1、變革管理心理學(xué)檔變革管理心理學(xué)心理學(xué)上的一些突破性成就解釋了人們思想和行為方式的成因，通過應(yīng)用這些 成就，公司可以轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度和行為。2003 年 6 月？ Emily Lawson and Colin Price過去約15年以來，改善企業(yè)組織績效的計劃 已經(jīng)變得越來越普遍。但正如大家所知，執(zhí)行這 些計劃相當(dāng)困難。因為要取得成功，必須說服成 百上千的團(tuán)隊和個人改變他們的工作方式，而要人們接受這種轉(zhuǎn)變，又必須說服他們改變對自己 工作的思維方式。實際上，首席執(zhí)行官必須改變 員工的思維方式，這并不是一項簡單的任務(wù)。如果在著手于復(fù)雜的績效改善計劃之前，首 席執(zhí)行官們能確定需要進(jìn)行多大程度的變革來 實

2、現(xiàn)自己追求的業(yè)務(wù)成果，事情就會容易一些。 一般來說，有三種層面的變革可供他們選擇。就 最直觀的層面而言，公司可以直接采取行動來獲 得成果，而無需改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?；例如剝離 非核心資產(chǎn)，致力于核心業(yè)務(wù)。就更為復(fù)雜的層 面而言，員工可能需要調(diào)整自己的做法， 或采用 與自己現(xiàn)有思維方式相符的新做法，以實現(xiàn)新的 底線目標(biāo)。例如，一家已經(jīng) 精益”的公司可能還 會鼓勵員工尋求減少浪費的新方法，而一家致力 于創(chuàng)新的公司可能會與學(xué)術(shù)界建立關(guān)系，從而讓 組織接納更多的創(chuàng)意，并將更多的新產(chǎn)品推向市 場。但如果為了實現(xiàn)更高的績效目標(biāo)，企業(yè)的唯 一方法就是全面改變員工的行為方式，又該怎么 辦呢？假設(shè)公司提高競爭力的

3、唯一方法就是徹 底改變企業(yè)文化一一例如，從被動反應(yīng)到主動出 擊、從等級分明到平等分權(quán)，或者從閉門自省到 關(guān)注外界。嚴(yán)格說來，一個企業(yè)的集體文化就是 所有團(tuán)隊和個人思維方式共同點的集合， 因此這 種轉(zhuǎn)變就意味著要改變成百上千人的想法。而這 也就是第三個，也是最復(fù)雜的層面：文化變革。將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于提高績效的計劃中后，員工的行為方式實現(xiàn)了驚人的改 變。在這種情況下，首席執(zhí)行官可能會求助于心 理學(xué)。盡管在解釋人們思維和行為方式的成因方 面有所突破，但這些見解通常只是零散地應(yīng)用于 企業(yè)，并沒有獲得廣泛的效果。最近有幾家公司 發(fā)現(xiàn)，將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于改善績效 的計劃后，員工的行為發(fā)

4、生了驚人的改變 一一這 種改變源自于全新的思維方式?？冃Ц纳朴媱濍m然聯(lián)合應(yīng)用了所有這些觀念，仍然可能與未應(yīng)用 這些觀念的計劃一樣混亂而難以引導(dǎo)。 但這些計 劃更有可能實現(xiàn)商業(yè)做法的長期變革，從而持續(xù) 獲得更好的成果。改變思維方式的四個條件只有當(dāng)員工認(rèn)識到變革的意義并愿意變革（至少愿意嘗試變革）時，他們才會改變自己的 思維方式。周圍的體制（如獎勵和認(rèn)可機(jī)制）必 須與新的行為協(xié)調(diào)一致。員工必須具備進(jìn)行變革 所需的技能。最后，他們必須看到自己尊敬的人 積極示范新的行為。上述各個條件可以獨立實 現(xiàn)；但合在一起，就可以改變企業(yè)成員對工作中 可以實現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)該實現(xiàn)的目標(biāo)的態(tài)度， 從而 改變他們的行為。令

5、人信服的目標(biāo)1957年，斯坦福大學(xué)的社會心理學(xué)家里昂 費 斯廷格（Leon Festinger）發(fā)表了認(rèn)知失調(diào)理論。 認(rèn)知失調(diào)是指當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己的信念與行動不 一致時，會產(chǎn)生一種苦惱的精神狀態(tài) 一一不可知 論者就是一個極端的例子。費斯廷格在實驗對象身上觀察到一種根深蒂固的需求，即通過改變自 己的行動或信念來消除認(rèn)知失調(diào)。這一發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)的意義在于：如果人們相 信企業(yè)的總體目標(biāo)，就會樂于改變個人行為以服 務(wù)于該目標(biāo)。事實上，如果不這么做，他們就會 因認(rèn)知失調(diào)而感到痛苦。但要樂于改變并積極落 實，人們必須了解自己的行動對公司發(fā)展前景的 作用，并相信自己值得為之貢獻(xiàn)力量。 僅僅告訴 員工必須改變行為

6、方式是不夠的。任何領(lǐng)導(dǎo)重大 變革計劃的人都必須花時間來構(gòu)思一個故事”一一即該計劃值得推行的理由，并向所有參 與變革的人說明這個故事，以便讓他們的貢獻(xiàn)對 個人而言也具有意義。強(qiáng)化體系B.F.斯金納(B. F. Skinner)憑借在20世紀(jì)20 年代末及30年代進(jìn)行的老鼠試驗而知名。他發(fā) 現(xiàn)可以激發(fā)老鼠完成穿越迷宮的枯燥任務(wù)， 方法 就是提供相應(yīng)的激勵(放在迷宮中央的玉米)， 并在老鼠每次轉(zhuǎn)錯方向時用電擊懲罰它。有些心理學(xué)家對激勵組織成員的因素感興 趣，他們于是采納了斯金納關(guān)于條件作用和積極 強(qiáng)化的理論。組織設(shè)計師普遍認(rèn)為，報告結(jié)構(gòu)、 管理和運(yùn)營流程以及衡量程序（設(shè)定目標(biāo)、衡量 績效以及給予財務(wù)

7、和非財務(wù)獎勵）必須與要求人 們接受的行為保持一致。如果公司推行新行為的 目標(biāo)沒有得到強(qiáng)化，員工就不太可能堅持采用這 種行為；例如，如果企業(yè)敦促管理者花費更多的 時間培訓(xùn)初級員工，但培訓(xùn)工作卻不記入管理者 的績效記分卡，他們就不太可能為之勞心費力。有些信奉斯金納理論的人提出，積極強(qiáng)化 環(huán)”具有持久效應(yīng)：一經(jīng)建立，就可以置之不理。 但久而久之，斯金納試驗中的老鼠逐漸對玉米感 到厭倦，并開始忽視電擊。根據(jù)我們的經(jīng)驗，類 似的現(xiàn)象通常也會妨礙企業(yè)持續(xù)提高績效：最初 強(qiáng)化新行為或為之提供條件的體系和流程，不能 保證這種行為的持久性。它們還需要一些變革的 支持，這些變革對改變思維方式的其他三個條件 起著補(bǔ)

8、充作用。進(jìn)行變革所需的技能如果公司督促員工 以客戶為中心”，但公司過去卻很少關(guān)注客戶，員工就會不知如何去做。許多變革計劃都會犯同一個錯誤，即一味激 勵員工改變行為方式，卻不教他們?nèi)绾螌⒁话阒?示應(yīng)用于各自的情況。例如，公司可能會督促員 工 以客戶為中心”，但如果公司過去很少重視客 戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不 知道怎樣的結(jié)果才算成功。如何使成人充分具備對行為作出相應(yīng)改變所 需的技能呢？首先，要給他們時間。20世紀(jì)80 年代期間，成人學(xué)習(xí)領(lǐng)域的專家大衛(wèi)庫爾珀 (David Kolb)提出，成人的學(xué)習(xí)周期分為四個階 段。庫爾珀指出，成人不能僅通過聽從指示來學(xué) 習(xí)；他們還必須吸收新的信

9、息、實驗性地運(yùn)用這 些信息，并將其與自己現(xiàn)有的知識結(jié)合起來。 在 實踐中，這就意味著不能在一節(jié)課內(nèi)教授與某主 題相關(guān)的所有內(nèi)容。最好將正式教學(xué)分為若干部 分，各部分之間留出時間，供學(xué)習(xí)者思考、實驗 和應(yīng)用新的原則。只有循序漸進(jìn)才能實現(xiàn)大規(guī)模 的變革。其次，正如組織心理學(xué)家克里斯阿吉里斯 (Chris Argyris)所指出的，如果人們不斷向他人 描述將如何把所學(xué)的內(nèi)容應(yīng)用到自己的環(huán)境中，就能更透徹地吸收這些信息。部分原因在于，人 在學(xué)習(xí)和教學(xué)的時候，使用的大腦區(qū)域不同1。一致的行為榜樣著名的兒科醫(yī)師本杰明斯波克(Benjamin Spock)將一致的行為榜樣視為兒童發(fā)展的決定 性因素。大多數(shù)臨

10、床研究也證實了一個觀點， 即 對于改變成人行為來說，一致的行為榜樣與其他 三個條件的總和一樣重要。在任何組織中，人們 都會模仿 其他重要人士 ”的行為，這些人在他們 心目中很有影響力。在同一個企業(yè)中，不同部門 或?qū)蛹壍娜藭x擇不同的行為榜樣 一一可能是 合伙創(chuàng)辦人、工會代表或收入最高的銷售代表。 因此，要持續(xù)改變整個企業(yè)的行為，僅僅確保高 層人士遵守新的工作方式還不夠；每個層級的行 為榜樣都必須說到做到”。榜樣處理各自任務(wù)的方式可以不同，但行為 所體現(xiàn)的基本價值必須一致。例如，如果公司鼓 勵低層員工做出創(chuàng)業(yè)決策，一名中層管理者可能 會試著輔導(dǎo)初級員工，讓他們了解如何識別有前 途的新商機(jī)；而另一

11、名中層管理者可能會讓他們 自己摸索。不過，這兩種方式都符合創(chuàng)業(yè)原則；相反，如果一個上司要求員工為每筆 50美元的 支出撰寫冗長的商業(yè)理由，就不符合創(chuàng)業(yè)原則。 但對于試圖改變其價值體系的企業(yè)來說， 就不能 容忍行為榜樣的行為出現(xiàn)這樣的差異。 如果做創(chuàng) 業(yè)決策是一種新的價值，那么這兩名中層管理者 可能就必須采取大致相同的方式，以鼓勵下屬做 出大膽的決策。組織中的行為不僅深受行為榜樣的影響，還 深受人們認(rèn)同的團(tuán)隊的影響。因此，若要產(chǎn)生持 久或深遠(yuǎn)的影響，個人的榜樣作用還必須得到周 圍團(tuán)隊的認(rèn)可。（關(guān)于這一點，大多數(shù)青少年都 深有體會。）例如，一位備受尊敬的高級領(lǐng)導(dǎo)正 在大肆宣揚(yáng)要減少企業(yè)文化中的官僚

12、主義， 甚至 通過減少對信息的要求來表示自己遵守新的制 度。但如果公司的銷售代表每到午餐時間就在食 堂抱怨說，這種話我們已經(jīng)聽過上千遍了，結(jié) 果還是一成不變”，其他人就不會那么迫切地想 要改變自己的行為了。變革必須對企業(yè)每個層級 的關(guān)鍵團(tuán)隊都有意義。付諸實踐一家零售銀行的例子說明了上述四個條件能 怎樣結(jié)合，以改變思維方式和行為，從而改善績 效。雖然我們按照這四個條件對銀行的行為進(jìn)行 了分類，但銀行并非井然有序地應(yīng)用了這些條 件。與所有變革計劃一樣，這家銀行的計劃也遭 遇了許多破壞和風(fēng)險。然而，由于該計劃建立在 四個公認(rèn)原則的基礎(chǔ)之上，因此首席執(zhí)行官堅信 它最終會取得成功。幾年前，該首席執(zhí)行官接

13、管了一家雇有 30,000多名員工的大型歐洲零售銀行。他設(shè)定 了幾個目標(biāo)：使銀行的經(jīng)濟(jì)利潤翻番；將成本收 入比從56%降到49%;將年收入增長率從目前 的1%到2%提高到5%到7%所有這些目標(biāo) 都要在四年內(nèi)完成。但零售銀行業(yè)幾乎就是一種 商品業(yè)務(wù)。任何現(xiàn)行的金融工程捷徑或表面變革 都無法為該銀行贏得競爭優(yōu)勢。這位首席執(zhí)行官 意識到，要實現(xiàn)這些績效目標(biāo)，只能激勵員工以 更低的成本提供更好的客戶服務(wù)。這就意味著要 改變銀行的文化將它從一個官僚機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變 為一個創(chuàng)業(yè)家聯(lián)盟：敢于對問題負(fù)責(zé)并快速決定 如何解決問題的管理者會受到嘉獎。變革的故事首先，該首席執(zhí)行官將上述想法編成一個故 事，這個故事對銀行從上

14、至下的員工都有意義， 并能說服他們按照新的原則來改變自己的行為。 他的主要技巧是基于對話的規(guī)劃，這是對雙環(huán)學(xué) 習(xí)法的精妙發(fā)揮（請參閱附文， 女需要發(fā)展 ”，了解 另一種不同的技巧）。首先，他起草了一個最高 層級的故事，講述自己對銀行定位的理解，然后 在執(zhí)行總監(jiān)的幫助下對故事進(jìn)行潤色。每位總監(jiān) 輪流撰寫一章與自己的直接下屬相關(guān)的故事； 例 如，人力資源總監(jiān)闡述了她將如何改進(jìn)發(fā)掘潛在 人才的體系，并為這些人才重新規(guī)劃職業(yè)道路， 以減少他們在無足輕重的工作上浪費的時間。 每 位總監(jiān)都把故事中的各項 何交付成果”指派給 一名團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)。然后，每位團(tuán)隊成員都必須 制作一個績效記分卡，說明自己將如何改變

15、行為 來實現(xiàn)新的目標(biāo)。隨后，各總監(jiān)與首席執(zhí)行官再次會面，重述 各自的章節(jié)并聽取彼此的反饋意見。每位總監(jiān)將 修訂過的版本傳達(dá)給下屬，下屬又將故事的相關(guān) 部分轉(zhuǎn)述給自己的直接下屬，依此類推，直至組織第五層級的分行經(jīng)理。每次轉(zhuǎn)述時，重點是要 讓故事對傾聽的人及其所屬團(tuán)隊具有意義。在每個層級，信息不但會向上傳遞，也會向 下傳播。例如，在零售運(yùn)營總監(jiān)講述的故事中， 有一部分就是客戶希望加快銀行流程。 根據(jù)分行 員工的說法，導(dǎo)致他們速度緩慢的原因之一在 于，文檔成像器平均每三天就出一次故障。因此, 訂購新的成像器在每個分行經(jīng)理的故事中都得 到了詳細(xì)描述，而分行員工則可以將 客戶希望 加快運(yùn)營速度”的高層故

16、事轉(zhuǎn)化為實際成果，這 樣也能讓他們的工作更輕松。在組織的每個層 級，員工都是從自己的直接上司那里聽取有關(guān)變 革提議的版本，因為大家普遍認(rèn)為直接上司是最 有效的溝通渠道2。首席執(zhí)行官如何了解大家是否真心接受他的 故事呢？他認(rèn)為，秘訣在于確保故事描述了銀行 所有利益相關(guān)人（不僅僅是投資者和分析師）的 生活將得到怎樣的改善。強(qiáng)化體系該銀行最顯著的結(jié)構(gòu)變化就是取消了 20%的 管理職位。當(dāng)初的假設(shè)是，這樣做可以消除大量 無用的活動，并且不降低績效，后來證明這種假 設(shè)是正確的。銀行凍結(jié)了全部管理職位，并邀請 這些前管理者申請精簡后的80%的職位。申請 者知道，如果他們受邀參加基于對話的規(guī)劃會 議，就取得

17、了成功這也是表示該過程重要性 的另一種方式。失敗的應(yīng)征者則要離開銀行。 此 舉的主要目的不是改進(jìn)銀行的成本收入比現(xiàn)狀； 相反，解雇這些員工要花費極高的成本。這樣做 的真正目的在于，既然現(xiàn)在必須由更少的管理者 來做出等量的決策，就會迫使留任的管理者加快 決策速度。公司要求那些一直被評為業(yè)績最差等級的管理者下崗。與此同時，銀行的績效管理流程也加大了力 度。在舊體系下，每年都要對管理者按照一到五 級進(jìn)行評級，并按相應(yīng)等級給予報酬。平均下來， 84%的管理者都能獲得三級或更高等級，但銀行 的績效卻遠(yuǎn)沒有這些結(jié)果所反映的那樣好。新的 體系將等級引入了相同的群體，從而讓績效管理 流程更具真實性。例如，為了

18、揭示銀行員工真實 的相對績效，評估10名員工的管理者最多只能將3名員工評為績效最佳者，且必須至少將 1 名員工列入最低等級。在首席執(zhí)行官主持的會議 上，由10位總監(jiān)對50名最佳管理者進(jìn)行評估。 獲得最高等級的獎金由10%增加到了 20%。位 列最低等級的管理者以前能獲得 5%的獎金，現(xiàn) 在則什么也得不到。對于那些始終位列最低等級 的人，公司則要求他們離職。變革的技能好戲還在后頭。在花了四個月時間與 10位總 監(jiān)制定新的戰(zhàn)略以后，首席執(zhí)行官發(fā)現(xiàn)只有5名 總監(jiān)投入了變革，并準(zhǔn)備好將變革進(jìn)行到底。為 了確保銀行具備改變商業(yè)做法和文化的相應(yīng)技 能，該首席執(zhí)行官更換了其他5位總監(jiān)，新總監(jiān) 中有3位來自銀

19、行外部。同時，50名最佳管理者也花了兩天時間，在 技能培訓(xùn)中心評估他們的領(lǐng)導(dǎo)能力（如輔導(dǎo)和決 策能力），并且每人都制定了培養(yǎng)這些才能的個 人計劃。在評估員工績效方面，公司不只看員工 是否 達(dá)到了目標(biāo)”，還開始考察員工的領(lǐng)導(dǎo)能 力。有一位管理者過去一直獲得高額獎金， 但大 家都知道為他工作很痛苦，這一事實在新的評估方案中得到了印證：他得到的獎金是同等職位中 最低的。該消息不脛而走，這也強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力的 確很重要。一致的行為榜樣基于對話的規(guī)劃能確保組織各個層級的領(lǐng)導(dǎo) 都 同唱一個調(diào)”。他們的規(guī)劃會議是倍受矚目的 盛事，會上他們將親自開始模仿銀行希望員工采 用的新行為。首席執(zhí)行官的熱情也激發(fā)了員工改

20、變自己的行為。他讓員工深信，盡管變革耗時久 遠(yuǎn)并困難重重，但他要改善銀行每位相關(guān)人員的 生活的這份熱情是真心實意的。這兩條信息都在首席執(zhí)行官重塑管理團(tuán)隊的 方式中得到了有力的體現(xiàn)。五名被取代的總監(jiān)離 開時，最具破壞力的變革剛剛開始，因此在尋找 接替人手的六個月期間，留下來的五個人工作更 加繁重。如果讓舊團(tuán)隊保持不變（并使他們蒙在 鼓里），同時尋找接替人員，造成的混亂本來可 以小得多，但首席執(zhí)行官的良知不允許他這樣 做。他的做法除了讓其他管理者知道變革計劃勢 在必行以外，也展現(xiàn)了他的正直人格，以及他對 全體同仁需求的尊重，甚至包括那些他無意長期留任的人。在此類大規(guī)模的行為變革中，領(lǐng)導(dǎo)的 個性與人

21、格具有莫大的重要性。成果現(xiàn)在，該銀行實行改革計劃已有兩年（計劃 為期四年），在降低成本收入比和增加收入及經(jīng) 濟(jì)利潤方面，大約已實現(xiàn)了一半的目標(biāo)。這項成 就無疑證明，整個銀行的行為正朝著預(yù)期的方向 前進(jìn)。這是否證明思維方式也在改變呢？目前尚 無數(shù)字證據(jù)可以證明這一點，但通過仔細(xì)觀察可 以發(fā)現(xiàn)，銀行文化的確有所進(jìn)步。雖然該銀行仍 算不上舒適的工作場所，但它對績效的關(guān)注大大 增強(qiáng)了，各職能部門的孤立局面正在被打破， 員 工處理每項任務(wù)的速度也大大加快。有一個雖小 卻很有代表性的例子：各分行的平均排隊時間減 少了 30%以上，很大程度上是因為分行經(jīng)理充 分利用了兼職工作和臨時人力，從而依靠員工來 實現(xiàn)

22、更加靈活的輪班制度。成像器也發(fā)揮了作 用。通過改變員工的思維方式來改變員工的行為 一用這種綜合計劃來改善公司績效并不是一 項簡單明了的任務(wù)。如果公司沒有預(yù)先采取破壞 力相對較小的備選方案來實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)成果， 就不應(yīng)該擅自嘗試使用這種綜合計劃。 有時只需 要戰(zhàn)術(shù)舉措就夠了；有時可以引進(jìn)新的做法，而 不必徹底反思企業(yè)文化。但如果為了達(dá)到更高的 績效水平，公司的唯一方法就是改變?nèi)藗兊乃伎?和行為方式，則需要創(chuàng)造實現(xiàn)持續(xù)變革的四個條 件。人需要發(fā)展利用超個人心理學(xué)（心理學(xué)的一個現(xiàn)代流派）I 的研討會可以加快文化變革，并使其更加持久1。 超個人心理學(xué)指出，與生俱來的發(fā)展和成長意愿 能讓人充滿活力。如果

23、員工只是理性地看待新行 為對公司的重要性，就不會持續(xù)地為之付出努 力；新行為必須對員工具有更深的意義，并且員 工必須知道新行為將對他們的個人成長造成影 響。讓他們與新行為產(chǎn)生情感聯(lián)系，就能促使他 們轉(zhuǎn)變觀點。研討會可以建立這些聯(lián)系，從而讓 變革對參與者具有個人意義，藉此幫助員工改變 行為。當(dāng)大量管理者按小組順序在短期內(nèi)參加完此類轉(zhuǎn)換研討會后，在參加過研討會的人中，大 部分都將樂于接受新的行為和文化，從而讓新的 行為和文化更有可能持續(xù)下去。此類研討會的形式和現(xiàn)場布置通常與其他企 業(yè)的集會相似，但內(nèi)容不同。擅長將成人學(xué)習(xí)和 超個人心理學(xué)的原則應(yīng)用于企業(yè)的指導(dǎo)員，會運(yùn) 用談話、角色扮演和沉思等方法來

24、幫助參與者發(fā) 掘自己對未來的理性期望和潛在期望。 這些期望 可能與參與者的當(dāng)前工作相差甚遠(yuǎn)一一無論工 作內(nèi)容還是工作方式。這種對比差異可以釋放他 們內(nèi)心深處對變革的需求。例如，多年以來，一家國際能源公司一直嘗 試讓人員發(fā)展”成為核心價值和原則。但只有極 少數(shù)已經(jīng)確信自己應(yīng)充當(dāng)輔導(dǎo)者和顧問的管理 者接受了這一點。許多管理者都認(rèn)為自己是上 司，而不是老師。為了讓1,000名最資深的管理 者采用 輔導(dǎo)型”思維方式（以及某些其他積極的 文化特征），公司讓他們所有人參加了一個為期 三天的轉(zhuǎn)換研討會，每次30人，從管理團(tuán)隊開 始。合理地說明人員發(fā)展對公司戰(zhàn)略和運(yùn)營的重 要性很容易。但要在管理者和新的行為之

25、間建立 情感聯(lián)系可就不那么容易了。研討會的領(lǐng)導(dǎo)要求 大家兩人一組討論以下問題： 在您的職業(yè)生涯 中，什么時候得到過指導(dǎo)？ ”對于曾幫助他們獲 得當(dāng)前職位的指導(dǎo)，參與者往往清楚地記得那些 關(guān)鍵時刻。他們還記得那些敢于或樂于提出負(fù)面 反饋或鼓勵的人，這些都是他們當(dāng)時所需要的。 接著指導(dǎo)員問： 你們指導(dǎo)過誰？幫助他人取得 進(jìn)步的感覺如何？ ”這些問題也喚起了一些激起 強(qiáng)烈積極情緒的回憶。但超個人心理學(xué)家認(rèn)為，讓個人對要求采用 的新行為產(chǎn)生情感回應(yīng)，還不足以說服他們長期 采用這種行為。新行為還必須有助于滿足他們對 成長的內(nèi)在渴望。當(dāng)他們從這個完全不同的角度 來看待新行為的意義時（不是滿足外部要求，而

26、是滿足個人需求的一種方式），就不可能再放棄 這一行為了。當(dāng)指導(dǎo)員上升到這層意義時，就會問能源公 司的管理者： 當(dāng)您離開這家公司時，您希望人 們?nèi)绾卧u價您？ ”如果有機(jī)會思考一下這個問題，很少有人愿意回答：我為公司創(chuàng)造了更多財富?！痹S多人都希望當(dāng)別人回憶起自己時，想 到的是自己為他人生活帶來的變化，或自己給予 了足夠的關(guān)懷幫助同事成長。許多人也意識到， 他們想聽到的評價與同事的實際評價之間有著 巨大差異。尤其是那些最臨近退休、可以提供最 多指導(dǎo)的人，對這種差異的感受最深。他們意識 到，培養(yǎng)其他員工更能滿足自己的個人愿望， 而 不僅僅是滿足公司的目標(biāo)。當(dāng)每位管理者都參加過研討會后，該團(tuán)隊將 領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)列為工作中感受最強(qiáng)烈的第二種價 值（圖）。而18個月以前，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)沒有得 到任何認(rèn)同。認(rèn)為自己收到了良好反饋和輔導(dǎo)的 員工比例從30%增加到80%,還有75%的員工 說他們管理者的行為有了很大改進(jìn)。如果公司僅 僅在員工和行為轉(zhuǎn)變之間建立情感聯(lián)系，而沒有 引入實現(xiàn)行為轉(zhuǎn)變所需的其他三個條件： 相應(yīng)技 能、支持體制