會上呈報給供應(yīng)商的高級治理人員，供應(yīng)商對被稱為“合格”以下的所有子系統(tǒng)和要素需提出改善行動打算。換言之，也確實是分?jǐn)?shù)少于7.1者（欲知有關(guān)QSR的方法和評分內(nèi)容，請參閱第二節(jié)“內(nèi)部QSR程序”）。對供應(yīng)商所做的QSR能夠協(xié)助采購決定、解決問題及將此作為標(biāo)桿。對供應(yīng)商實施QSR的時機和頻率需視下列諸多因素而定，包括新科技，供應(yīng)商質(zhì)量歷史紀(jì)錄、產(chǎn)品的風(fēng)險以及制造過程的穩(wěn)定性

11、。在執(zhí)行供應(yīng)商QSR之前，檢測小組的領(lǐng)導(dǎo)人必需提供一套QSR文件給供應(yīng)商，包括子系統(tǒng)，要素問題和QSR標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)商被要求使用QSR來執(zhí)行“自我評定”，這使得供應(yīng)商能預(yù)先預(yù)備摩托羅拉的檢測，并有足夠的時刻實施一些適當(dāng)?shù)某C正措施以便在摩托羅拉進行檢測之前先做好改進。在摩托羅拉進行調(diào)查往常，供應(yīng)商應(yīng)先完成自我評定，并將結(jié)果送交摩托羅拉。在QSR實施期間，摩托羅拉的檢測小組要和該廠商的經(jīng)理人員以及合適的職員面談，并檢測質(zhì)量系統(tǒng)文件。而要緊的重點在于檢測確實的制造過程效率以及質(zhì)量系統(tǒng)的執(zhí)行，檢測員必須調(diào)配所需的時刻和資源以便能夠以最佳方式評估如何提高供應(yīng)商的質(zhì)量系統(tǒng)，使制造過程，技術(shù)及產(chǎn)品均能達(dá)到6個西

12、格瑪水平。調(diào)查的日程需事先排定，以便供應(yīng)商的高級治理層能有充裕的時刻完全地檢測優(yōu)缺點以及各個子系統(tǒng)的分?jǐn)?shù)。這也讓供應(yīng)商有機會提出關(guān)于該組織成果的報告或問題。在完成調(diào)查之余，QSR調(diào)查結(jié)果將會立即公布給供應(yīng)商知曉。供應(yīng)商在接到摩托羅拉正式的調(diào)查報告后的30天內(nèi)須回復(fù)其行動修改打算，檢測小組須另外排定，追蹤調(diào)查或訪問的日程，以便監(jiān)督行動修改打算的進展，同時重新評定供應(yīng)商的QSR等級。小組長扮演的角色QSR小組長在整個檢測過程中扮演十分重要的角色，他不僅要熟知QSR程序，并需完全了解QSR子系統(tǒng)要素及標(biāo)準(zhǔn)（QSR Subsystem Elements and Guidelines），他必須負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全

13、部過程。小組長必須指導(dǎo)其它的小組成員，并按照既定的每日行程實施檢測程度活動，領(lǐng)導(dǎo)小組完成上一程序。擔(dān)任QSR小組長需具備下列資格：A. 摩托羅拉內(nèi)部QSR小組的小組長資格為：1. 必須是摩托羅拉總部質(zhì)量評議委員會（MCQC）的成員。2. 至少曾在一個QSR小組中擔(dān)任過成員。B. 供應(yīng)商QSR小組的小組長資格為1. 必須是下列摩托羅拉企業(yè)委員會（Motorola Corporate Councils）的成員之一：質(zhì)量、材料治理、制造或工程、高級研究及質(zhì)量保證（R&QA）工程師、供應(yīng)商的質(zhì)量工程師或商品經(jīng)理。2. 往常至少在一個內(nèi)部或供應(yīng)商QSR小組中擔(dān)任成員。C. QSR小組的小組有責(zé)任完成下列

14、活動 1. 當(dāng)摩托羅拉內(nèi)部QSR或適合的高級經(jīng)理在執(zhí)行供應(yīng)商檢測時，要和摩托羅拉現(xiàn)場的R&QA經(jīng)理確認(rèn)檢測日期，務(wù)必要在預(yù)定的檢測工期之前完成。 2. 聯(lián)絡(luò)所有的小組成員，通知他們預(yù)定的日程并在日期有所變更時提早發(fā)出通知。 3. 分配子系統(tǒng)給各個小組成員并通知受檢組織里的相應(yīng)治理人員同意這些指定人員的檢測。 4. 與受檢的組織交換意見以確認(rèn)他們了解檢測的程序，可給予一份最新的QSR子系統(tǒng)工作單和指南的影本等。 5. 如有必要，可在檢測之前，提供受檢組織諸如自我評定問題等。 6. 在進行QSR之前，先向該部門或工作組的R&QA主管做簡報。（僅適用于MCQC設(shè)定摩托羅拉內(nèi)部QSR簡報的時刻）。 7

15、. 確定所有的小組成員在執(zhí)行QSR之前均持有最新出版的QSR子系統(tǒng)工作表和標(biāo)準(zhǔn)的影本。 8. 在檢測時協(xié)調(diào)小組活動。 9. 確信可找出前次QSR的分?jǐn)?shù)，并以QSR子系統(tǒng)工作表和摘要表做為參考。 10. 確信在總結(jié)會議之前每一個子系統(tǒng)的強點和弱點、分?jǐn)?shù)及總體分都差不多評定。 11. 主持現(xiàn)場小組結(jié)束前的聯(lián)合匯報，并通知業(yè)務(wù)單位或供應(yīng)商治理階層在修改行動中應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 12. 寫一封給予現(xiàn)場小組治理階層的密封信以做為QSR報告。并在QSR小組離開前把密封信和完整的檢查報告復(fù)印一份交給對方的治理人員。 13. 分送內(nèi)部QSR報告影本給QSR小組成員、檢測現(xiàn)場的治理人員、合適的工作小組，部門的治理階層

16、以及摩托羅拉總部質(zhì)量評議委員會的成員。關(guān)于供應(yīng)商的QSR，則分送QSR報告影本給摩托羅拉材料治理部門的主管、供應(yīng)商治理階層、供應(yīng)商的QSR小組成員以及適當(dāng)?shù)哪ν辛_拉治理階層。 14. 協(xié)調(diào)任何檢測小組的成員可能提出關(guān)于QSR標(biāo)準(zhǔn)的改進建議的回應(yīng)，所有的建議均以書面的方式提交摩托羅拉總部質(zhì)量評議委員會主席。 15. 當(dāng)排定日程之后，在MCQC進行關(guān)于摩托羅拉內(nèi)部QSR的檢測簡報（只適用于MCQC排定的摩托羅拉內(nèi)部QSR簡報）。業(yè)務(wù)單位協(xié)調(diào)者的角色 A對摩托羅拉內(nèi)部QSR 在執(zhí)行摩托羅拉內(nèi)部QSR時，受檢業(yè)務(wù)單位的R&QA經(jīng)理具有下列責(zé)任: 1.與MCQC副主席以及指派的QSR小組負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)任何有

17、關(guān)排定檢測日期的變更。然而，我們并不鼓舞變更檢測的日期，因此只有在檢測日程發(fā)生嚴(yán)峻的沖突時，才會同意變更檢測日期的要求。 2. 和受檢單位中的要緊成員合作，詳細(xì)列出受檢單位的每一個QSR子系統(tǒng)的個不清單。 3. 安排所有小組成員與受訪者每日的訪問行程以及排定前往區(qū)域或生產(chǎn)線訪問。 a. 為所有受訪者預(yù)先排定面談的日程表，部門生產(chǎn)線的檢測次數(shù)以及受訪地點。b. 讓受訪者了解如期出席預(yù)定的面談或地域訪問的重要性。 c. 在QSR小組抵達(dá)之前或到達(dá)時，提出每日面談行程表的影本給QSR小組成 員，這份清單應(yīng)包括受訪者的電話號碼和住址等資料。（假如有需要用到）) 4. 安排會議室或其它的相關(guān)設(shè)施供檢測小

18、組在檢測期間使用。 那個房間應(yīng)具備安全性，因為檢測小組需得用此處書寫評估結(jié)果以及提供討論之用，在每天換班工作的時刻之前或之后，檢測小組均有必要進出該房間. 5. 提供QSR小組成員子系統(tǒng)工作表的影本，該表的“適用性”一欄須填入適合業(yè)務(wù)單位的加權(quán)要素。6. 在QSR小組抵達(dá)的第一天需提供QSR小組下列各項資料。 正確的組織結(jié)構(gòu)圖簡易地圖（如有必要或原已備有）簡易電話簿（如有恰當(dāng)?shù)脑挘┨峁┤魏斡兄跈z測小組和業(yè)務(wù)單位的材料，諸如： 最近的5年打算的影本 質(zhì)量打算 6個西格瑪行動打算 制造流程 產(chǎn)品簡介或概要 簡易訓(xùn)練打算 質(zhì)量策略手冊 (Quality Policy Manuals) 7. 第一天

19、的上午安排一間合適的會議室供簡介及召開QSR開幕會議之用，并邀請所有合適的職員參與開會。 8. 在開始的第一天為小組成員排定參觀行程以及做一些合適的安排使他們能熟悉公司的全盤狀況。9. 預(yù)先安排足夠的文書支援以供小組人員打印所有的評估報告，概要事項以及子系統(tǒng)工作圖。a.第一天起即須提供打字等文書援助，供檢測小組有足夠的材料并足以趕上小組 的工作需求。 b.在聯(lián)合會報之前，就提供足夠的支援設(shè)備以完成打字工作，并有足夠的時刻檢驗 證以及完成所需的改變。在預(yù)定的聯(lián)合會召開之前，也應(yīng)預(yù)備好完整，清晰的 檢測報告影印本。10. 與駐在單位的治理人員一起安排適當(dāng)?shù)脑O(shè)備供總評聯(lián)合會報使用，邀請所有合適的職員

20、參與此會議。B供應(yīng)商QSR執(zhí)行供應(yīng)商的QSR時，供應(yīng)商的協(xié)調(diào)代表具有下列的責(zé)任1. 與摩托羅拉負(fù)責(zé)材料供應(yīng)的治理人員協(xié)商有關(guān)先前預(yù)訂的檢測日期的變動。2. 和供應(yīng)商治理階層合作，詳細(xì)列出適合的受訪人員名單，并訂出參觀路線及訪問的部門/區(qū)域。3. 除了A1、A2、A5和A9等項目之外，其余均與上述第5節(jié)的責(zé)任相同。QSR標(biāo)準(zhǔn)的目的與適用范圍本QSR標(biāo)準(zhǔn)所載的內(nèi)容采納以訓(xùn)練檢測人員，讓檢測小組能了解每個子系統(tǒng)要素（問題）的差不多內(nèi)容并在每一個要素的評分過程中給予檢測小組協(xié)助。這些標(biāo)準(zhǔn)是用來減低不管是正式的內(nèi)部QSR小組、供應(yīng)商小組或是組織內(nèi)部質(zhì)量系統(tǒng)中執(zhí)行非正式的預(yù)先審核檢測的小組之間的評分差異。

21、在適用范圍方面，QSR標(biāo)準(zhǔn)可應(yīng)用到所有摩托羅拉質(zhì)量系統(tǒng)檢測上（Motorola Quality System Review），并結(jié)合“金皮書”（Gold Book）書中以及本標(biāo)準(zhǔn)之書末所附的QSR子系統(tǒng)工作評估表（ QSR Subsystem Evaluation worksheet）一并使用。注：可參考法蘭克卡普蘭(Frank Caplan)的所著“質(zhì)量系統(tǒng)”(The Quality System)一書。）QSR標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)格式本標(biāo)準(zhǔn)系由3個專門的部分所組成； 1. QSR子系統(tǒng)工作表（QSR SUBSYSTEM WORKSHEET）中所重新陳述的差不多要素。 2. 一組考慮事項。 3. 評分

22、標(biāo)準(zhǔn) 每一個子系統(tǒng)中的要素均符合上述的格式?！翱紤]事項”(Consideration)要緊是用來解釋所提出子系統(tǒng)的要素，它們采取澄清，例證以及/或是延伸等方式來解釋要素。這些考慮因素并可不能被個不加以評分或在原先的要素上（問題）使用，而差不多要素才應(yīng)該是評分的要緊焦點所在?？紤]因素能夠讓我們更加完全地了解要素代表的含意，并作為例證的依據(jù)，借助它來判定達(dá)成要素目標(biāo)的一致性/成就的程度。評分指南中所列“極差”（Poor），“不明顯”（Weak），“一般”（Fair），“合格邊緣(Marginally Qualified），“合格”（Qualified）和“顯著”（Outstanding）等分類與Q

23、SR 子系統(tǒng)評估工作表（QSR Subsysytem Evaluation Worksheet）。評分標(biāo)準(zhǔn)表評分標(biāo)準(zhǔn)表（Maturity matrix）系一般性的評估工具，借助它可測量出所有QSR要素達(dá)成的水平。它能提供人們在考慮過程中的洞察力，以發(fā)揮評分標(biāo)準(zhǔn)，也因為沒有一種標(biāo)準(zhǔn)可涵蓋所有的狀況，因此它提供的是一種一般性的評分構(gòu)架，檢測小組可使用它對那些特不是未被子系統(tǒng)要素、考慮事項或標(biāo)準(zhǔn)所涵蓋的質(zhì)量系統(tǒng)加以評分。在那個構(gòu)架中，“合格”（Qualified）具有一個有效的質(zhì)量系統(tǒng)，而“顯著”（Qutstanding）則達(dá)到顧客完全中意所設(shè)定了的標(biāo)準(zhǔn)。評分標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)的哲學(xué)當(dāng)我們把焦點放在每個績效

24、分類中的所達(dá)到程度中時，就方法論而言，這種處理方式更具有彈性而且更富創(chuàng)意。為了增強那個處理方式并減低評分的差異性，因此引進了QSR一般評分標(biāo)準(zhǔn)表。這種評分標(biāo)準(zhǔn)表能夠應(yīng)用在全部的子系統(tǒng)上，做為一般性結(jié)構(gòu)化的評分方法，在建立評分指南方面特不具有連貫性，由此，標(biāo)準(zhǔn)表導(dǎo)出的標(biāo)準(zhǔn)能夠?qū)ν昝赖馁|(zhì)量系統(tǒng)提供一套測定標(biāo)準(zhǔn)，它們在我們的每次生產(chǎn)中都可促使績效的測量程度接近完美的目標(biāo)。在所有QSR的要素中，標(biāo)準(zhǔn)常被用來輔助檢測小組評估績效接近完善的程度并予以評分。以編纂“考慮事項”時也遵循那個差不多哲學(xué)，“評分標(biāo)準(zhǔn)表”（maturity Matrix）和“評分標(biāo)準(zhǔn)”（Scoring Guidelines）均將焦點

25、放在每個要素所獲得的成果，而非在于其使用的方法或是“如何做”（How Tos），強調(diào)重點在于質(zhì)量系統(tǒng)的成果而非在于命令的執(zhí)行與否。QSR一般計分評分標(biāo)準(zhǔn)參考表(為摩托羅拉總部質(zhì)量評議委員會（MCQC）所采納)成 績評 估 范 圍處理方法展開部署（執(zhí)行情形）成 果極差沒有明顯的系統(tǒng)/程序沒有治理需要的認(rèn)識無無效不明顯系統(tǒng)/程序才初步開始執(zhí)行適當(dāng)因素過少治理階層已開始具有治理需要的認(rèn)識零碎的在某些業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)展開零星的成果某些產(chǎn)品的證據(jù)一般系統(tǒng)/程序已確定治理階層給予廣泛但不完全的支持不是專門零碎在某些要緊的業(yè)務(wù)區(qū)內(nèi)展開在展開布置的區(qū)域不一致，但有確定性的成果合格邊緣具有預(yù)防活動的適當(dāng)?shù)慕∪到y(tǒng)/程

26、序某些治理階層變得十分積極主動消除組織溝通不良現(xiàn)象大部分要緊的業(yè)務(wù)區(qū)域大部具有一致性在要緊區(qū)域獲得確定性且可測量的成果某些證據(jù)顯示所獲得的成果是由于處理方法得當(dāng)所致合格具有精巧化、必良與更新的能力，以預(yù)防為基礎(chǔ)的良好設(shè)計/經(jīng)證明之系統(tǒng)/程序大部分的治理階層均十分積極主動獲得全部治理階層的完全支持在要緊的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)普遍且一致-440證明付出的努力是成功的所有的規(guī)范都已實現(xiàn)顯示出確定性和持續(xù)性的成果顯著能夠預(yù)測客戶的需求，超越常規(guī)的創(chuàng)新系統(tǒng)/程序治理階層具有熱誠的領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識到公司以外的狀況不管在內(nèi)部或外部的所有要緊的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)成為普遍性且一致性的超越規(guī)范所要求的成本一流的成果成為其他人的顧問QSR

27、子系統(tǒng)準(zhǔn)則為摩托羅拉總部質(zhì)量評議委員會（MCQC）所采納子系統(tǒng) 1質(zhì)量系統(tǒng)治理1.1 是否具有一全面組織化的質(zhì)量功能系統(tǒng)來為客戶服務(wù)？此一系統(tǒng)是否能得到治理階層的鼎力支持？ 考慮事項： 組織內(nèi)部具有相應(yīng)階層的質(zhì)量治理報告，以確保一個有效的質(zhì)量系統(tǒng)。 質(zhì)量功能能夠?qū)徍顺善返耐舛龋⒆凡閮?nèi)部的瑕疵以及活動范圍內(nèi)的硬、軟件的缺陷。 組織內(nèi)有一書面的新產(chǎn)品公布程序，它必須具備適當(dāng)?shù)暮灻跈?quán)以防止該新產(chǎn)品/服務(wù)在尚未預(yù)備好前就已公布。具有一種清晰的方法能夠讓顧客就質(zhì)量問題和此團體做迅速的溝通。 例：800熱線（免費電話）或其他程序要素 1.1 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差： 未具備質(zhì)量功能或確定的組織來提供質(zhì)量指導(dǎo)

28、。不 明 顯：具有質(zhì)量功能的雛型，然而質(zhì)量系統(tǒng)的要緊要素支離破裂以致未能給與良好 的支持或是無法發(fā)揮作用，治理階層開始認(rèn)識到對質(zhì)量功能的需要。一 般：具有質(zhì)量功能以及相應(yīng)階層的報告，質(zhì)量系統(tǒng)也已確定，該質(zhì)量系統(tǒng)的要素 不是專門支離破裂。有證據(jù)顯示在某些區(qū)域中。質(zhì)量功能有助于了解并促進其 顧客導(dǎo)向的角色，在專門多方面，治理階層均明顯地支持質(zhì)量系統(tǒng)。合格邊緣：質(zhì)量組織在大部分但并非全部的質(zhì)量系統(tǒng)區(qū)域中專門活躍，在組織內(nèi)部大部分的活動中能夠看出對質(zhì)量功能的認(rèn)識與支持，具有適當(dāng)?shù)某善吠舛群瞬椴倏v，然而交貨質(zhì)量的水平并未符合顧客的期望。合 格：質(zhì)量功能的角色正十分清晰地予以確定并得到大力的支持，利用質(zhì)

29、量功能進 行的成品審核結(jié)果定期向上呈報并能迅速發(fā)揮作用。具有操縱新產(chǎn)品公布的 政策以及針對顧客中意提供連續(xù)反饋的策略。質(zhì)量功能明確地扮演顧客導(dǎo)向 的角色，每個治理階層都親自參與實現(xiàn)顧客中意的程序。顯 著：所有治理階級皆清晰地認(rèn)識質(zhì)量功能所扮演的角色并給予支持，質(zhì)量功能治理小組在促進6個西格瑪程序和顧客完全中意的焦點上扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。在預(yù)測和滿足顧客的需求方面，質(zhì)量功能明確地引導(dǎo)著組織，使顧客能夠?qū)栴}迅速地反應(yīng)給公司。1.2 包括治理及非制造部門的組織是否具有詳細(xì)的目標(biāo)、策略、方法和工具能在規(guī)定的時刻內(nèi)達(dá)到6個西格瑪（6 ）的標(biāo)準(zhǔn)，這些打算和結(jié)果是常加以檢查？考慮事項：所有組織內(nèi)各部門的功

30、能均已明顯地標(biāo)示出來，并將成果予以數(shù)量化以便成為一條可測量的路徑，以確保6個西格瑪目標(biāo)的實現(xiàn)。這些部門所測得的進展均將做成資料以確保達(dá)到這些目標(biāo)。組織的詳細(xì)目標(biāo)、策略、方法等均做成書面資料以供組織內(nèi)各時期層成員使用。追蹤6個西格瑪?shù)倪M展及執(zhí)行成果，以每月或每季辦一期，呈報給總經(jīng)理和其助理人員，并由此擬出行動打算。某些治理及非制造部門具有特定的改善目標(biāo)，諸如財務(wù)、人事、設(shè)備、訂單登記以及其它的治理部門上，以便能客觀地監(jiān)視及改進質(zhì)量。要素 1.2 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：目標(biāo)未執(zhí)行，未設(shè)定達(dá)到6個西格瑪?shù)男袆哟蛩?，治理階層不了解質(zhì)量責(zé)任。不 明 顯：已確定了某些目標(biāo)，小部分的區(qū)域已了解如何達(dá)到6個西格瑪?shù)?/p>

31、方法和工具，而且在某些區(qū)域中已開始加以運用，僅有少數(shù)的經(jīng)理人支持設(shè)定目標(biāo)和追蹤績效的必要性。一 般：目標(biāo)雖已確定，但卻不是十分積極地去努力達(dá)到使產(chǎn)品及服務(wù)達(dá)到6個西格瑪?shù)穆窂健Ｔ谠S多狀況中，治理階層均給予了相當(dāng)明確的支持。合格邊緣：專門多組織均已確定目標(biāo)、策略、方法以及使用工具并予以明文規(guī)定做成書面資料。你能夠看見有某些擬定的質(zhì)量打算的例子，但大部分的人均不是十分明確地了解。一些治理部門，如設(shè)備、財務(wù)部門，差不多設(shè)定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的打算。大部分的部門均定期地檢查進步的情況。合 格：所有部門均制訂了詳細(xì)的目標(biāo)、策略、方法并明文規(guī)定做成書面資料，所有的部門都已標(biāo)示出或正在進行標(biāo)示功能的程序，達(dá)到6

32、個西格瑪?shù)男袆哟蛩阋阎朴啠卫黼A層主動地參與目標(biāo)制訂以及例行性地檢測朝向目標(biāo)努力的時展?fàn)顩r，成果將可顯示出該組織在目標(biāo)達(dá)到方面是相當(dāng)成功的顯 著：所有業(yè)務(wù)單位均已制訂達(dá)成6個西格瑪?shù)哪繕?biāo)，綜合所有的目標(biāo)，確實是要達(dá)到顧客完全中意，目標(biāo)是為了使整個組織的績效達(dá)到世界級的水平，治理階層將持續(xù)評估目標(biāo)與績效對預(yù)期的顧客需求實現(xiàn)程度間的關(guān)系。1.3 是否具有質(zhì)量測量系統(tǒng)并將其運用做為治理工具？考慮事項：所有各個部門，包括治理和非制造部門皆已用西格瑪來將他們的產(chǎn)品以數(shù)量化，在整個組織中清晰可見各種趨勢與成果的追蹤。治理階層定期地檢測質(zhì)量測定的標(biāo)準(zhǔn)和西格瑪?shù)乃健Ｓ芯唧w證據(jù)顯示組織在無法達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的區(qū)域

33、中仍接著完全執(zhí)行改進。要素 1.3 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：未具備質(zhì)量測定系統(tǒng)不 明 顯：小部分區(qū)域已確定質(zhì)量測定方法，并開始有證據(jù)顯示已產(chǎn)生積極的成果。治理階層通?？刹荒苁褂觅|(zhì)量測定來做為推動改進的工具。一 般：大部分的業(yè)務(wù)單位均已制訂質(zhì)量測定方法。然而，能夠看到的成果仍然相當(dāng)有限。在某些區(qū)域中，治理階層均給予明確的支持。部分經(jīng)理人針對無法達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的區(qū)域做定期的成果檢查。合格邊緣：某些部門均已使用西格瑪將產(chǎn)品數(shù)據(jù)化，而且持續(xù)地追蹤呈報他們的進步狀況。有證據(jù)顯示其它的部門在許多方面也已開始建立或打算建立以每季為單位的六種測定標(biāo)準(zhǔn)以及西格瑪?shù)乃?。?格：所有部門都有適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量測量系統(tǒng)并以西格瑪為工

34、具追蹤產(chǎn)品的進步情形。質(zhì)量測定及獲得的成果廣為職員所知，在許多區(qū)域中，治理階層每月，大多是每季均會實施質(zhì)量測定和檢測西格瑪水平，而對績效最低的區(qū)域予以特不指示。顯 著：組織內(nèi)所有區(qū)域均已建立完整的質(zhì)量測量系統(tǒng)，并由治理階層持續(xù)實施，以驅(qū)策他們所做的任何一件事均達(dá)到世界水平，組織差不多實施創(chuàng)新的測定方法以確保顧客完全中意。而其它的公司，諸如供應(yīng)商以及顧客皆已表示對他們的質(zhì)量測量系統(tǒng)感到興趣或是情愿加以引進，所有的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量測定均以顧客為中心并及時予以測量評估。01.4 是否訂有或執(zhí)行使產(chǎn)品，服務(wù)及治理部門功能均達(dá)到同業(yè)之冠的標(biāo)桿或顧客中意的研究調(diào)查，目標(biāo)是否設(shè)定為“使質(zhì)量成為競爭武器”？考

35、慮事項：將競爭對手和同業(yè)之冠的產(chǎn)品或服務(wù)訂成標(biāo)桿，這些標(biāo)桿研究均會做成書面資料并用以來推動產(chǎn)品，服務(wù)及治理的改進。治理小組的成員定期地訪問顧客以評估顧客的中意度。組織定期實施與顧客相關(guān)的調(diào)查及成果報告。針對顧客進行追蹤調(diào)查以確保顧客能感受到該織的改進狀況。在治理和服務(wù)部門，如設(shè)備、財務(wù)、銷售部，通過研究標(biāo)桿企業(yè)來確定成為同業(yè)之冠的方法并實踐之。實踐的結(jié)果用來設(shè)立改進的目標(biāo)及所需的行動。要素 1.4 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：未制定具有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)桿或未進行顧客中意度的研究。不 明 顯：已針對某些產(chǎn)品，服務(wù)或部門功能制訂努力的標(biāo)桿，少數(shù)治理人員已開始訪問顧客，但關(guān)于同業(yè)之冠的產(chǎn)品，服務(wù)或治理系統(tǒng)

36、所知甚少。一 般：已進行好幾個顧客中意度和標(biāo)桿研究，組織也差不多針對某部分產(chǎn)品/服務(wù)制訂同業(yè)之冠的范例，并定期地訪問某些高階層顧客，有證據(jù)顯示已開始進行顧客中意度的調(diào)查。合格邊緣：不斷地設(shè)定新的目標(biāo)以推動產(chǎn)品，服務(wù)及治理方面的改進，定期訪問顧客及進行有關(guān)顧客的調(diào)查來制定顧客的中意度。通過對不同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的研究來為治理和服務(wù)部門確立目標(biāo)和改進打算。專門多產(chǎn)品及服務(wù)均已將同業(yè)之冠訂為基準(zhǔn)。合 格：廣泛地使用標(biāo)桿來判定是否達(dá)到同業(yè)之冠的產(chǎn)品，服務(wù)和治理功能，訪問及調(diào)查顧客反應(yīng)的中意度是目標(biāo)設(shè)訂不可或缺的要素。對顧客做經(jīng)常性的追蹤調(diào)查以確保顧客能感受到該組織在提高中意度上所做的努力。顯 著：標(biāo)桿的

37、設(shè)定已關(guān)心組織在所有的產(chǎn)品、服務(wù)、治理方面，以及內(nèi)部、外部程序建立起世界級的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)地位，顧客的回應(yīng)與標(biāo)桿持續(xù)有效予以更新。01.5 目前是否有維持質(zhì)量的方針、程序手冊及標(biāo)準(zhǔn)？它們是否獲得整個組織的運用？是否有一個專門人員來確保方針和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行？考慮事項：手冊內(nèi)容包括非制造部門以及制造部門的制造及質(zhì)量保證的方針和程序。手冊直接運用在每日的活動中，當(dāng)做參考指引使用。手冊包括標(biāo)準(zhǔn)操作流程（Standard Operating Procedure;SOP）、質(zhì)量系統(tǒng)手冊（Quality System Manuals）、質(zhì)量方針、國際標(biāo)準(zhǔn)如ISO9000系列、質(zhì)量系統(tǒng)檢查（QSR）指導(dǎo)、軍用規(guī)格（如有

38、必要）等等。定期更新手冊的內(nèi)容以符合現(xiàn)況，并嚴(yán)格操縱以防止外流。組織準(zhǔn)確設(shè)定治理專門人員來確保質(zhì)量政策和標(biāo)準(zhǔn)的被執(zhí)行。要素 1.5 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：沒有任何質(zhì)量方針的書面資料。不 明 顯：具有某些質(zhì)量方針及程序，但在方針手冊中卻未明文規(guī)定。不同治理層次的權(quán)限被明文規(guī)定以便政策和程序的審批。一 般：具有某些方針手冊。諸如標(biāo)準(zhǔn)操作流程（SOP）和質(zhì)量系統(tǒng)手冊（Quality System Manual）等書。然而某些方針并不符合現(xiàn)況而且某些應(yīng)遵循該方針的組織卻未加以遵循。對質(zhì)量方針的相關(guān)知識未具有一貫性。治理部門的代表雖被確定，但權(quán)力不足以確保政策和標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí)行。合格邊緣：質(zhì)量方針手冊操縱并維持最新

39、的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范，手冊已分送給各職員并運用。大部分的職員均熟悉質(zhì)量方針/程序并將其溶入他們的工作規(guī)范中。有專門的治理人確保政策、標(biāo)準(zhǔn)和程序的要求得到執(zhí)行并貫徹下去。合 格：所有的治理人員人手一本方針手冊，并經(jīng)常翻閱以做為日常活動的指導(dǎo)。所有的階層均對方針的規(guī)范有所認(rèn)識，整個組織對這些方針的支持度甚高，并排定日程對方針進行了檢查。所有治理人員被授權(quán)負(fù)責(zé)組織充分執(zhí)行明文規(guī)定的質(zhì)量政策、程序和標(biāo)準(zhǔn)。顯 著：大伙兒都具有方針及程序是為達(dá)成顧客完全中意而設(shè)定的認(rèn)識，治理階層經(jīng)常與內(nèi)部/外部的相關(guān)人員溝通關(guān)于方針與全面質(zhì)量系統(tǒng)需一致的重要性。1.6 是否具有足夠資源的打算支持改善及預(yù)防方面的治理，使顧客的

40、中意度達(dá)到同業(yè)之冠？考慮事項：組織能展示合適且有效的產(chǎn)品/服務(wù)/治理的預(yù)防打算如加速進行產(chǎn)品壽命測試打算，顧客支持打算，“規(guī)格外（Out of Box）產(chǎn)品檢查，產(chǎn)品/程序認(rèn)證、訂單登記軟件、認(rèn)證程序和故障模式效應(yīng)分析（Failure mechanism effects Analysis, FMEA）。改善的對策具有合適的結(jié)構(gòu)化程度，同時關(guān)于改善行動的制訂，優(yōu)先順序的決定及執(zhí)行等責(zé)權(quán)劃分有明確的規(guī)定。要素 1.6 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：未實施預(yù)防或改善行動。不 明 顯：關(guān)于預(yù)防方面僅給予低度的關(guān)注，也只有少數(shù)的打算，看不出這些打算的成果能夠?qū)︻櫩偷闹幸獬潭犬a(chǎn)生任何阻礙。一 般：具有某一些預(yù)防打算，但

41、對顧客的阻礙有限。改善行動僅僅限定于要緊問題上，并持續(xù)執(zhí)行以求效果。合格邊緣：研究擬定許多預(yù)防打算，但可能未在適當(dāng)?shù)臅r刻引用這些打算。改善行動也成為例行性的規(guī)定并加以實施，但總是未能找出全然的緣故所在，以致改善行動的質(zhì)量無法一致。合 格：具有足夠的預(yù)防措施，這些措施均被適當(dāng)?shù)匾靡蕴峁┍匾男畔?數(shù)據(jù)來推動產(chǎn)品/服務(wù)的改善以達(dá)到顧客完全中意。將改善行動程序做成書面資料，并對不良因素作詳細(xì)分析并消除。顯 著：執(zhí)行預(yù)防措施以提供足夠數(shù)量的相關(guān)數(shù)據(jù)，并加速實現(xiàn)及維持產(chǎn)品/服務(wù)達(dá)到同業(yè)之冠的腳步。這些數(shù)據(jù)可用以推動更健全的產(chǎn)品設(shè)計以及/或是改進系統(tǒng)和服務(wù)。改善行動的程度具有高度的結(jié)構(gòu)性，并將重點放在全

42、然的緣故上。此一行動的制訂與執(zhí)行的責(zé)權(quán)劃分十分明確，但對改善行動而言，這并不是絕對必要的條件。01.7 是否對包括改善行動反饋的質(zhì)量改進程序之要素進行定期的治理檢查，而這些成果是否能被善加運用，以提高質(zhì)量？考慮事項：組織能提出定期對質(zhì)量數(shù)據(jù)進行治理檢查以及依照這些檢查的結(jié)果的需要而采取的永久性改善行動的證據(jù)。組織訂有一組質(zhì)量改進目標(biāo)，并針對這些目標(biāo)予以定期檢查并呈報成果。要素 1.7 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：未對質(zhì)量改進程序進行檢測，治理階層并未注意到其質(zhì)量責(zé)任。不 明 顯：治理階層只有在客戶抱怨時才會去要求質(zhì)量，產(chǎn)品的質(zhì)量責(zé)任全部仰賴質(zhì)量部門（Quality Deparntment），某些職員已被要

43、求參與質(zhì)量治理改善打算。一 般：組織內(nèi)具備有一些質(zhì)量改善小組，但要緊在制造部門。確實針對改善小組的活動和數(shù)據(jù)進行治理檢查，但不時經(jīng)常性的工作，目前的改善小組已略見成果。合格邊緣：在整個組織中包括治理部門展開具有連貫性的質(zhì)量改善小組部署，然而大都僅由個不的經(jīng)理人負(fù)責(zé)，治理階層以定期業(yè)務(wù)檢查的方式來檢查目標(biāo)及進步的情況。然而，治理階層需要進一步追蹤效果。合 格： 所有產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量目標(biāo)均已建立，所有要緊的業(yè)務(wù)部門均設(shè)有跨部門質(zhì)量改善小組。所提出的生產(chǎn)改善方案均已試行成功，治理階層定期地檢查質(zhì)量數(shù)據(jù)以判定改進的趨勢以及推動改進活動，例如營運檢查、質(zhì)量優(yōu)良性檢查、顧客之上會議等。顯 著： 所有的職員

44、都被充分授權(quán)來改善產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量并積極地參與質(zhì)量改善小組，為改善所有做的努力使質(zhì)量達(dá)到了世界級的水平并或得高度的顧客中意，治理階層積極領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)不斷的改善工作。01.8 治理階層是否充分支持在職培訓(xùn)（包括質(zhì)量的培訓(xùn)）并做成書面資料列入組織訓(xùn)練打算？考慮事項： 為組織內(nèi)所有職員擬定書面的訓(xùn)練打算，包括治理、新進雇用人員以及內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)人員。 訓(xùn)練打算要緊依照業(yè)務(wù)/質(zhì)量的目標(biāo)設(shè)立，并定期檢查與更新。 訓(xùn)練的效益由治理層加以檢查。要素 1.8評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：未具備訓(xùn)練打算，治理階層也無意支持進展一個訓(xùn)練打算。不 明 顯：在時刻和預(yù)算同意下進行某些訓(xùn)練活動。未具備書面的訓(xùn)練打算。某些經(jīng)理人具有對業(yè)務(wù)/質(zhì)量訓(xùn)

45、練的認(rèn)識。一 般：在組織內(nèi)具有正式的訓(xùn)練系統(tǒng)，而訓(xùn)練一直限制在與制造相關(guān)的技術(shù)方面。某業(yè)務(wù)區(qū)亦針對新進人員和內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)人員進行訓(xùn)練，治理階層普遍都有對質(zhì)量培訓(xùn)的認(rèn)識。合格邊緣：治理階層要求訂出整個組織的年度打算，大部分的職員都會同意某些與工作有關(guān)的訓(xùn)練，訓(xùn)練打算通常與業(yè)務(wù)和質(zhì)量目標(biāo)相連接，那個訓(xùn)練打算已完全做成書面資料，其中包括所有新進人員、內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)人員和經(jīng)理人員的訓(xùn)練。合 格：所有職員皆可同意廣泛的訓(xùn)練，以認(rèn)識個人的需要及進展各階層治理人員定期對訓(xùn)練打算及其進展進行檢查，并制訂檢查的方法以評估訓(xùn)練在支持策略性打算上的有效性。顯 著： 對所有階層進行的訓(xùn)練是由策略性目標(biāo)和個不進展的需要所推動，并

46、與顧客中意的需求以及期望一致。訓(xùn)練效益的檢查清晰地證明關(guān)于事業(yè)成就與顧客滿足的成果方面具有積極、正面的效果。1.9 治理階層的要求和行動是否引導(dǎo)整個組織完全了解并實施6個西格碼的概念？考慮事項： a. 治理階層具有預(yù)防瑕疵的態(tài)度以使質(zhì)量改善得以持續(xù)進行，并引導(dǎo)整個組織進而實施6個西格碼的概念。 b. 依照6個西格碼的原理，整個組織受到適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。要素1.9評分標(biāo)準(zhǔn)極 差： 對6個西格碼的原理了解甚少或全然不知，治理階層對6個西格碼亦毫不關(guān) 心。不 明 顯 ：少數(shù)的經(jīng)理人，了解并支持6個西格碼的觀念，少數(shù)的區(qū)域，也依照6個西 格碼的原則進行某些訓(xùn)練。一 般： 6個西格碼已獲廣泛的注意，在大部分業(yè)

47、務(wù)區(qū)域均已進行訓(xùn)練活動，然而強 調(diào)的重點卻十分的零碎，治理層普遍支持6個西格碼觀念。合格邊緣：大多數(shù)的經(jīng)理人均已受過6個西格碼的訓(xùn)練并要求他們的組織對此原理進行 訓(xùn)練及實踐此一原理。然而，要緊的重點仍只限于制造區(qū)域，許多經(jīng)理人 對他們區(qū)域的西格碼水平進行檢測和追蹤并偏重在改善西格碼水平以及制 造過程中的精度上（CP，CPK）合 格： 所有人員已受過6個西格碼訓(xùn)練，各大業(yè)務(wù)范圍不管制造技術(shù)及行政，都施行6個西格碼原理，在制造作業(yè)上已充分證明可連續(xù)減少制造過程的變化，治理階層在設(shè)定6個西格碼以實現(xiàn)成效的期望標(biāo)準(zhǔn)上扮演主導(dǎo)角色。設(shè)計小組參加過“可制造性設(shè)計”的培訓(xùn)并在設(shè)計中采納。顯 著： 質(zhì)量溶入產(chǎn)

48、品、程序和服務(wù)中，所有的程序差不多上穩(wěn)定的，而且能夠制造出具備世界質(zhì)量水平的產(chǎn)品。所有的產(chǎn)品均達(dá)到6個西格碼的水平，產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量均為同業(yè)之冠1.10 治理階層是否對治理的質(zhì)量系統(tǒng)如同對產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量系統(tǒng)一般地重視？考慮事項： a. 特不專注于工程、設(shè)計、財務(wù)、人事、訂單登記以及其它的治理部門以便能客觀地監(jiān)視和改善質(zhì)量。要素1.10評分標(biāo)準(zhǔn)極 差： 治理部門未具備質(zhì)量系統(tǒng)，而且治理階層并沒有認(rèn)識到需要質(zhì)量系統(tǒng)不 明 顯： 少數(shù)治理部門正開始建立質(zhì)量系統(tǒng)的要素，治理階層開始認(rèn)識到治理部門 質(zhì)量測量的需要。一 般： 具有一個提供治理部門質(zhì)量系統(tǒng)訓(xùn)練包括6個西格碼訓(xùn)練。 治理部門的治理 階層變得更

49、直接地參與促進質(zhì)量系統(tǒng)。合格邊緣：許多治理部門里的全部人員皆已同意質(zhì)量系統(tǒng)的訓(xùn)練，例如財務(wù)、人事、 訂單登記等部門。有好幾個要緊的治理部門已建立起績效的測定基準(zhǔn)并定 期追蹤及檢查進展?fàn)顩r。治理階層經(jīng)常與制造部門同時檢查治理質(zhì)量的進 展?fàn)顩r。合 格：所有的治理人員皆已同意質(zhì)量系統(tǒng)的訓(xùn)練，而且所有部門都具有質(zhì)量目標(biāo) 和統(tǒng)一的測定基準(zhǔn)。治理階層定期檢查進展的情形。治理階層專門清晰地明白 治理質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量同等重要。顯 著：具有專門多杰出的治理質(zhì)量成就的例證，尤其是在改良服務(wù)和縮短運轉(zhuǎn)周期上 面專門少有顧客抱怨有關(guān)治理質(zhì)量的事。治理階層經(jīng)常被要求和其它公司共同 分享他們在治理質(zhì)量/服務(wù)方面的成功經(jīng)

50、驗。01.11 治理階層對工作組中的請求、同意和獎賞反饋到何種程度？考慮事項：具有一個正式的反饋系統(tǒng)使工作組織的成員可對質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善做建議，這可融合個人激勵（建議系統(tǒng)）、團體努力（質(zhì)量治理圈）或是門戶開放政策的方式進行。治理階層透過給予確信和公開表揚的方式，來表現(xiàn)對參與行為的支持與鼓舞。要素 1.11 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：未具備誘發(fā)職員創(chuàng)新的系統(tǒng)。不 明 顯：程序才剛開始執(zhí)行，僅有少數(shù)人的創(chuàng)意被提出或執(zhí)行。一 般：在一些要緊的業(yè)務(wù)區(qū)域中已建立一程序，并已有某些創(chuàng)意被提出及實施。合格邊緣：許多創(chuàng)意被有效的提出及同意，并在許多業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生效果。合 格：具有多種反饋的程序，所有要緊的業(yè)務(wù)部門中，均

51、提出有許多的創(chuàng)意，并證實成功地被同意以及執(zhí)行。顯 著：個人及團體的被認(rèn)可已是程序中的重要一環(huán)，確實給予所有職員改善程序，服務(wù)和治理質(zhì)量的權(quán)力，而他們也都專門主動地參加質(zhì)量改善小組，治理階層積極地帶領(lǐng)職員參與并持續(xù)地改進程序。子系統(tǒng)2新產(chǎn)品/技術(shù)/服務(wù)的進展及操縱2.1 是否具有新產(chǎn)品/技術(shù)/服務(wù)的開發(fā)策略及流程？ 這些策略及流程是否具有適當(dāng)?shù)脑u估結(jié)果及確認(rèn)來確定打算的進行。考慮事項：訂出開發(fā)及引入新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)最起碼條件及期望的方針與流程。現(xiàn)存的策略和流程在引人前可確保新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)能達(dá)到原定的績效目標(biāo)，包括作業(yè)周期目標(biāo)及評估方法。在新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)交付生產(chǎn)之前，策略和流程均需相關(guān)的

52、治理階層深入了解及批準(zhǔn)。組織必需遵循新產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)策略及流程中的所有規(guī)定。要素 2.1 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：未具備新產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的開發(fā)策略或流程。不 明 顯：具有少數(shù)非正式的流程，然而文書資料并不完整而且間斷實施。某些業(yè)務(wù)單位已開始認(rèn)識到制度的需要。一 般：具有某些策略和流程，某些要緊的業(yè)務(wù)部門也已予以遵循；然而，某些策略缺乏恰當(dāng)?shù)脑u估標(biāo)準(zhǔn)。治理階層對策略的認(rèn)識和許可不能持續(xù)執(zhí)行，只有少數(shù)有完善打算及成功的新產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)的進展打算的例子。合格邊緣：組織的核心部門已訂出周全的策略和流程并明文規(guī)定?，F(xiàn)存的策略需要明確完整的書面打算并配有評估方法。治理階層的認(rèn)但是完善策略的必備條件，大部分要

53、緊的業(yè)務(wù)部門均能遵循現(xiàn)存的策略及流程。合 格：所有業(yè)務(wù)部門均具備有良好的策略和流程，這些文件為所有新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)訂出了完整的進展打算和里程碑。他們也將確實以在開發(fā)新產(chǎn)品時，進行不良模式分析（Failure Mode Effects Analysis, FMEAS）做為最差不多要求，本程序亦已得到相關(guān)治理階層的認(rèn)可，并有證據(jù)顯示。所有新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)打算皆符合組織明文規(guī)定的策略和流程，治理階層充分支持并十分積極主動，以確保完全符合明文規(guī)定。顯 著：策略和流程均已完善確定并做成書面資料，而且它結(jié)合了顧客的專門要求，這些經(jīng)完善制定的流程已融合為設(shè)計及開發(fā)單位的專門文化。新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的成功

54、率和顧客中意能夠提供組織競爭上的優(yōu)勢，治理階層堅信，為開發(fā)及引進程序訂出具有一致性的規(guī)律方法是縮短新產(chǎn)品開發(fā)，整體作業(yè)周期及提高成功率的要緊關(guān)鍵。2.2 是否使用數(shù)量化指標(biāo)對所有新產(chǎn)品/技術(shù)/服務(wù)與同業(yè)之冠所制定的標(biāo)桿做一評估比較?？紤]事項：借助比較能力、功能、特性對同業(yè)之冠的競爭產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)進行評估。可能的話，實驗完全采購一些具競爭性的產(chǎn)品來做比較評估。治理功能亦需訂出同業(yè)競爭指標(biāo)。要素 2.2 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：沒有任何跡象顯示，已開始制訂同業(yè)競爭指標(biāo)。不 明 顯：只在少數(shù)部門中制訂同業(yè)競爭指標(biāo)，但傾向于只針對競爭性產(chǎn)品，某些經(jīng)理相信需要更多的同業(yè)競爭指標(biāo)。一 般：同業(yè)競爭指標(biāo)的制訂原則

55、已廣為人知，在某些業(yè)務(wù)范圍內(nèi)已制訂同業(yè)競爭的評估指標(biāo)的活動案例。盡管這些部門中的部門單位已成功地為他們的產(chǎn)品或技術(shù)制訂了與同業(yè)之冠相同的指標(biāo)，但整個組織內(nèi)的程序仍不能持續(xù)進行。治理階層對建立同業(yè)競爭指標(biāo)的支持度隨著對此指標(biāo)的治理功能的產(chǎn)生的興趣而增加。合格邊緣：專門多業(yè)務(wù)部門制訂同業(yè)競爭指標(biāo)的程序均已正規(guī)化，大部分要緊的部門已針對同業(yè)之冠訂定的標(biāo)桿來為他們的新產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)訂定一些標(biāo)桿，許多新產(chǎn)品或服務(wù)的功能可借助與同業(yè)之冠的新產(chǎn)品或服務(wù)的比較來決定。有證據(jù)顯示，制訂標(biāo)桿的信息被用來改善某些組織的新產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)。某些治理部門已開始利用建立同業(yè)競爭指標(biāo)模式來做為界定改善其系統(tǒng)和效率的工具。

56、合 格：已制訂完善的同業(yè)競爭指標(biāo)的評估程序并做成書面資料，而且被用來建立競爭優(yōu)勢。在其產(chǎn)品及程序的部門均能夠看到許多具有積極成果的例證，治理部門也具有相同績效。治理階層也特不積極地促進及獎勵建立同業(yè)競爭指標(biāo)的活動。顯 著：整個組織中所有的產(chǎn)品及服務(wù)的同業(yè)競爭指標(biāo)的建立也成為例行性的工作，某些要緊的顧客均認(rèn)識到該組織廣泛地使用同業(yè)競爭指標(biāo)，做為改良其質(zhì)量和服務(wù)的工具，此一組織因為擁有值得他人仿效的榜樣競爭指標(biāo)程序而廣受公司內(nèi)外指定，指標(biāo)的建立已使組織能給其顧客提供許多居同業(yè)之冠的產(chǎn)品和服務(wù)。2.3 是否具備可確保產(chǎn)品/技術(shù)/服務(wù)得以持續(xù)進展并居于領(lǐng)導(dǎo)地位及同業(yè)之冠的行動計 劃？考慮事項：具有5年

57、進展的行動打算，內(nèi)容清晰地揭示組織希望生產(chǎn)成為或是保持居于同業(yè)之冠的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)。具有產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)和治理功能等各方面的6個西格瑪水平的行動打算（或是摩托羅拉以外的公司所訂出的類似的質(zhì)量打算），并定期檢測這些行動打算的進度。在跨部門方面，行動打算具有一致性及互補性。要素 2.3 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：沒有進展領(lǐng)先產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)的行動打算。不 明 顯：行動打算僅訂出某些功能，具有少數(shù)行動打算關(guān)心團體持續(xù)維持進展同業(yè)之冠產(chǎn)品的跡象，治理階層開始發(fā)覺此程序的價值。然而，一般而言，這些努力十分地零碎，而且是不夠的。一 般：開發(fā)同業(yè)之冠產(chǎn)品和技術(shù)的行動打算是那個公司5年打算的一部分。某些要緊業(yè)務(wù)部門具

58、有6個西格瑪行動打算。然而，在跨部門或多方面的行動打算中仍有些脫節(jié)的現(xiàn)象發(fā)生。合格邊緣：包括治理部門，大部分的業(yè)務(wù)部門均具有良好的行動打算。進展行動打算能顯示出其同業(yè)競爭指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)并看出如何以及何時可達(dá)到或維持同業(yè)之冠，同時致力于消除跨部門或多方面行動打算脫節(jié)現(xiàn)象。合 格：能夠明顯地看出大部分要緊的業(yè)務(wù)部門均已為進展打算制訂良好的行動打算，所有行動打算中的里程碑如期達(dá)成。組織可從此行動打算的規(guī)律中驗證出正面的成果，治理階層完全支持那個程序，行動打算能清晰地將目標(biāo)的成果，顧客的期望以及以后的需要納入考慮，以便達(dá)到或保有同業(yè)之冠的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)。多方面的行動打算未發(fā)生脫節(jié)的情況，治理階層定期地

59、檢查行動打算的進展?fàn)顩r。顯 著：行動打算的程序在組織追求領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，同業(yè)之冠的產(chǎn)品和服務(wù)方面扮演著要緊的角色，它們是“活的文件”，所有階層用它來推動日常活動，推動進展和6個西格瑪行動打算是定期治理檢查的要緊重點。經(jīng)常與要緊顧客分享行動打算，在組織中的每個人都了解要緊進展策略以及打算的協(xié)助業(yè)務(wù)達(dá)到最佳產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)時所扮演的角色。2.4 是否依照顧客的意見制訂正式的、完全的顧客中意規(guī)范并予以明文規(guī)定？考慮事項：依據(jù)顧客的意見訂出新產(chǎn)品/技術(shù)/服務(wù)的規(guī)格并能清晰地反應(yīng)出顧客的需求。針對產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)程序進行檢測以確保符合顧客的需求。當(dāng)新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)在受查工廠同意檢查時，由此工廠所獲得的成果將

60、會與產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)相結(jié)合。要素 2.4 評分標(biāo)準(zhǔn)極 差：不了解顧客的需求，而且在開發(fā)新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的程序中也未考慮到顧客的需求。不 明 顯：某些進展打算包含了極少的顧客意見，治理階層開始具有需要在進展程序中和顧客攜手合作的認(rèn)識。一 般：某些要緊的業(yè)務(wù)部門已制訂新產(chǎn)品/技術(shù)/服務(wù)進展打算，而對顧客進行非正式的調(diào)查，以了解他們對這些打算的需求，治理階層變得更支持顧客參與打算的需要。合格邊緣：大部分要緊的業(yè)務(wù)部門都已具備有一個能夠激發(fā)顧客提出他們的意見及需求，并將其結(jié)合進展打算的適當(dāng)系統(tǒng)，某些經(jīng)理也已開始加以檢測以確保進展打算能符合顧客的需要，在某些案例中使用對新產(chǎn)品/技術(shù)/服務(wù)進行測試。合