1、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理教學(xué)學(xué)輔導(dǎo)（四）20055第八章 戰(zhàn)戰(zhàn)略評價價與選擇擇學(xué)習(xí)重重點： 1，市市場增長長率相對市市場占有有率矩陣陣2，行業(yè)業(yè)吸引力力競爭能能力矩陣陣3，行業(yè)業(yè)生命周周期企業(yè)競競爭地位位矩陣學(xué)學(xué)習(xí)難點點：1，市場場增長率率相對市市場占有有率的局局限性22，行業(yè)業(yè)吸引力力競爭能能力矩陣陣的局限限性3，生命命周期分分析法矩矩陣的局局限性第一節(jié) 市場場增長率率相對市市場占有有率矩陣陣是20世紀(jì)紀(jì)60年代代后期由由美國波波士頓咨咨詢集團團提出的的。一、市場增增長率相對市市場占有有率矩陣陣的基本本結(jié)構(gòu)市市場增長長率 =（本期銷銷售總額額上期銷銷售總額額）/上期銷銷售總額額相對市市場占有有率=本

2、公司某某項業(yè)務(wù)務(wù)本期銷銷售額/最強的的競爭對對手該項項業(yè)務(wù)本本期銷售售額二、市場場增長率率相對市市場占有有率矩陣陣的戰(zhàn)略略意義11，問號號類：具具有較高高的市場場增長率率和較低低的相對對市場占占有率：大量的的負資金金流2，明星星類：具具有較高高的市場場增長率率和較高高的相對對市場占占有率：適量的的正或負負資金流流3，金牛牛類：具具有較低低的市場場增長率率和較高高的相對對市場占占有率：大量的的正資金金流4，瘦狗狗類：具具有較低低的市場場增長率率和較低低的相對對市場占占有率：適量的的正或負負資金流流三、市場場增長率率相對市市場占有有率的局局限性市市場增長長率相對市市場占有有率矩陣陣的假設(shè)設(shè)前提是是

3、：行業(yè)業(yè)的吸引引力由市市場增長長率來表表示，企企業(yè)實力力由相對對市場占占有率來來表示；企業(yè)銷銷售量的的大小和和贏利的的多少是是正相關(guān)關(guān)的。公公司在各各項業(yè)務(wù)務(wù)間的資資金回收收和資金金投入是是平衡的的。1，兩個個維度的的片面性性2，企業(yè)業(yè)的銷售售量和贏贏利不一一定正相相關(guān)3，公司司理想的的業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)不 一定要要求資金金回收和和資金投投入的平平衡四、新“波士頓頓”矩陣19983年年，美國國波士頓頓咨詢集集團又提提出了一一種新的的矩陣，橫軸表表示經(jīng)營營單位所所具備的的競爭地地位差別別的大小??；縱軸軸表示的的是在行行業(yè)中取取得獨特特競爭優(yōu)優(yōu)勢的途途徑的多多少。11，分散散化：不不存在規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟，進入

4、入和推出出障礙小小，活動動可以區(qū)區(qū)分2，專業(yè)業(yè)化：33，大量量化4，死胡胡同第二節(jié) 行業(yè)業(yè)吸引力力競爭能能力矩陣陣也稱為為GE矩陣陣；一、行業(yè)吸吸引力競爭能能力矩陣陣的基本本結(jié)構(gòu)11，擴張張類2，維持持類3，回收收類二、行業(yè)業(yè)吸引力力競爭能能力矩陣陣的應(yīng)用用步驟11，確定定每個因因素的度度量方法法2，計算算行業(yè)吸吸引力與與競爭能能力的等等級值33，確定定各個經(jīng)經(jīng)營單位位的位置置4，確定定各個經(jīng)經(jīng)營單位位 的戰(zhàn)略略三、行業(yè)業(yè)吸引力力競爭爭能力矩矩陣的局局限性11，等值值計算的的主觀性性2，行業(yè)業(yè)吸引力力評價的的模糊性性3，確定定投資優(yōu)優(yōu)先順序序的方法法不完全全實用44，戰(zhàn)略略建議的的籠統(tǒng)性性四、

5、荷蘭蘭皇家殼牌石石油公司司的政策策指導(dǎo)矩矩陣1，不再再投資22，分期期撤退33，加速速發(fā)展或或撤退44，密切切關(guān)注55，不斷斷強化66，資金金源泉77，發(fā)展展8，領(lǐng)先先地位第三節(jié) 生命周周期分析析法一、行業(yè)生生命周期期企業(yè)競競爭地位位矩陣由由亞瑟.科特爾爾咨詢公公司提出出（一）行業(yè)生生命周期期行業(yè)生生命周期期理論認認為，任任何行業(yè)業(yè)的發(fā)展展都要經(jīng)經(jīng)歷投入入、成長長、成熟熟和衰退退四個階階段。識識別生命命周期所所處階段段的主要要標(biāo)志有有：市場場增長率率、需求求增長潛潛力、產(chǎn)產(chǎn)品品種種多少、競爭者者多少、市場占占有率狀狀況、進進入壁壘壘，技術(shù)術(shù)革新和和用戶購購買行為為等。（二）企企業(yè)競爭爭地位11

6、，支配配地位22，強大大地位33，有利利地位44，防御御地位55，軟弱弱地位二二、生命命周期分分析法的的戰(zhàn)略建建議以行行業(yè)生命命周期為為橫坐標(biāo)標(biāo)，企業(yè)業(yè)競爭地地位為縱縱坐標(biāo)。這樣有有四種戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇：發(fā)展展戰(zhàn)略、重點的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略略、退出出戰(zhàn)略三、生命命周期分分析法的的局限性性1，生命命周期曲曲線的抽抽象性22，行業(yè)業(yè)演變的的單一性性3，生命命周期的的不可控控性4，生命命周期不不同階段段適用戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式化第五節(jié) 戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案的選擇擇一、戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇的影響響因素（一）公公司過去去的戰(zhàn)略略（二）高層管管理者對對風(fēng)險的的態(tài)度樂樂于承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險和和盡可能能避免風(fēng)風(fēng)險（三三）公司司環(huán)境11，進

7、攻攻者 22，防御御者3，分解解者 44，被動動者（四四）公司司文化與與權(quán)利關(guān)關(guān)系（五五）低層層管理者者或職能能部門人人員的態(tài)態(tài)度（六六）競爭爭者的行行為和反反映（七七）時限限的長短短二、戰(zhàn)略略選擇的的方法（一）SSWOTT分析模模型1，若企企業(yè)處于于第一象象限，外外部機會會多內(nèi)部部具有強強大優(yōu)勢勢2，若企企業(yè)處于于第二象象限，外外部有機機會，但但內(nèi)部條條件不佳佳3，若企企業(yè)處于于第三象象限，外外部有威威脅，內(nèi)內(nèi)部狀況況又不佳佳4，若企企業(yè)處于于第四象象限，擁擁有內(nèi)部部優(yōu)勢而而外部存存在威脅脅（二）戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇矩陣（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略聚類類模型（四）戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇模型的的局限性性1，三種種模型均均為概念

8、念型模型型所謂概概念型模模型是從從概念出出發(fā)，通通過對公公司內(nèi)外外條件來來確定戰(zhàn)戰(zhàn)略位置置，建議議相應(yīng)22，三種種模型均均為規(guī)范范型模型型3，三種種模型均均為理性性型模型型三、戰(zhàn)略略選擇誤誤區(qū)1，盲目目跟隨22，墨守守成規(guī)33，針鋒鋒相對44，過度度多元55，孤注注一擲66，本末末倒置77，顧此此失彼第九章 戰(zhàn)略實實施學(xué)習(xí)習(xí)重點：1，戰(zhàn)略略實施的的選擇22，組織織結(jié)構(gòu)類類型的選選擇3，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略資資源的分分配4，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略家家的培養(yǎng)養(yǎng)5，企業(yè)業(yè)文化的的重建66，核心心能力的的整合學(xué)學(xué)習(xí)難點點：1，戰(zhàn)略略實施的的模式22，戰(zhàn)略略與資源源的動態(tài)態(tài)組合33，企業(yè)業(yè)家與企企業(yè)戰(zhàn)略略家的區(qū)區(qū)別和聯(lián)聯(lián)系4

9、，核心心能力整整合的方方式與要要求第一節(jié) 戰(zhàn)略略實施的的基本模模式一、戰(zhàn)略實實施的模模式（一一）指揮揮型 條件：1，總經(jīng)經(jīng)理擁有有較高的的權(quán)威 2，戰(zhàn)戰(zhàn)略比較較容易實實施 33，準(zhǔn)確確快速的的信息系系統(tǒng) 4，規(guī)劃人人員客觀觀公正（二）變變革型（三）合合作型（四）文文化型局局限性：1，員工工的素質(zhì)質(zhì)要求較較高 2，企企業(yè)文化化的掩蓋蓋性 3，流流于形式式的可能能性大（五）增增長型二、戰(zhàn)略略實施的的影響因因素1，組織織結(jié)構(gòu)22，企業(yè)業(yè)文化33，信息息溝通44，控制制激勵制制度5，資源源分配66，各級級領(lǐng)導(dǎo)人人員三、戰(zhàn)略實實施的權(quán)權(quán)變與動動態(tài)性質(zhì)質(zhì)第二節(jié) 戰(zhàn)略實實施的組組織調(diào)整整一、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)

10、略略含義戰(zhàn)戰(zhàn)略與結(jié)結(jié)構(gòu)關(guān)系系的基本本原則是是組織的的結(jié)構(gòu)要要服從于于組織的的戰(zhàn)略11，有效效的組織織結(jié)構(gòu)有有利于組組織內(nèi)部部建立起起管理 控制秩秩序2，有效效的組織織結(jié)構(gòu)能能夠增強強全體成成員協(xié)同同完成企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的可能能性3，有效效的組織織結(jié)構(gòu)有有利于提提高企業(yè)業(yè) 的應(yīng)變變能力二、自制制結(jié)構(gòu)適適應(yīng)戰(zhàn)略略發(fā)展的的標(biāo)準(zhǔn)11，產(chǎn)生生共同愿愿景2，反映映企業(yè)的的發(fā)展趨趨勢3，具備備催人奮奮進的精精神張力力三、企企業(yè)組織織戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整的原原則與內(nèi)內(nèi)容適應(yīng)應(yīng)循環(huán)原原則是企企業(yè)組織織戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整的基基本原則則（一）與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略相相適應(yīng)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整工作（二）與與開展組組合子結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整工作相相配合的的前

11、期準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作1，確定定戰(zhàn)略實實施的關(guān)關(guān)鍵活動動2，把戰(zhàn)戰(zhàn)略推行行活動劃劃分為若若干單元元3，將各各戰(zhàn)略實實施活動動單元的的責(zé)權(quán)利利明確化化4，協(xié)調(diào)調(diào)各戰(zhàn)略略實施活活動單元元的戰(zhàn)略略關(guān)系四、組織織結(jié)構(gòu)類類型的選選擇（一一）直線線制組織織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)點：11，機構(gòu)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)統(tǒng)一；22，明確確分工，職責(zé)鮮鮮明；33，對變變化多端端的環(huán)境境可以迅迅速作出出反映；4，容易易保持很很大的靈靈活性和和創(chuàng)新精精神。缺缺點：11，總經(jīng)經(jīng)理個人人責(zé)任很很大，容容易造成成獨斷專專行，決決策一旦旦失誤，風(fēng)險很很大；22，由于于缺乏專專業(yè)化分分工往往往湖導(dǎo)致致效率的的損失。適用條條件：經(jīng)經(jīng)營規(guī)模模大、管管理工作作復(fù)雜

12、的的企業(yè)。二、職能能型組織織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)點：能能夠大大大提高管管理的專專業(yè)化程程度，有有利于高高層管理理者集中中控制，維護主主要職能能部門的的權(quán)威。缺點：主要人人員過于于專業(yè)化化且狹隘隘，職能能部門之之間的協(xié)協(xié)調(diào)比較較困難，并且容容易造成成多頭指指揮，使使下屬部部門無所所適叢，削弱責(zé)責(zé)任制。適用條條件：11，不確確定性低低的穩(wěn)定定的戰(zhàn)略略環(huán)境22，各職職能部門門的技術(shù)術(shù)是例行行公事的的獨立性性高的技技術(shù)3，企業(yè)業(yè)規(guī)模為為小型或或中等規(guī)規(guī)模4，企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)集中與與內(nèi)部效效率、技技術(shù)事業(yè)業(yè)化和產(chǎn)產(chǎn)品 或服務(wù)務(wù)的質(zhì)量量（三）事事業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)點點：1，可使使最高管管理者擺擺脫日常常行政事事務(wù)，集

13、集中精力力研究公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略方針針。2，事業(yè)業(yè)部可以以發(fā)揮主主動性；3，按產(chǎn)產(chǎn)品性質(zhì)質(zhì)或市場場劃分事事業(yè)部，有利于于生產(chǎn)的的專業(yè)化化協(xié)作；4，有利利于培訓(xùn)訓(xùn)企業(yè)的的全面管管理人才才缺點：1，各個個事業(yè)部部都設(shè)置置相同的的職能部部門，造造成機構(gòu)構(gòu)重復(fù)，資源的的浪費；2，需要要較多的的管理人人員，增增加管理理的行政政費用；3，各個個事業(yè)部部容易產(chǎn)產(chǎn)生獨立立傾向，或者相相互競爭爭，損害害公司利利益。適適用條件件：1，變化化比較大大而不確確定性為為中等或或很高的的環(huán)境22，企業(yè)業(yè)規(guī)模很很大，往往往是多多元化公公司3，各個個事業(yè)部部所采用用的技術(shù)術(shù)大力程程度比較較高，甚甚至互不不相關(guān)。4，公司司重視對對

14、外作用用、適應(yīng)應(yīng)性和顧顧客滿意意的目標(biāo)標(biāo)（四）矩矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)點：不不會因特特殊的臨臨時任務(wù)務(wù)而打亂亂了日常常管理工工作，只只任命一一個湖幾幾個領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者就可可以把任任務(wù)很好好的完成成，同時時這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)運用靈靈活，節(jié)節(jié)省人力力，便于于組織各各個部門門之間的的協(xié)作。缺點：存在多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)現(xiàn)象，常常使使有關(guān)人人員無所所適從，同時，縱向、橫向組組織之間間的沖突突往往不不可避免免，這樣樣就大大大降低了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)穩(wěn)定型，并且特特別適用用與經(jīng)常常有特殊殊規(guī)劃、生產(chǎn)任任務(wù)的企企業(yè)。五、組織織結(jié)構(gòu)的的戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新（一一）組織織軟化趨趨勢核心心內(nèi)容就就是通過過電腦化化信息系系統(tǒng)技術(shù)術(shù)，在企企業(yè)內(nèi)外

15、外部建立立廣泛的的聯(lián)系，同時應(yīng)應(yīng)用市場場機制來來融合一一些主要要職能，以求實實現(xiàn)更為為廣泛的的戰(zhàn)略目目標(biāo)。組組織軟化化還要求求組織結(jié)結(jié)構(gòu)小型型化、簡簡單化。（二）建立混混合型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)：組織穩(wěn)穩(wěn)定，富富有效率率；不斷斷創(chuàng)新的的企業(yè)家家精神；有適當(dāng)當(dāng)?shù)姆绞绞絹韺Ω陡吨卮笸{、以以增強企企業(yè)對外外在環(huán)境境的靈活活應(yīng)變性性。（三）網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 1，網(wǎng)絡(luò)絡(luò)型組織織結(jié)構(gòu)的的層次（1）管理理控制中中心（2）柔性性的立體體網(wǎng)絡(luò)22，網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組織結(jié)結(jié)構(gòu)技術(shù)術(shù)的特點點：（1）整個個組織分分為技術(shù)術(shù)部門和和非技術(shù)術(shù)部門（2）網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中使技技術(shù)、人人力資源源和財務(wù)務(wù)等方面面（3）網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組織的的控制是是單

16、向的的責(zé)權(quán)利利（4）具有有更大的的靈活性性（5）有利利于經(jīng)營營、協(xié)調(diào)調(diào)和合作作、便于于調(diào)動每每位管理理者的積積極性，而且有有高附加加值的保保證。真真正實現(xiàn)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)構(gòu)主義功能主主義過程主主義價值主主義的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變第三節(jié) 戰(zhàn)略略實施的的資源配配置一、戰(zhàn)略資資源的關(guān)關(guān)系1，資源源對戰(zhàn)略略的保證證作用22，戰(zhàn)略略促使資資源的有有效利用用3，戰(zhàn)略略可促使使資源的的有效儲儲備（1）戰(zhàn)略略推行的的結(jié)果可可附帶產(chǎn)產(chǎn)生新資資源（2）這種種新資源源可以成成為其他他戰(zhàn)略必必要的資資源而被被經(jīng)常及及時地使使用二、影響資資源有效效配置的的因素11，資源源保護機機制2，個人人價值偏偏好3，互惠惠的政治治交易44，戰(zhàn)略略的不確

17、確定性三、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略資資源的分分配1，人力力資源的的分配（1）為各各個戰(zhàn)略略崗位配配備管理理人才和和技術(shù)人人才（2）為戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施建立人人才及技技能的儲儲備（3）在戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施過程中中，注意意整體隊隊伍的綜綜合力量量搭配和和權(quán)衡22，資金金的分配配（1）零基基預(yù)算（2）規(guī)劃劃預(yù)算（3）比例例預(yù)算（4）產(chǎn)品品生命周周期預(yù)算算四、戰(zhàn)略略與資源源的動態(tài)態(tài)組合11現(xiàn)在戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)選選擇為什什么樣的的戰(zhàn)略；2將來戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)該該怎樣（一）動動態(tài)相輔輔效果11，物的的動態(tài)相相輔效果果2，資金金的動態(tài)態(tài)相輔效效果（二二）動態(tài)態(tài)相乘效效果第四節(jié) 戰(zhàn)略實實施中的的戰(zhàn)略家家一、企企業(yè)家和和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略家（一）內(nèi)內(nèi)含相同同（

18、二）外延不不同：對對企業(yè)發(fā)發(fā)展的觀觀念不同同，工作作重點不不同，知知識結(jié)構(gòu)構(gòu)要求不不同，二二者的素素質(zhì)不同同二、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略家家的素質(zhì)質(zhì)與才能能（一）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略家的的素質(zhì)11，思想想素質(zhì)22，政治治素質(zhì)33，技能能素質(zhì)44，心理理素質(zhì)55，生理理素質(zhì)（二）企企業(yè)戰(zhàn)略略家的才才能1，戰(zhàn)略略思維22，組織織用人33，控制制協(xié)調(diào)44，應(yīng)變變創(chuàng)新三、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略家家的培養(yǎng)養(yǎng)1，觀念念上認同同企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略家對對企業(yè)發(fā)發(fā)展的重重要性22，完善善企業(yè)形形態(tài)，是是企業(yè)扎扎略家生生存和發(fā)發(fā)展的基基礎(chǔ)3，造就就企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略家44，掌握握科學(xué)的的學(xué)習(xí)方方法，勇勇于實踐踐并在實實踐中總總結(jié)經(jīng)驗驗第五節(jié) 適適應(yīng)戰(zhàn)略略實施的的企

19、業(yè)文文化一、企業(yè)文文化與戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系1，一致致2，潛在在一致33，不很很協(xié)調(diào)44，很不不一致二二、企業(yè)業(yè)文化的的重建（一）企企業(yè)文化化重建是是項系統(tǒng)統(tǒng)工程，漸進式式比激進進式更易易成功（二）根根據(jù)新戰(zhàn)戰(zhàn)略的要要求選擇擇適宜的的企業(yè)文文化類型型1，權(quán)力力導(dǎo)向型型文化22，角色色導(dǎo)向型型文化33，任務(wù)務(wù)導(dǎo)向型型文化44，員工工導(dǎo)向型型文化（三）必必須對物物質(zhì)層、制度層層和精神神層三個個結(jié)構(gòu)層層次的文文化進行行全面重重建第六節(jié) 戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施中核心心能力的的創(chuàng)建企企業(yè)核心心能力是是企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢的根基基一、技技術(shù)創(chuàng)新新（一）技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新的特特征1，不確確定性 2，時滯性性3，復(fù)雜雜性 3，積累性性

20、5，不不連續(xù)性性（二）技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新的方方式1，組合合創(chuàng)新 2，同同步創(chuàng)新新（三）技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新的保保證1，資金金支持22，設(shè)立立創(chuàng)意中中心3，培育育有助于于技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新的文文化二、核心心能力整整合技術(shù)術(shù)創(chuàng)新是是核心能能力的基基礎(chǔ) （一）核心能能力整合合的方式式1，技術(shù)術(shù)復(fù)合 2，技術(shù)術(shù)融合 3，功能能性組合合（二）核心能能力整合合的要求求1，識別別已有的的核心能能力2，突破破戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位的限制制第十章 戰(zhàn)略略控制學(xué)學(xué)習(xí)重點點：1，戰(zhàn)略略控制的的層次與與類型22，戰(zhàn)略略控制的的工程33，戰(zhàn)略略變革的的管理學(xué)學(xué)習(xí)難點點：1，戰(zhàn)略略控制的的過程22，戰(zhàn)略略變革的的管理第一節(jié) 戰(zhàn)略略控制的的特征與與原則一

21、一、戰(zhàn)略略失效與與戰(zhàn)略控控制戰(zhàn)略略失效：是指企企業(yè)戰(zhàn)略略實施的的結(jié)果偏偏離了預(yù)預(yù)定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)或戰(zhàn)略略管理的的理想狀狀態(tài)原因因（1）企業(yè)業(yè)內(nèi)部缺缺乏溝通通（2）戰(zhàn)略略實施過過程中各各種信息息的傳遞遞反饋受受阻（3）戰(zhàn)略略實施所所需的資資源條件件與現(xiàn)實實存在的的資源之之間出現(xiàn)現(xiàn)的較大大缺口（4）用人人不當(dāng)，主觀人人員或作作業(yè)人員員不稱職職或玩忽忽職守（5）公司司管理決決策者錯錯誤，使使戰(zhàn)略目目標(biāo)本身身存在嚴嚴重的缺缺陷或錯錯誤（6）企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境出現(xiàn)現(xiàn)了比較較大的變變化。戰(zhàn)戰(zhàn)略失效效分為早早期失效效、偶然然失效和和晚期失失效。戰(zhàn)略控制制：是指指將預(yù)定定的戰(zhàn)略略目標(biāo)與與實際效效果進行行比較，檢

22、測偏偏差程度度，評價價其是否否符合預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問問題并及及時采取取措施以以實現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的有效實實現(xiàn)。具具體體現(xiàn)現(xiàn)在以下下兩個方方面：11，保證證戰(zhàn)略方方案的正正確實施施2，檢驗驗、修訂訂、優(yōu)化化原訂戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案二、戰(zhàn)略略控制層層次與類類型（一一）戰(zhàn)略略控制11，避免免型控制制2，跟蹤蹤型控制制3，開關(guān)關(guān)型控制制4，后饋饋型控制制（二）作業(yè)控控制1，財務(wù)務(wù)控制 22，生產(chǎn)產(chǎn)控制33，銷售售規(guī)?？乜刂?44，質(zhì)量量控制55，成本本控制（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制與作業(yè)業(yè)控制的的區(qū)別：1，執(zhí)行行主體不不同2，戰(zhàn)略略控制具具有開放放性業(yè)務(wù)務(wù)控制具具有封閉閉性3，控制制目標(biāo)不不同4，控制制目的

23、不不同三、戰(zhàn)略略控制的的特征11，漸進進性2，交互互性3，系統(tǒng)統(tǒng)性四、戰(zhàn)略控控制的原原則1，確保保目標(biāo)原原則 2，適度控控制原則則3，適機機空話子子原則 4，優(yōu)優(yōu)先控制制原則55，例外外控制原原則 6，適應(yīng)性性原則77，激勵勵性原則則 88，信息息反饋原原則五、戰(zhàn)略控控制的條條件1，完整整的企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃2，健全全的組織織機構(gòu)33，得力力的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者4，優(yōu)良良的企業(yè)業(yè)文化第二節(jié) 戰(zhàn)略控控制過程程一、確定定評價指指標(biāo)（一一）公司司經(jīng)營業(yè)業(yè)績的評評價指標(biāo)標(biāo)1，投資資收益率率2，附加加價值指指標(biāo)（附附加價值值，附加加價值收收益率）3，股東東價值44，高層層管理人人員的評評價指標(biāo)標(biāo)5，關(guān)鍵鍵表現(xiàn)域域指標(biāo)獲獲利能力力；市場場地位；生產(chǎn)率率；產(chǎn)品品領(lǐng)先人人才開