1、多層次建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（發(fā)表日期：2003年06月01日）第1頁(yè)共2頁(yè)不同類型的企業(yè)需要不同戰(zhàn)略，運(yùn)用多層次模型建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。Michael C. Donegan由Mark和Andrew Palmer兄弟創(chuàng)建的Palmer公司是教會(huì)蠟燭供應(yīng)商。它享有以50 幾個(gè)教會(huì)吉祥物為模本制造蠟燭的權(quán)力。他們和很多亞洲生產(chǎn)商建立合作關(guān)系，后者以極低 的價(jià)格為其生產(chǎn)蠟燭并運(yùn)往美國(guó)。第一年這家公司的銷售額就達(dá)到了 50,000美元。然而Palmer兄弟并沒有深入規(guī)劃過未來(lái)。他們只是想讓公司上市，向公眾發(fā)行股票， 最終抽身而出，坐享其成。但是，遲早他們都不得不面對(duì)諸如融資（公司的生存可能將會(huì)依 賴于其融得足夠多的資

2、金支持組織成長(zhǎng)或戰(zhàn)略并購(gòu)的能力）和環(huán)境因素（兄弟倆必須認(rèn)識(shí)到 他們可能被任何一個(gè)擁有廣泛分銷能力的大公司擊?。┑仍S多問題。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略因企業(yè)規(guī)模而不同一個(gè)恰到好處的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業(yè)主有效地處理這些問題。發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的辦法不只一個(gè)，它們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而 變化，更復(fù)雜的是對(duì)于大、中、小或剛建立的企業(yè)，戰(zhàn)略 也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成 熟水平。對(duì)于小型企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說，在這類組織中，所有者 身兼數(shù)職，既要管理運(yùn)作、財(cái)務(wù)和銷售又要管理人力和營(yíng)銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進(jìn)行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專 業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)的缺乏可能會(huì)置企業(yè)于

3、危險(xiǎn)境地。中型企業(yè)比上述企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定些，但由于財(cái)務(wù)人員是專門從事財(cái)務(wù)工作的，因此在財(cái)務(wù) 領(lǐng)域中他們只是擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)歷史數(shù)據(jù)卻不敏于前瞻。對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說，這類組織擁有豐富的資源致力于財(cái)務(wù)領(lǐng)域。在經(jīng)驗(yàn)資深管理者的領(lǐng) 導(dǎo)下，組織擁有人力和經(jīng)驗(yàn)處理關(guān)鍵問題。同時(shí)設(shè)置專門資金用于制定財(cái)務(wù)政策、發(fā)展財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略，以促進(jìn)公司繁榮，最終提升股東價(jià)值。因此財(cái)務(wù)職能需要和組織一同發(fā)展。企業(yè)是處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中的，財(cái)務(wù)職能必須靈活多變以迅 速準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)環(huán)境因素。持續(xù)不斷的更新、重審和評(píng)估財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是控制這一革新的有效之舉。構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的五層次方法不考慮規(guī)模的話，企業(yè)必須采用多層次多角度的方法精心構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這個(gè)方法放在 一

4、個(gè)金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構(gòu)和企業(yè)計(jì)劃相關(guān)的基本事項(xiàng)，越往塔尖 則創(chuàng)新越靈活。這個(gè)多層次模型服務(wù)于兩個(gè)目的：一是作為財(cái)務(wù)職能的藍(lán)圖；二是作為發(fā)展 和維護(hù)公司總體戰(zhàn)略的參考。這個(gè)模型共有五個(gè)層次，每層都有不同的考慮：第一層是關(guān)于生命周期；第二層是關(guān)于 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶；第三層是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)；第四層是資產(chǎn)負(fù)債表；第五層是損益表第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無(wú)論和未來(lái)情 況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導(dǎo)致這一結(jié)果的因素（譬如：股權(quán)投資、 企業(yè)轉(zhuǎn)售、終期清算等）。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個(gè)好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能將當(dāng)前的運(yùn) 作、將來(lái)退出的方式和兩者之

5、間的轉(zhuǎn)折點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過回答以下幾個(gè)問題來(lái)對(duì)生命周期進(jìn)行定期重審：連續(xù)性方案到位 嗎？擴(kuò)張是計(jì)劃性的嗎？是通過內(nèi)部成長(zhǎng)還是通過外部并購(gòu)進(jìn)行的？需要多少資金支持？ 哪一種融資渠道更好？債務(wù)負(fù)擔(dān)有多重？是否需要企業(yè)在其他產(chǎn)品和市場(chǎng)上重新尋求定 位？等等。這樣做的根本目的是建立對(duì)上述這些意義重大事件的嚴(yán)格時(shí)序表。第二層：及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)信息。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須明確財(cái)務(wù)結(jié)果傳達(dá)的對(duì)象是數(shù)據(jù)用戶，數(shù) 據(jù)用戶群是會(huì)隨著公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴(kuò)大。能否及時(shí)提供用戶所需的數(shù)據(jù)決 定企業(yè)的成敗得失。財(cái)務(wù)功能必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，做到平衡始終，以傳遞準(zhǔn)確、及時(shí)的信息 來(lái)滿足用戶需要。第三層：界定財(cái)務(wù)基

6、礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須支持決策（對(duì)內(nèi)部數(shù)據(jù)用戶而言）和財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)查（對(duì)外部數(shù)據(jù)用戶而言）。財(cái)務(wù)基本結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著企業(yè)一同發(fā)展。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注三個(gè)重要領(lǐng)域：財(cái)務(wù)組織、信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)流過程。財(cái)務(wù)組織指的 是雇員及其從業(yè)工具。這一結(jié)構(gòu)將隨著公司一起發(fā)展。確保這一發(fā)展受控并且考慮周詳對(duì)于 任何一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言都是一個(gè)挑戰(zhàn)。假使等到危機(jī)發(fā)生時(shí)才需要財(cái)務(wù)組織的話，管理就 會(huì)喪失發(fā)展良機(jī)。 為了最小化收集和處理階段的干擾，從而最大化分析效果，企業(yè)需要 迅速而準(zhǔn)確地獲得數(shù)據(jù)并分類記錄。當(dāng)企業(yè)成熟時(shí)進(jìn)行這些工作會(huì)更困難。畢竟最佳系統(tǒng)和 人員組合必須建立在合理預(yù)算控制的范圍內(nèi)。資本支出或人員投入的決策

7、也只有在用戶使用 數(shù)據(jù)的需要被理解之后才能做出。第四層：優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表。在生命周期之初，小型的或新建的企業(yè)的所有者要專注于生 存和迅速成長(zhǎng)。因此優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表是必須的。發(fā)展之后，它需要處理資本管理戰(zhàn)略（包括 資產(chǎn)和負(fù)債）和其他一些能夠顯示盈利的項(xiàng)目。企業(yè)主必須習(xí)于資產(chǎn)負(fù)債表的操作以確保公 司勝任未來(lái)生命周期中重大事件的挑戰(zhàn)。對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表中三個(gè)具體方面的管理至關(guān)重要，它們分別是：應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬 款。應(yīng)收賬款：客戶會(huì)付款嗎？如果會(huì)，要多久？企業(yè)需要明確如果沒有客戶的回款，企業(yè) 能順利運(yùn)行多久？存貨：供應(yīng)鏈出口、采購(gòu)價(jià)、生產(chǎn)變量等所有這些都會(huì)影響存貨變動(dòng)。客戶的交貨條件 怎樣，靈活嗎？他們的

8、收貨時(shí)間合理嗎？設(shè)計(jì)存貨管理和會(huì)計(jì)操作的合理指南可以幫助控制 存貨及其對(duì)現(xiàn)金余額的影響。應(yīng)付賬款：公司多快能夠付款？雖然從理論上講付款越快越好，但是實(shí)際上公司需要盡 可能久地持有資金。第五層：損益政策穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。商業(yè)環(huán)境要求財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既要涵蓋財(cái)務(wù)報(bào)表也要有利于穩(wěn)定 運(yùn)營(yíng)。穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)依賴于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第五個(gè)層次：損益政策。例如：如果小型或剛建立的企業(yè) 是集資型的話，那么最大化股東財(cái)富（可以通過保持股價(jià)居于高位來(lái)實(shí)現(xiàn)）就具有主要優(yōu)先 權(quán)。然而取悅股東和企業(yè)夯實(shí)根基、穩(wěn)步發(fā)展兩者之間往往互相矛盾。了解損益表中收益和支出這兩個(gè)項(xiàng)目以及兩者如何在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中做到有條不紊，能 為企業(yè)的分析和決策奠定扎實(shí)基礎(chǔ)，提供先起步的優(yōu)勢(shì)。收益項(xiàng)分為兩部分：記錄項(xiàng)和操作項(xiàng)。記錄項(xiàng)是對(duì)收益的嚴(yán)格確認(rèn)和記錄，對(duì)于上市公 司或是融資方而言尤其敏感。操作項(xiàng)是收益政策的實(shí)用部分。由于儲(chǔ)備資本在企業(yè)建立之初尤其重要，因此明確開支及其目的也很重要。開支的類型 是什么？是家具或是電腦設(shè)備的資金支出嗎？還是工資或是公用設(shè)施的定期費(fèi)用？和收益 不同的是，支出的因素和策略通常源于費(fèi)用事項(xiàng)。合理的支出策略能夠?qū)F(xiàn)金流、流動(dòng)資本 以及收支和預(yù)期考慮得面面俱到。正如天下沒有兩個(gè)完全相同的雞蛋一樣，每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)一無(wú)