1、預(yù)算與管管理報(bào)表表最佳實(shí)實(shí)務(wù)（節(jié)節(jié)選）英戴維亞克森森本書為以下問(wèn)題提供解決之道：戰(zhàn)略計(jì)劃缺乏創(chuàng)造性和執(zhí)行力；無(wú)法整合運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃和投資計(jì)劃；在長(zhǎng)達(dá)30-40頁(yè)的管理報(bào)表中得不到有關(guān)客戶和競(jìng)爭(zhēng)者的準(zhǔn)確信息；協(xié)調(diào)不同預(yù)測(cè)花費(fèi)了大量的時(shí)間；引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)卻讓企業(yè)以更快的速度得到糟糕的數(shù)據(jù)。第六章運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃劃：將設(shè)設(shè)想轉(zhuǎn)化化為行動(dòng)動(dòng)如果果沒(méi)有進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)備備的決心心，僅懷懷有勝利利的美好好愿望是是沒(méi)有用用的。塞塞恩約約斯特(ThaaneYosst)在本本書所有有的篇章章中，為為這一章章命名讓讓我大傷傷腦筋，聽我解解釋一下下。19996年年，當(dāng)時(shí)時(shí)我正為為哈科特特集團(tuán)開開發(fā)一項(xiàng)項(xiàng)

2、有關(guān)計(jì)計(jì)劃與管管理報(bào)表表的新的的標(biāo)桿瞄瞄準(zhǔn)項(xiàng)目目。越來(lái)來(lái)越多的的客戶向向我們?cè)冊(cè)儐?wèn)有關(guān)關(guān)計(jì)劃與與報(bào)表流流程標(biāo)桿桿以及最最佳實(shí)踐踐的問(wèn)題題。為了了滿足他他們的需需要，我我們組織織了大約約30家家愿意參參加標(biāo)桿桿瞄準(zhǔn)試試點(diǎn)研究究的公司司開始試試驗(yàn)。形成成標(biāo)桿的的第一步步就是要要鑒別出出哪些流流程應(yīng)當(dāng)當(dāng)作為標(biāo)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)準(zhǔn)的對(duì)象象。因此此，我們們召開了了一個(gè)電電活會(huì)議議，向試試點(diǎn)公司司征詢意意見。參參加這電話會(huì)會(huì)議的代代表來(lái)自自美國(guó)鋁鋁業(yè)、美美國(guó)電話話電報(bào)公公司、英英國(guó)電信信、道氏氏化學(xué)公公司、愛(ài)愛(ài)立信、通用汽汽車、摩摩托羅拉拉、全國(guó)國(guó)保險(xiǎn)(Nattionnwiddeiinsuurannce)和德士士古

3、(TTexaaco)等。討討論開始始，我就就標(biāo)桿瞄瞄準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)當(dāng)涵蓋哪哪些流程程向各位位代表征征求建議議。155分鐘后后，我的的記事本本上就有有了二十十多條建建議，建建議包括括戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃、突突發(fā)事件件計(jì)劃、年度計(jì)計(jì)劃、預(yù)預(yù)算、業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃、假設(shè)設(shè)情景計(jì)計(jì)劃、投投資計(jì)劃劃、運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃、預(yù)預(yù)測(cè)，等等等。顯顯然這一一清單需需要改進(jìn)進(jìn)。很快快，討論論組一致致同意標(biāo)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)準(zhǔn)包括戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃、預(yù)測(cè)測(cè)和報(bào)告告三項(xiàng)流流程?，F(xiàn)現(xiàn)在的問(wèn)問(wèn)題是要要對(duì)從戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃到報(bào)告告之間發(fā)發(fā)生的活活動(dòng)給出出一個(gè)普普遍的定定義。每每家公司司對(duì)這一一流程似似乎都有有一個(gè)或或更多不不同的叫叫法。經(jīng)經(jīng)過(guò)一個(gè)個(gè)小時(shí)的的談?wù)摚?/p>

4、們研研究確定定了兩個(gè)個(gè)獨(dú)立的的流程，即運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和和財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃。運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃解決現(xiàn)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域以以及新的的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域中的的各項(xiàng)活活動(dòng)、項(xiàng)項(xiàng)目以及及資源的的分配問(wèn)問(wèn)題；財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃劃流程包包括生成成運(yùn)營(yíng)和和資本預(yù)預(yù)算。最最后，一一致認(rèn)為為標(biāo)桿瞄瞄準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)當(dāng)涵蓋55個(gè)流程程：1戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃2運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃3財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃4報(bào)告5預(yù)測(cè)盡管管在定義義時(shí)有些些麻煩，但運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和和財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃構(gòu)成成了公司司的策略略計(jì)劃，是將戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為具體的的運(yùn)營(yíng)活活動(dòng)的主主要機(jī)制制。定義運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和和財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃要定定義運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和和財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃，可可以簡(jiǎn)單單地提這這樣兩個(gè)個(gè)問(wèn)題：為了完完成戰(zhàn)略略計(jì)劃中中確定的的績(jī)效目目標(biāo)，應(yīng)

5、應(yīng)采取什什么樣的的戰(zhàn)術(shù)(見專欄欄6-11)?應(yīng)應(yīng)用這樣樣的戰(zhàn)術(shù)術(shù)可期望望產(chǎn)生什什么樣的的財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果(見見專欄66-2)?財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃包包括兩個(gè)個(gè)要素：運(yùn)營(yíng)預(yù)預(yù)算和財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算。運(yùn)營(yíng)營(yíng)預(yù)算規(guī)規(guī)定了實(shí)實(shí)施運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃所所發(fā)生的的收入和和支出，資本預(yù)預(yù)算確定定了計(jì)劃劃實(shí)施所所需要的的資本投投資。需需要兩個(gè)個(gè)財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃主要要是由于于資本支支出和運(yùn)運(yùn)營(yíng)支出出在會(huì)計(jì)計(jì)核算土土的區(qū)別別處理。20002年的的夏季，這種核核算差異異成為矚矚目的焦焦點(diǎn)。當(dāng)當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)第二大大長(zhǎng)途電電話公司司世通公公司，承承認(rèn)自己己為了夸夸大利潤(rùn)潤(rùn)，故意意將388億美元元的運(yùn)營(yíng)營(yíng)支出作作為資本本支出來(lái)來(lái)處理。專欄6-1定定義運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)

6、營(yíng)營(yíng)計(jì)劃是是這樣一一個(gè)流程程：為了了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃和子目目標(biāo)設(shè)定定流程中中所確定定的管理理者期望望、公司司總體目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略，對(duì)對(duì)所需采采取的策策略、行行動(dòng)和資資源分配配的確定定過(guò)程。運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃包括括：確定定相應(yīng)的的策略和和行動(dòng)以以維持和和提高公公司當(dāng)前前的運(yùn)營(yíng)營(yíng)水平；對(duì)公司司各層面面的新行行動(dòng)和項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行評(píng)價(jià)和和排列重重點(diǎn)，評(píng)評(píng)估它們們對(duì)總體體目標(biāo)和和子目標(biāo)標(biāo)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)能力。這種評(píng)評(píng)價(jià)包括括確定應(yīng)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持持、改變變、開始始或者停停止的行行動(dòng)，以以及對(duì)于于資源需需求的影影響。因因?yàn)槊刻滋诐撛诘牡膽?zhàn)術(shù)和和行動(dòng)都都按照各各自對(duì)公公司目標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)績(jī)績(jī)效的貢貢獻(xiàn)能力力進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)，所所以運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和和財(cái)

7、務(wù)計(jì)計(jì)劃流程程有所重重疊。專欄6-2定定義財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃這這一流程程為公司司每一運(yùn)運(yùn)營(yíng)單位位確定實(shí)實(shí)現(xiàn)管理理者期望望、公司司總體目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略的財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算和財(cái)務(wù)務(wù)子目標(biāo)標(biāo)。財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃包包括：對(duì)對(duì)預(yù)算進(jìn)進(jìn)度的準(zhǔn)準(zhǔn)備和綜綜合；確確定基本本的運(yùn)營(yíng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)濟(jì)設(shè)想、指導(dǎo)方方針以及及所需時(shí)時(shí)間；建建立并分分配運(yùn)營(yíng)營(yíng)預(yù)算資本計(jì)計(jì)劃的指指導(dǎo)方針針、手冊(cè)冊(cè)、資料料以及使使用軟件件；年度度銷售預(yù)預(yù)測(cè)和年年度生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度的的準(zhǔn)備與與綜合；各個(gè)系系統(tǒng)投入入的預(yù)算算與資本本計(jì)劃；支持運(yùn)運(yùn)營(yíng)預(yù)算算和資本本計(jì)劃的的準(zhǔn)備工工作；建建立管理理者所需需的各種種年度預(yù)預(yù)算報(bào)告告；會(huì)同同運(yùn)營(yíng)管管理部門門對(duì)預(yù)算算進(jìn)行分分析與檢檢

8、查。資料料來(lái)源：DavvidAJJAxxsonnanndTTheHaccketttGGrouup管理理層完成成戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃流程程、建立立了用以以指導(dǎo)更更具體的的計(jì)劃的的近期績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)以后，就開始始制定運(yùn)運(yùn)行計(jì)劃劃。運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃為為公司提提供了一一張線路路圖。它它確定目目的地、標(biāo)繪出出了形成成、確定定廠沿途途的檢查查站，并并對(duì)整個(gè)個(gè)旅程所所需的資資源進(jìn)行行估算。當(dāng)途中中出現(xiàn)故故障或新新的機(jī)會(huì)會(huì)時(shí)，有有效的計(jì)計(jì)劃也為為可能采采用的備備選路線線提供有有益的參參考信息息。提示：計(jì)計(jì)劃之所所以存在在，就是是為了能能進(jìn)行資資源的再再配置，而不是是作為公公司內(nèi)的的一種職職能。如如果我能能提高我我們的反反應(yīng)速度

9、度，我們們就贏得得了競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”格雷戈戈邁爾爾，塞門門鐵克公公司(SSymaanteecCCorpporaatioon)首首席財(cái)務(wù)務(wù)官，在在財(cái)務(wù)大大會(huì)上對(duì)對(duì)優(yōu)秀首首席財(cái)務(wù)務(wù)官的講講話，鳳鳳凰城，2000222典型的過(guò)過(guò)程高級(jí)級(jí)管理者者傳達(dá)了了一些基基本子目目標(biāo)之后后，運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和和財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃流程程就開始始了。這這些子目目標(biāo)一般般包括銷銷售收入入和利潤(rùn)潤(rùn)增長(zhǎng)的的數(shù)據(jù)，還有一一些其他他的關(guān)鍵鍵指標(biāo)。接到子子目標(biāo)之之后，各各部門立立即收拾拾起去年年的預(yù)算算，開始始更新修修訂，通通過(guò)在先先前計(jì)劃劃中武斷斷地應(yīng)用用一些變變化因子子，使得得數(shù)字勉勉強(qiáng)滿足足計(jì)劃。各種估估算很少少是在對(duì)對(duì)計(jì)劃期期內(nèi)績(jī)效效的

10、可能能要素真真正理解解的基礎(chǔ)礎(chǔ)上做出出的。運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃實(shí)際上上成了修修正版的的預(yù)算。真正意意義上的的運(yùn)營(yíng)預(yù)預(yù)算僅限限于一系系列相互互獨(dú)立的的項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃和提提議。這這些提議議項(xiàng)目沒(méi)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的格式式，各個(gè)個(gè)項(xiàng)目關(guān)關(guān)于投資資回報(bào)率率的計(jì)算算也不統(tǒng)統(tǒng)一。計(jì)計(jì)劃中各各部分的的詳細(xì)程程度差異異很大。預(yù)算做做得極為為詳盡，而行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃卻卻只限于于幻燈片片上的幾幾個(gè)圓點(diǎn)點(diǎn)所列出出的當(dāng)年年幾項(xiàng)主主要行動(dòng)動(dòng)。各個(gè)個(gè)時(shí)期的的預(yù)算的的詳略程程度相同同，沒(méi)注注意到隨隨著預(yù)測(cè)測(cè)期的延延長(zhǎng)預(yù)測(cè)測(cè)能力在在下降。全然關(guān)關(guān)注大量量的細(xì)節(jié)節(jié)問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致致沒(méi)有時(shí)時(shí)間做假假設(shè)情景景方案或或者敏感感性分析析以應(yīng)對(duì)對(duì)不確定定因素或或者突

11、發(fā)發(fā)事件。每個(gè)個(gè)部門經(jīng)經(jīng)理都非非常努力力地制定定出一個(gè)個(gè)能夠接接近或是是能夠超超越這是少少有的情情況給定子子目標(biāo)的的計(jì)劃。他們收收集數(shù)據(jù)據(jù)、建立立模型、進(jìn)行商商談，終終于能向向高層管管理部門門提交一一份完整整的計(jì)劃劃。在綜綜合和審審閱過(guò)程程中，又又進(jìn)一步步地妥協(xié)協(xié)和修改改，但綜綜合計(jì)劃劃還是與與目標(biāo)有有差距。經(jīng)過(guò)一一個(gè)來(lái)月月的商談?wù)劇⒂憙r(jià)價(jià)還價(jià)甚甚至要挾挾之后，缺口總總算合上上了但并并沒(méi)有消消除。這這是已經(jīng)經(jīng)非常迫迫近將計(jì)計(jì)劃提交交給董事事會(huì)成員員討論通通過(guò)的時(shí)時(shí)間了。絕望之之中，首首席執(zhí)行行官指示示財(cái)務(wù)總總監(jiān)對(duì)計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行任何必必要的修修改以符符合子目目標(biāo)。于于是自上上而下地地要求每每個(gè)人都

12、都按固定定比例削削減開支支，伹要要保證收收入不變變。針對(duì)對(duì)此項(xiàng)命命令，經(jīng)經(jīng)理們削削減了預(yù)預(yù)算、取取消了項(xiàng)項(xiàng)目、調(diào)調(diào)整了資資源數(shù)量量。每個(gè)個(gè)人都匆匆忙地調(diào)調(diào)整自己己的電子子表格模模型以反反映出預(yù)預(yù)算的削削減，綜綜合計(jì)劃劃重新運(yùn)運(yùn)行、而而且，奇奇跡般地地，新的的綜合預(yù)預(yù)算符合合子目標(biāo)標(biāo)的要求求了。每每個(gè)人都都長(zhǎng)舒了了一口氣氣，總算算是準(zhǔn)備備好了向向董事會(huì)會(huì)提交的的預(yù)算。遺憾的的是，這這么多的的修改已已經(jīng)使得得先前過(guò)過(guò)程小所所做的全全部細(xì)節(jié)節(jié)工作都都無(wú)效了了。自上上而下的的調(diào)整破破壞了預(yù)預(yù)算所有有的歸屬屬和職責(zé)責(zé)問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃、項(xiàng)項(xiàng)口計(jì)劃劃和投資資計(jì)劃之之間的總總體整合合各不相相同。財(cái)

13、財(cái)務(wù)計(jì)劃劃小，具具體的項(xiàng)項(xiàng)目和款款項(xiàng)的結(jié)結(jié)果之間間沒(méi)有直直接的聯(lián)聯(lián)系。制制定計(jì)劃劃的流程程主要表表現(xiàn)為通通過(guò)頻繁繁的討價(jià)價(jià)還價(jià)和和談判協(xié)協(xié)商，確確保單個(gè)個(gè)項(xiàng)日能能夠獲得得通過(guò)或或者在數(shù)數(shù)字上達(dá)達(dá)到要求求。討價(jià)價(jià)還價(jià)很很少以事事實(shí)為基基礎(chǔ)，導(dǎo)導(dǎo)致形成成的計(jì)劃劃在現(xiàn)實(shí)實(shí)中不能能實(shí)現(xiàn)，尤其是是內(nèi)部單單位之間間的分配配和轉(zhuǎn)移移定價(jià)問(wèn)問(wèn)題。大大量的重重復(fù)工作作、過(guò)于于詳盡的的細(xì)節(jié)以以及財(cái)務(wù)務(wù)導(dǎo)向只只能削弱弱公司經(jīng)經(jīng)理對(duì)計(jì)計(jì)劃的掌掌控權(quán)。這些經(jīng)經(jīng)理把對(duì)對(duì)這一過(guò)過(guò)程的控控制權(quán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓給了了財(cái)務(wù)部部門。由于公司司計(jì)劃有有多處交交叉，這這一流程程需要花花費(fèi)4-5個(gè)月月的時(shí)間間。運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和和財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃流程程被視為

14、為是一種種必要的的麻煩而而不是有有價(jià)值的的管理工工具。往往往是計(jì)計(jì)劃出來(lái)來(lái)沒(méi)多久久就遭廢廢棄了，因?yàn)楝F(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況況完全改改變了其其基本假假設(shè)。在流流程末了了時(shí)，不不是士氣氣低落，就是信信誓旦旦旦種種發(fā)發(fā)誓。多多數(shù)人抱抱著感謝謝上帝，總算是是結(jié)束了了又一年年的計(jì)劃劃制定”的態(tài)度度，這決決非是對(duì)對(duì)最為重重要的管管理流程程之一的的熱情贊贊譽(yù)之辭辭。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃之最佳佳實(shí)踐制定定運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的目目標(biāo)是要要將公司司的子目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為可行的的運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃，這這一運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃確確定了要要采取的的策略和和行動(dòng)、所需的的資源以以及未來(lái)來(lái)一段時(shí)時(shí)間，通通常是一一年但并并不總是是一年，所期望望產(chǎn)生的的結(jié)果。運(yùn)營(yíng)

15、計(jì)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)動(dòng)著財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃?；締?wèn)問(wèn)題做到到正確無(wú)無(wú)誤了，就為制制定和運(yùn)運(yùn)用在完完成目標(biāo)標(biāo)過(guò)程中中所需的的策略搭搭建了一一個(gè)良好好的平臺(tái)臺(tái)。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃的組成成運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃一一般涉及及到3類類不同的的活動(dòng)（見圖661）：1維持當(dāng)當(dāng)前的運(yùn)運(yùn)營(yíng)。2改進(jìn)當(dāng)當(dāng)前的運(yùn)運(yùn)營(yíng)。3開始新新的事業(yè)業(yè)或者采采取新的的行動(dòng)。維持持當(dāng)前的的運(yùn)營(yíng)規(guī)規(guī)定了按按照日前前的方式式繼續(xù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)所需需采取的的行動(dòng)，同時(shí)確確定哪些些領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)不需要要在績(jī)效效和行為為上做出出實(shí)質(zhì)性性改變。改進(jìn)當(dāng)當(dāng)前的運(yùn)運(yùn)營(yíng)，需需要確定定為了提提升公司司現(xiàn)有領(lǐng)領(lǐng)域的績(jī)績(jī)效水平平而需要要采取的的行動(dòng)和和計(jì)劃。這可以以包括改改變流程程、改變變組織結(jié)結(jié)構(gòu)、更更換供應(yīng)

16、應(yīng)商、或或者采取取一項(xiàng)新新的營(yíng)銷銷計(jì)劃。新的事事、業(yè)或或行動(dòng)為為公司開開辟了新新的天地地，它可可以是打打入新的的市場(chǎng)、建新工工廠、推推出新產(chǎn)產(chǎn)品系列列，或者者開發(fā)新新的配銷銷渠道。多數(shù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃所包括括的行動(dòng)動(dòng)都可以以加入這這3大類類活動(dòng)中中。管理理者需要要對(duì)每一一類活動(dòng)動(dòng)做出選選擇和權(quán)權(quán)衡，評(píng)評(píng)估總體體的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)收益情情況，確確保其在在完成目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)合理利利潤(rùn)上是是可以接接受的。整合是關(guān)關(guān)鍵由戰(zhàn)戰(zhàn)略而產(chǎn)產(chǎn)生策略略，策略略導(dǎo)致結(jié)結(jié)果。策策略是戰(zhàn)戰(zhàn)略得以以實(shí)施的的方法，它構(gòu)成成了戰(zhàn)略略計(jì)劃和和運(yùn)營(yíng)活活動(dòng)之間間的橋梁梁。運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的的重點(diǎn)應(yīng)應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃流程中中確定的的目標(biāo)、關(guān)鍵成成功要素素

17、和驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素相相同。這這意味著著運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃確定定的策略略和行動(dòng)動(dòng)應(yīng)與總總體戰(zhàn)略略計(jì)劃中中相應(yīng)的的各方面面直接相相關(guān)，同同時(shí)還要要與具體體的運(yùn)營(yíng)營(yíng)績(jī)效衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)直接相相關(guān)。例例如，實(shí)實(shí)施新的的客戶關(guān)關(guān)系管理理(CRRM)系系統(tǒng)，這這個(gè)項(xiàng)目目可能直直接與企企業(yè)關(guān)注注客戶、關(guān)注服服務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略相關(guān)關(guān)，同時(shí)時(shí)也與客客戶保留留率的衡衡量直接接相關(guān)。確保運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃中的策策略與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和運(yùn)營(yíng)營(yíng)結(jié)果相相關(guān)，可可以讓管管理者更更加自信信，所采采取的行行動(dòng)與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是一致致的。正正如我們們?cè)诘?3章中所所看到的的，很多多公司不不能將戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃中確定定的衡量量標(biāo)準(zhǔn)貫貫徹到運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃和管理理報(bào)表流流程中

18、，結(jié)果無(wú)無(wú)論用怎怎樣的方方法都幾幾乎不能能完成追追蹤調(diào)查查。財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃將將運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃轉(zhuǎn)化化成一套套財(cái)務(wù)情情況，針針對(duì)具體體任務(wù)和和項(xiàng)目確確定資源源配置，并對(duì)實(shí)實(shí)施運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃所所期望產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行估計(jì)。這些期期望結(jié)果果在表述述上應(yīng)當(dāng)當(dāng)與子目目標(biāo)中的的術(shù)語(yǔ)相相同。運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃和財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃清清晰地闡闡明了任任t卜劃劃期末公公司希望望在哪些些方面做做到與總總體戰(zhàn)略略相關(guān)。戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃、運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃和財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃共共同確定定了管理理報(bào)表所所需的關(guān)關(guān)鍵要素素。它們們同時(shí)也也確定了了預(yù)測(cè)流流程中應(yīng)應(yīng)當(dāng)建立立的一系系列的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。設(shè)定明確確的子目目標(biāo)與目目標(biāo)第55章討論論了子目目標(biāo)的確確定流程程，它是是

19、將戰(zhàn)略略計(jì)劃與與運(yùn)營(yíng)和和財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃聯(lián)系系起來(lái)的的基本機(jī)機(jī)制。確確定子目目標(biāo)需要要在戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程中進(jìn)進(jìn)行，要要求管理理者做到到如下兩兩點(diǎn)：1確定戰(zhàn)戰(zhàn)略成功功的關(guān)鍵鍵衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。2為每一一衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定定子目標(biāo)標(biāo)，以指指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和和財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃。所有有的計(jì)劃劃都有一一個(gè)關(guān)注注目標(biāo)或或者子目目標(biāo)。運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃流程從從提出該該計(jì)劃需需要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的子目目標(biāo)開始始。這些些子目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定是圍繞繞著在戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃流程中中公司所所確定的的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效衡量量標(biāo)準(zhǔn)而而進(jìn)行的的，并且且在開始始制定具具體計(jì)劃劃之前應(yīng)應(yīng)獲得同同意。在計(jì)計(jì)劃流程程中，子子目標(biāo)的的變化是是導(dǎo)致計(jì)計(jì)劃重新新進(jìn)行的的主要原原閃之一一。子目目

20、標(biāo)的變變化通常常是來(lái)自自以下兩兩種原因因中的一一個(gè)：1由于一一個(gè)或多多個(gè)部門門不能完完成子目目標(biāo)，致致使最初初的預(yù)算算或財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃不不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)期結(jié)結(jié)果。這這通常會(huì)會(huì)導(dǎo)致在在預(yù)算周周期結(jié)束束時(shí)，武武斷地將將預(yù)算不不足重新新分配給給其他部部門。2由于在在制定運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃和預(yù)算算的較長(zhǎng)長(zhǎng)的時(shí)間間內(nèi)，出出現(xiàn)了大大量新信信息，使使得管理理者重新新考慮先先前制定定的子目目標(biāo)。針對(duì)對(duì)一個(gè)不不斷變化化的目標(biāo)標(biāo)制定計(jì)計(jì)劃是很很浪費(fèi)時(shí)時(shí)間的。接連不不斷地重重復(fù)制定定計(jì)劃會(huì)會(huì)加重受受挫感，降低計(jì)計(jì)劃質(zhì)量量，并導(dǎo)導(dǎo)致對(duì)計(jì)計(jì)劃失去去控制和和喪失責(zé)責(zé)任。將將制定運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃和財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃的的總時(shí)間間縮短到到60天天或者更

21、更短，組組織就可可以降低低由于各各種原因因?qū)е伦幼幽繕?biāo)在在計(jì)劃完完成之前前就失效效的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。最終終可得到到一份更更穩(wěn)健的的計(jì)劃。當(dāng)然然，有時(shí)時(shí)子目標(biāo)標(biāo)趕不上上事情的的變化，很清楚楚最初的的子目標(biāo)標(biāo)失去意意義了。如果發(fā)發(fā)生這種種情況，最佳實(shí)實(shí)踐公司司還是會(huì)會(huì)有明顯顯的優(yōu)勢(shì)勢(shì)。它們們可以較較容易地地更新計(jì)計(jì)劃以反反映更合合理的子子目標(biāo)，因?yàn)樗鼈儾槐乇叵衿胀ㄍü灸悄菢又匦滦驴紤]眾眾多的細(xì)細(xì)節(jié)問(wèn)題題。他們們也可以以選擇使使用滾動(dòng)動(dòng)預(yù)測(cè)流流程以反反映最初初子目標(biāo)標(biāo)上發(fā)生生的變化化，簡(jiǎn)單單地反映映出預(yù)測(cè)測(cè)和先前前計(jì)劃之之間的變變化情況況。無(wú)論論是采用用哪種方方法，最最佳實(shí)踐踐公司都都可以將將返下的的工

22、作量量減少到到最低程程度。確定責(zé)任任運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和和財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃必須須清楚地地確定職職責(zé)和責(zé)責(zé)任，如如果不這這么做，失敗的的風(fēng)險(xiǎn)就就會(huì)明顯顯增加。必須將將對(duì)長(zhǎng)期期設(shè)想的的討論和和評(píng)價(jià)與與明確規(guī)規(guī)定用于于績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)和使使人承擔(dān)擔(dān)負(fù)責(zé)的的目標(biāo)和和計(jì)劃清清楚地予予以區(qū)分分。正如如美國(guó)太太陽(yáng)公司司首席執(zhí)執(zhí)行官斯斯科特麥克尼尼利(SScotttMMcneealyy)喜歡歡說(shuō)的，需要另另有一個(gè)個(gè)專門的的喉嚨用用于受嗆嗆噻?！比绻豁?xiàng)策策略沒(méi)有有負(fù)責(zé)人人，就不不太可能能實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期的結(jié)結(jié)果。責(zé)責(zé)仟不清清會(huì)導(dǎo)致致困惑和和錯(cuò)誤的的期望。最佳實(shí)實(shí)踐計(jì)劃劃流程清清楚地確確定了計(jì)計(jì)劃的要要素，包包括較長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)期的的計(jì)劃假假

23、設(shè)，以以及構(gòu)成成管理者者為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)特定目目標(biāo)所承承擔(dān)責(zé)任任的要素素。確定定責(zé)任不不只是僅僅僅確定定負(fù)責(zé)人人(見表表611)。設(shè)定適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)間間范圍為一一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃設(shè)設(shè)定適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)間間范圍并并非像最最初看起起來(lái)那樣樣容易。多數(shù)的的公司制制定年度度計(jì)劃，然而，它們這這樣做更更多地是是出于公公司內(nèi)財(cái)財(cái)務(wù)部門門的需要要，而不不是運(yùn)營(yíng)營(yíng)部門的的需要。將運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃受受限于財(cái)財(cái)務(wù)日程程多少有有些武斷斷，而且且不能反反映適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)間間范圍以以指導(dǎo)計(jì)計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行。很多多公司基基于運(yùn)營(yíng)營(yíng)需要，采用了了不同的的計(jì)劃時(shí)時(shí)間范圍圍。流通通量較高高或是不不太穩(wěn)定定的行業(yè)業(yè)，比如如消費(fèi)品品、高科科技或是是零售行行業(yè)，發(fā)發(fā)現(xiàn)

24、不可可能制定定詳細(xì)的的全年運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃。如果果產(chǎn)品的的生命周周期較短短，如很很多高科科技產(chǎn)品品，或者者銷售周周期有明明顯的季季節(jié)性，那么計(jì)計(jì)劃期超超過(guò)一兩兩個(gè)周期期也就沒(méi)沒(méi)有多大大意義了了。這樣樣的公司司只要取取得所需需的最低低限度的的信息就就能滿足足年度計(jì)計(jì)劃的需需要，然然后為最最有用的的一段時(shí)時(shí)期制定定詳細(xì)計(jì)計(jì)劃。最佳佳實(shí)踐公公司在為為運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃設(shè)定定最佳的的時(shí)間范范圍時(shí)往往往考慮慮3個(gè)變變量：1行業(yè)內(nèi)內(nèi)產(chǎn)品開開發(fā)與銷銷售的正正常周期期。例如如，汽車車公司通通常會(huì)制制定未來(lái)來(lái)244年的計(jì)計(jì)劃，這這反映了了汽車新新產(chǎn)品從從概念設(shè)設(shè)計(jì)到走走向市場(chǎng)場(chǎng)所需耍耍的時(shí)間間。制藥藥公司則則采用更更長(zhǎng)的時(shí)

25、時(shí)間范圍圍，主要要是考慮慮新藥從從開發(fā)到到批準(zhǔn)所所需要的的時(shí)間。時(shí)裝零零售商在在制定詳詳細(xì)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃時(shí)可能能會(huì)只考考慮兩個(gè)個(gè)流行季季。玩具具制造商商美泰公公司(MMatttel)的詳細(xì)細(xì)計(jì)劃關(guān)關(guān)注的則則是最近近的兩個(gè)個(gè)玩具銷銷售季節(jié)節(jié)。2制定主主要資源源配置決決策所需需要的前前置期。在新工工廠或新新設(shè)備上上需要投投入巨大大資金或或者耍經(jīng)經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間才才能產(chǎn)生生資金流流入的決決策，比比如石油油開采，這樣的的決策比比起可以以迅速執(zhí)執(zhí)行的策策略需要要更長(zhǎng)的的時(shí)間。3給高層層管理者者、董事事會(huì)成員員以及其其他股東東提供充充分的信信息，使使計(jì)劃和和支出獲獲得通過(guò)過(guò)所需耍耍的時(shí)間間。使可可口可樂(lè)樂(lè)公

26、司的的價(jià)值從從40億億美元提提高到114500億美元元的成功功首席執(zhí)執(zhí)行官羅羅伯特郭思達(dá)達(dá)(RooberrtGGoizzuetta)，對(duì)自己己在運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的的作用和和時(shí)間范范圍的觀觀點(diǎn)深信信不疑。戴衛(wèi)格雷辛辛(DaaviddGrreissingg)這樣樣描述郭郭思達(dá)的的哲學(xué)：他覺(jué)得得五年計(jì)計(jì)劃是對(duì)對(duì)時(shí)間的的浪費(fèi)，沒(méi)有人人能夠精精確預(yù)測(cè)測(cè)到五年年以內(nèi)世世界會(huì)變變成什么么樣子。他想要要的是三三年計(jì)劃劃，他會(huì)會(huì)告訴經(jīng)經(jīng)理讓他他們負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)現(xiàn)三三年的目目標(biāo)?！逼胶夂夂眠\(yùn)營(yíng)營(yíng)需要和和公司預(yù)預(yù)測(cè)能力力，就可可以確定定最可行行的時(shí)間間范圍。使用通用用語(yǔ)言計(jì)劃劃由于要要對(duì)預(yù)期期的未來(lái)來(lái)績(jī)效進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)確確的估算算，

27、所以以涉及到到很多的的溝通工工作。好好的計(jì)劃劃可以作作為一種種聯(lián)合力力量將所所有重要要因素統(tǒng)統(tǒng)一起來(lái)來(lái)，使得得計(jì)劃起起到作用用。有效效的計(jì)劃劃要求有有通用的的語(yǔ)言。要成功功整合計(jì)計(jì)劃的不不同要素素，需要要統(tǒng)一整整個(gè)公司司范圍內(nèi)內(nèi)的各種種概念、格式以以及流程程。多年年可憐的的整合效效果、缺缺乏中心心的管理理模式以以及多余余的計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)已經(jīng)使使大多數(shù)數(shù)的公司司形成了了很多不不同的計(jì)計(jì)劃流程程。這使使得不同同部門在在進(jìn)行合合并、確確定重點(diǎn)點(diǎn)、合理理配置資資源時(shí)極極為困難難。計(jì)劃劃以及項(xiàng)項(xiàng)目評(píng)定定的不一一致性使使高層管管理者感感到十分分費(fèi)力。最佳佳實(shí)踐公公司的計(jì)計(jì)劃流程程形成了了通用的的概念、流程

28、、格式和和時(shí)間標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。它它運(yùn)用與與公司總總體目標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系系的、清清楚定義義的指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)評(píng)定定分析；使用通通用語(yǔ)言言促進(jìn)計(jì)計(jì)劃流程程中更有有效的溝溝通，加加強(qiáng)計(jì)劃劃執(zhí)行期期間對(duì)計(jì)計(jì)劃的更更深刻的的理解。有效地地執(zhí)行計(jì)計(jì)劃需要要對(duì)目標(biāo)標(biāo)和策略略有相同同的理解解，這就就像足球球場(chǎng)上所所有的運(yùn)運(yùn)動(dòng)員都都必須清清楚所要要追逐的的目標(biāo)，這樣才才有成功功的機(jī)會(huì)會(huì)。設(shè)定定標(biāo)準(zhǔn)并并不需要要犧牲柔柔性。在在一個(gè)共共同的框框架里，可以根根據(jù)需要要具體問(wèn)問(wèn)題具體體處理。框架的的存在實(shí)實(shí)際上更更容易對(duì)對(duì)意外事事項(xiàng)進(jìn)行行確認(rèn)和和管理。策略必須須推動(dòng)預(yù)預(yù)算運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃流流程中最最常見的的錯(cuò)誤是是沒(méi)有明明確的策策略。經(jīng)經(jīng)

29、常是在在剛剛對(duì)對(duì)子目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行溝溝通后就就跳到財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃劃或預(yù)算算上。不不經(jīng)過(guò)運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃流程就就進(jìn)入主主要的財(cái)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)，其間間漏掉了了一個(gè)關(guān)關(guān)鍵的步步驟。拉平平博西西迪描述述了投入入足夠的的時(shí)間制制定運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的的重要性性：運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃并并不是刻刻板僵硬硬地將數(shù)數(shù)字堆在在一起它在在人員、戰(zhàn)略和和運(yùn)營(yíng)之之間穿起起了一條條線，并并為下一一年度指指定了目目標(biāo)。”當(dāng)以以犧牲正正確的運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃為代價(jià)價(jià)制定預(yù)預(yù)算，同同時(shí)，這這一流程程又是由由財(cái)務(wù)部部門控制制時(shí)，就就會(huì)產(chǎn)生生更大的的破壞性性。在這這種情況況下，形形成的計(jì)計(jì)劃成了了財(cái)務(wù)部部門的計(jì)計(jì)劃，而而非公司司的計(jì)劃劃。這是是非常危危險(xiǎn)的，因?yàn)檫@這極大地

30、地限制了了運(yùn)營(yíng)管管理者的的控制程程度及其其責(zé)任感感。運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃一一般有兩兩種形式式：策略略中心型型和預(yù)算算中心型型。策略略中心型型計(jì)劃重重點(diǎn)在于于制定策策略，以以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃流程中中確定的的子目標(biāo)標(biāo)。預(yù)算算中心型型計(jì)劃則則偏向于于制定一一份詳細(xì)細(xì)的財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃，這個(gè)財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃劃的總和和就是子子目標(biāo)。圖62顯示示了每一一類型的的計(jì)劃所所要提出出的典型型問(wèn)題。最佳佳實(shí)踐公公司先確確定實(shí)現(xiàn)現(xiàn)特定目目標(biāo)的可可選行動(dòng)動(dòng)方案。例如，如果目目標(biāo)要求求實(shí)現(xiàn)銷銷售增長(zhǎng)長(zhǎng)20，它們們先辯證證地分析析可增加加銷售額額的不同同方案，諸如進(jìn)進(jìn)入新市市場(chǎng)、推推出新產(chǎn)產(chǎn)品或者者增大對(duì)對(duì)現(xiàn)有客客戶的銷銷售。反反復(fù)用這這種方

31、法法對(duì)各種種可能的的戰(zhàn)術(shù)實(shí)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)和財(cái)務(wù)務(wù)績(jī)效目目標(biāo)的能能力進(jìn)行行評(píng)價(jià)，最終形形成一系系列能夠夠?qū)崿F(xiàn)目目標(biāo)績(jī)效效水平的的策略。盡管管最佳實(shí)實(shí)踐公司司強(qiáng)調(diào)使使用策略略中心型型而非預(yù)預(yù)算中心心型運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的的重要性性，但這這并不表表示它們們不重視視運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃所具具有的財(cái)財(cái)務(wù)上的的含義。運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃流程程和財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃流流程是不不可避免免地聯(lián)系系在一起起的。確保保運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃劃之間的的恰當(dāng)中中衡和正正確的先先后順序序，較好好的計(jì)劃劃，而且且能夠提提高運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理者者的控制制水平和和責(zé)任感感。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)最佳佳實(shí)踐公公司最明明顯的與與眾不同同之處在在于，在在整個(gè)計(jì)計(jì)劃和管管理報(bào)表表流程中中它們對(duì)對(duì)

32、風(fēng)險(xiǎn)有有著明確確的認(rèn)識(shí)識(shí)。回過(guò)過(guò)來(lái)看一一下計(jì)劃劃的組成成要素，維持當(dāng)當(dāng)前運(yùn)營(yíng)營(yíng)狀況的的活動(dòng)，其風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)較那些些全新的的運(yùn)營(yíng)活活動(dòng)要低低。運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃活活動(dòng)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)性、準(zhǔn)確信信息的可可獲得性性、管理理的容易易程度和和經(jīng)驗(yàn)積積累，這這三者之之間的不不和諧是是很多公公司面臨臨的難題題。如表表6-22所顯示示的，信信息最缺缺乏的領(lǐng)領(lǐng)域就是是風(fēng)險(xiǎn)最最高的領(lǐng)領(lǐng)域。顯然然，隨著著企業(yè)考考慮進(jìn)行行的活動(dòng)動(dòng)越來(lái)越越遠(yuǎn)離當(dāng)當(dāng)前的業(yè)業(yè)務(wù)，信信息的數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量也逐逐漸下降降。然而而，各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)的的風(fēng)險(xiǎn)卻卻恰好與與管理的的容易程程度以及及信息的的可獲得得性相反反。人們們?cè)谥贫ǘㄓ?jì)劃時(shí)時(shí)，對(duì)于于風(fēng)險(xiǎn)最最小的活活動(dòng)要求求最為

33、嚴(yán)嚴(yán)格；對(duì)對(duì)于那些些主要的的、高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的活活動(dòng)卻最最為放松松，而公公司戰(zhàn)略略的成功功很大程程度上也也取決于于這些高高風(fēng)險(xiǎn)的的活動(dòng)。這是非非常危險(xiǎn)險(xiǎn)的。最最佳實(shí)踐踐公司能能認(rèn)識(shí)到到這種不不和諧。它們是是根據(jù)策策略的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)程度度，而不不是根據(jù)據(jù)管理的的容易程程度或是是信息的的可獲得得性，來(lái)來(lái)確保正正確分配配管理時(shí)時(shí)間和精精力。（表表略）應(yīng)當(dāng)當(dāng)根據(jù)各各計(jì)劃活活動(dòng)的相相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)程度來(lái)來(lái)分配管管理時(shí)間間。這也也就是說(shuō)說(shuō)，在計(jì)計(jì)劃流程程中，經(jīng)經(jīng)理的大大部分注注意力應(yīng)應(yīng)當(dāng)放在在高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)項(xiàng)目和和活動(dòng)上上。將項(xiàng)目和和活動(dòng)納納入整體體計(jì)劃項(xiàng)目目是產(chǎn)生生公司變變化的基基礎(chǔ)方法法。所有有的戰(zhàn)略略和運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃都都是依賴

34、賴眾多項(xiàng)項(xiàng)門和活活動(dòng)的成成功執(zhí)行行來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)。在各各個(gè)企業(yè)業(yè)，項(xiàng)目目工作占占用員工工工作時(shí)時(shí)間的比比例日益益上升，占用管管理者和和專業(yè)人人員的時(shí)時(shí)間則高高達(dá)800。由由于常規(guī)規(guī)工作的的自動(dòng)化化程度越越來(lái)越高高，簡(jiǎn)單單的重復(fù)復(fù)性勞動(dòng)動(dòng)人為減減少。湯湯姆彼彼得斯注注意到當(dāng)當(dāng)今很多多人的工工作生活活就是由由他們參參與的項(xiàng)項(xiàng)目所確確定的。彼得斯斯甚至定定義了這這樣一個(gè)個(gè)方程：我=我我的項(xiàng)門門”。在在實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的過(guò)過(guò)程中，項(xiàng)目的的及其重重要性值值得更仔仔細(xì)地加加以考慮慮，很多多公司在在這一點(diǎn)點(diǎn)上的認(rèn)認(rèn)識(shí)卻令令人失望望。圖663表表明單就就人規(guī)模模軟件項(xiàng)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)說(shuō)，普通通公司的的項(xiàng)目延延期超出出預(yù)算

35、440要要多。圖66-3大規(guī)模模軟件項(xiàng)項(xiàng)目延期期或預(yù)算算超支百百分比（圖略）資料料來(lái)源：TheeHaccketttGrroupp戰(zhàn)略略目標(biāo)或或運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)，很很大程度度上得益益于一系系列項(xiàng)目目的成功功執(zhí)行。新產(chǎn)品品推向市市場(chǎng)或新新工廠開開工的延延誤都會(huì)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)帶帶來(lái)嚴(yán)重重的影響響；然而而，項(xiàng)目目計(jì)劃卻卻很少被被整合到到總體計(jì)計(jì)劃流程程中。在在戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃和運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃中會(huì)提提到這些些項(xiàng)目，但就項(xiàng)項(xiàng)目的相相關(guān)目標(biāo)標(biāo)、預(yù)期期結(jié)果或或風(fēng)險(xiǎn)因因素方面面的情況況卻很少少涉及。項(xiàng)目報(bào)報(bào)告很是是粗略，往往只只限于衡衡量進(jìn)度度的相關(guān)關(guān)時(shí)間、預(yù)算以以及對(duì)完完工情況況的估計(jì)計(jì)；很少少嘗試對(duì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和和價(jià)值

36、進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)地評(píng)估估和衡量量。最佳佳實(shí)踐公公司認(rèn)識(shí)識(shí)到優(yōu)秀秀的項(xiàng)目目計(jì)劃與與卓越的的管理是是公司成成功的關(guān)關(guān)鍵要素素。要想想形成一一個(gè)全面面的管理理與評(píng)價(jià)價(jià)流程，需要考考慮項(xiàng)目目流程的的每一個(gè)個(gè)步驟。項(xiàng)目的的生命周周期可用用很多的的方法來(lái)來(lái)描述。多數(shù)方方法都是是將各階階段需要要完成的的活動(dòng)和和任務(wù)予予以程序序化，很很少淡到到應(yīng)在整整個(gè)流程程中將項(xiàng)項(xiàng)目與公公司目標(biāo)標(biāo)、計(jì)劃劃聯(lián)系起起來(lái)。項(xiàng)項(xiàng)日計(jì)劃劃之最佳佳實(shí)踐可可以分成成六個(gè)步步驟(見見圖6-4)。（圖圖略）概念項(xiàng)目目流程的的第一步步是產(chǎn)生生一些想想法。這這些想法法通常是是在戰(zhàn)略略或運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃流流程中浮浮現(xiàn)出來(lái)來(lái)的，或或是在處處理正常常運(yùn)營(yíng)事事務(wù)

37、中產(chǎn)產(chǎn)生的。最佳實(shí)實(shí)踐公司司有一套套穩(wěn)定、設(shè)計(jì)良良好的流流程，可可以捕捉捉到項(xiàng)目目想法并并對(duì)其明明確說(shuō)明明。這一一流程包包括確定定項(xiàng)目能能夠影響響到的關(guān)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)；將項(xiàng)目目與公司司戰(zhàn)略直直接聯(lián)系系起來(lái)；使用致的的假設(shè)和和形式來(lái)來(lái)定義總總體的運(yùn)運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)項(xiàng)，以便便能夠清清晰確定定預(yù)期的的投資回回報(bào)。使使用一套套公開的的指標(biāo)來(lái)來(lái)解釋和和評(píng)價(jià)項(xiàng)項(xiàng)目，將將那些達(dá)達(dá)到要求求標(biāo)準(zhǔn)的的項(xiàng)日提提出來(lái)往往計(jì)劃流流程中加加以考慮慮。優(yōu)選任何何公司都都是這樣樣，它們們所擁有有的好想想法總要要比它們們能實(shí)行行的要多多。確保保選出在在戰(zhàn)略上上最重要要的、在在經(jīng)濟(jì)上上最吸引引人的項(xiàng)項(xiàng)目，這這樣的有有效優(yōu)選選機(jī)制是是很重

38、要要的。由由于項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人人爭(zhēng)搶贊贊助和資資源，氣氣氛變得得異常緊緊張激烈烈。公司司使用各各種指標(biāo)標(biāo)對(duì)項(xiàng)目目進(jìn)行比比較，比比如投資資回報(bào)、是否符符合戰(zhàn)略略方向以以及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)等。最最終協(xié)商商達(dá)成一一份便于于管理的的項(xiàng)目清清單，計(jì)計(jì)劃獲得得了批準(zhǔn)準(zhǔn)。其中中常見的的問(wèn)題包包括：優(yōu)優(yōu)選時(shí)偏偏向于選選擇那些些支持力力度最大大的項(xiàng)目目，而不不是那些些能產(chǎn)生生最大價(jià)價(jià)值的項(xiàng)項(xiàng)目；在在計(jì)算項(xiàng)項(xiàng)目收益益的時(shí)候候使用不不同的假假設(shè)；在在解決對(duì)對(duì)可得資資源的過(guò)過(guò)量需求求問(wèn)題時(shí)時(shí)，對(duì)每每一項(xiàng)目目?jī)H分配配給部分分的所需需資源，這樣使使所有的的項(xiàng)目都都面臨風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)；信信息技術(shù)術(shù)項(xiàng)目，即使看看不到明明確的投投資回報(bào)報(bào)率，也也能

39、得到到批準(zhǔn)通通過(guò)。通通常認(rèn)為為這是一一種戰(zhàn)略略”投資資，意為為我們不不清楚如如何量化化其價(jià)值值，伹技技術(shù)本身身十分有有誘惑力力”。最佳佳實(shí)踐公公司使用用一種客客觀、系系統(tǒng)的流流程，實(shí)實(shí)現(xiàn)平衡衡、理性性地對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行稀缺資資源的分分配。在在項(xiàng)目?jī)?yōu)優(yōu)選時(shí)主主要根據(jù)據(jù)兩個(gè)指指標(biāo)：項(xiàng)項(xiàng)目的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)收益益、項(xiàng)目目對(duì)公司司戰(zhàn)略的的貢獻(xiàn)或或與公司司戰(zhàn)略的的一致性性。采用用這簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的方方法就可可以消除除上面討討論的很很多問(wèn)題題。與其其他項(xiàng)目目和公司司隔離起起來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)項(xiàng)目的的風(fēng)險(xiǎn)和和收益，這一常常見錯(cuò)誤誤是最佳佳實(shí)踐公公司所嚴(yán)嚴(yán)格防范范的。33個(gè)問(wèn)題題可以解解決這一一難題：1與項(xiàng)目目相聯(lián)系系的機(jī)會(huì)會(huì)成本是是什么

40、?在一個(gè)個(gè)項(xiàng)目下下投入時(shí)時(shí)間和精精力，公公司實(shí)際際上就明明確決定定了不在在另一個(gè)個(gè)項(xiàng)目分分配資源源。2該項(xiàng)目目對(duì)其他他項(xiàng)目或或現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)有什什么影響響?例如如，實(shí)施施一套新新的財(cái)務(wù)務(wù)系統(tǒng)顯顯然要對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)部部門的生生產(chǎn)率和和服務(wù)水水平產(chǎn)生生影響。3公司具具備有效效管理所所選定項(xiàng)項(xiàng)目的投投資能力力嗎?包包括達(dá)信信公司(Texxtroon)、廢物處處理公司司(WaasteeMaanaggemeent)、愛(ài)克克森公司司(Exxeloon)在在內(nèi)的很很多公司司，建立立一個(gè)正正式的項(xiàng)項(xiàng)目或計(jì)計(jì)劃管理理辦公室室(PMMO)來(lái)來(lái)解決這這一問(wèn)題題。PMMO是由由專業(yè)的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理組成成的全職職機(jī)構(gòu)，它的任任務(wù)是

41、協(xié)協(xié)調(diào)項(xiàng)目目所有投投資問(wèn)題題的管理理活動(dòng)。戰(zhàn)略略一致程程度是評(píng)評(píng)價(jià)項(xiàng)目目在促進(jìn)進(jìn)公司實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略閂標(biāo)方方面的相相對(duì)重要要性，或或者反過(guò)過(guò)來(lái)，對(duì)對(duì)不采取取某一特特定項(xiàng)目目或活動(dòng)動(dòng)所產(chǎn)生生的負(fù)面面影響做做出評(píng)價(jià)價(jià)。這種種評(píng)價(jià)很很重要，有如下下兩方面面原因：1有助于于確保管管理的重重點(diǎn)不會(huì)會(huì)偏離公公司總體體的戰(zhàn)略略目標(biāo)。一項(xiàng)有有著可觀觀回報(bào)前前景的新新項(xiàng)目，雖與公公司戰(zhàn)略略或能力力提高毫毫不相干干，也很很容易讓讓人對(duì)其其傾心。2.評(píng)價(jià)價(jià)項(xiàng)目在在戰(zhàn)略上上的重要要性或是是與戰(zhàn)略略的一致致性，可可以幫助助管理者者在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和收益益相似的的項(xiàng)目之之間做出出選擇。可以使使用圖66-5的的矩陣，根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)

42、收益益情況和和戰(zhàn)略重重要性來(lái)來(lái)圖示項(xiàng)項(xiàng)目。（圖圖略）很顯顯然，具具有重要要戰(zhàn)略意意義、在在合理的的風(fēng)險(xiǎn)程程度下能能夠帶來(lái)來(lái)高回報(bào)報(bào)的項(xiàng)目目是最具具有吸引引力的，應(yīng)當(dāng)在在資金上上優(yōu)先考考慮。對(duì)對(duì)管理者者來(lái)說(shuō)，最困難難的是要要在戰(zhàn)略略意義不不大、但但潛在收收益很高高的項(xiàng)目目，與戰(zhàn)戰(zhàn)略意義義重大但但回報(bào)較較低的項(xiàng)項(xiàng)目之間間做出選選擇。在在做出選選擇之前前，徹底底證實(shí)高高回報(bào)項(xiàng)項(xiàng)目的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)是非非常重要要的。當(dāng)當(dāng)然，如如果所有有的高回回報(bào)項(xiàng)目目都與戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系不大，或許就就應(yīng)該重重新審視視一下公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略了。投資回回報(bào)高但但戰(zhàn)略價(jià)價(jià)值低的的項(xiàng)目仍仍很有誘誘惑力；最佳實(shí)實(shí)踐公司司始終警警惕這類類項(xiàng)目引引

43、起的潛潛在損失失重重心偏離離。如果果有吸引引力的項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)量量超過(guò)了了公司的的可得資資源，這這時(shí)管理理者有33種選擇擇：1他們可可以對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目重新新進(jìn)行優(yōu)優(yōu)選，砍砍掉一些些項(xiàng)目，與公司司的可得得資源相相匹配。2通過(guò)變變通方案案，對(duì)各各項(xiàng)目需需要的資資源進(jìn)行行優(yōu)化，比如分分階段地地實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目，這這樣做盡盡管會(huì)延延長(zhǎng)整個(gè)個(gè)的項(xiàng)目目周期，但能降降低平均均的資源源負(fù)擔(dān)。3如果是是勞動(dòng)力力資源缺缺乏，而而不是資資金缺乏乏，管理理者可以以尋找其其他的資資源方案案。很多多公司為為項(xiàng)目尋尋找第三三方的資資源支持持，或者者甚至將將整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目外包包。Gaartnner公公司估計(jì)計(jì)整個(gè)外外包市場(chǎng)場(chǎng)的價(jià)值值20000年為

44、為20000億億美元，到20005年年將會(huì)增增長(zhǎng)到將將近40000億美元元。外包包的主要要好處之之一就是是能夠解解放內(nèi)部部資源壓壓力，使使其注意意力集中中于那些些對(duì)戰(zhàn)略略成功貢貢獻(xiàn)最大大的活動(dòng)動(dòng)和項(xiàng)目目上。動(dòng)員一旦旦項(xiàng)目獲獲得通過(guò)過(guò)，接下下來(lái)就是是制定詳詳細(xì)的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃，確保保所需的的資源。在動(dòng)員員階段最最容易犯犯的錯(cuò)誤誤就是僅僅把精力力放在項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)組建上上。動(dòng)員員工作不不僅僅是是指派人人員組成成項(xiàng)目組組，它也也是一個(gè)個(gè)教導(dǎo)的的過(guò)程，為項(xiàng)目目的執(zhí)行行掃清障障礙，應(yīng)應(yīng)當(dāng)包括括：落落實(shí)所有有股東的的投資和和責(zé)任；確確定合適適的項(xiàng)目目衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，明明晰管理理權(quán)和責(zé)責(zé)任問(wèn)題題；制制定詳細(xì)細(xì)的執(zhí)行

45、行計(jì)劃，包括關(guān)關(guān)鍵事件件、關(guān)鍵鍵路線、應(yīng)對(duì)突突發(fā)事件件的對(duì)策策、作用用和責(zé)任任等；確確保落實(shí)實(shí)所有對(duì)對(duì)項(xiàng)目有有作用的的第三方方的責(zé)任任，確保保所有合合適的合合同項(xiàng)目目都得到到解決；內(nèi)內(nèi)定了對(duì)對(duì)項(xiàng)目人人員的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃劃，并就就此進(jìn)行行過(guò)溝通通；確確保人員員配置過(guò)過(guò)程不僅僅重視所所需人員員的數(shù)最最，還要要重視項(xiàng)項(xiàng)H團(tuán)隊(duì)隊(duì)人員所所需的技技能、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和積積極性。執(zhí)行執(zhí)行行階段是是變化得得以發(fā)生生、價(jià)值值得以創(chuàng)創(chuàng)造的階階段。項(xiàng)項(xiàng)目不是是在真空空環(huán)境中中運(yùn)作的的，所以以有效的的執(zhí)行需需要自始始至終的的警覺(jué)性性和不斷斷的衡量量。衡量量工作不不僅需要要跟蹤時(shí)時(shí)間、資資金和資資源的投投入，還還要對(duì)執(zhí)執(zhí)行過(guò)程程中

46、發(fā)生生的變化化以及產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行跟蹤。當(dāng)然，有時(shí)項(xiàng)項(xiàng)目并不不能得以以按計(jì)劃劃進(jìn)行。出現(xiàn)這這樣的情情況是對(duì)對(duì)計(jì)劃流流程的質(zhì)質(zhì)譴和高高從管理理者解決決問(wèn)題能能力的考考驗(yàn)?？煽稍陧?xiàng)項(xiàng)目開始始時(shí)就明明確了計(jì)計(jì)劃放棄棄的條件件和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)?管理理者有勇勇氣放棄棄一項(xiàng)計(jì)計(jì)劃嗎?還是受受到吸引引，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)口追加加資源，寄望于于情況會(huì)會(huì)有所好好轉(zhuǎn)?任何何項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃最重重要的部部分往往往最容易易被忽略略明明確在什什么情況況下應(yīng)該該放棄項(xiàng)項(xiàng)目。明明確規(guī)定定放棄項(xiàng)項(xiàng)目的條條件，可可以使資資源浪費(fèi)費(fèi)在成功功可能性性很小的的項(xiàng)目下下的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)降到最最低程度度。從而而資源可可以重新新分配給給其他的的項(xiàng)目。確定定項(xiàng)目的的放

47、棄”標(biāo)準(zhǔn)，有3個(gè)個(gè)步驟：1確定與與項(xiàng)目相相關(guān)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)因素素。2設(shè)定可可接受績(jī)績(jī)效的范范圍。3在整個(gè)個(gè)管理流流程中確確立衡量量標(biāo)準(zhǔn)。制藥藥公司和和消費(fèi)品品公司都都能有效效地使用用項(xiàng)日放放棄條件件。制藥藥公司都都有明確確的流程程，跟蹤蹤新藥開開發(fā)每個(gè)個(gè)階段的的進(jìn)展情情況。在在每個(gè)階階段，都都要對(duì)藥藥品成功功投放市市場(chǎng)的可可能性進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)。如果果某種開開發(fā)中的的藥品經(jīng)經(jīng)評(píng)估達(dá)達(dá)不到可可接受的的下限，就會(huì)停停止開發(fā)發(fā)，資源源重新分分配給其其他成功功可能性性更大的的項(xiàng)日。消費(fèi)品品行業(yè)也也是同樣樣的情況況：使用用目標(biāo)群群體、試試點(diǎn)市場(chǎng)場(chǎng)以及首首次展示示檢驗(yàn)等等是為了了評(píng)價(jià)產(chǎn)產(chǎn)品獲得得成功的的可能性性。最

48、佳佳實(shí)踐公公司將類類似的方方法應(yīng)用用到所有有的項(xiàng)目目上，確確保資源源得到最最有效的的利用，確保資資余不會(huì)會(huì)浪費(fèi)在在徒勞地地挽救失失敗項(xiàng)目目上。完成從定定義上來(lái)來(lái)看，項(xiàng)項(xiàng)目有起起點(diǎn)也有有終點(diǎn)，或者至至少推想想成有終終點(diǎn)。遺遺憾的是是，正如如一位困困惑的經(jīng)經(jīng)理曾經(jīng)經(jīng)跟我說(shuō)說(shuō)的，我我們的項(xiàng)項(xiàng)目不停停地向前前、向前前，實(shí)際際上，在在很多時(shí)時(shí)候它們們已不再再是項(xiàng)目目它它們已變變成了一一項(xiàng)事業(yè)業(yè)?！表?xiàng)項(xiàng)目需要要規(guī)定出出終點(diǎn)，這個(gè)重重點(diǎn)應(yīng)該該引發(fā)很很多重要要的事件件，包括括：垂垂新配置置分配在在該項(xiàng)目目上的資資源；成成功完成成的項(xiàng)目目要加以以慶祝和和宣傳；檢檢查預(yù)期期利益的的實(shí)現(xiàn)情情況；項(xiàng)項(xiàng)目完成成后的總總

49、結(jié)安排排，以吸吸取經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)五個(gè)個(gè)項(xiàng)目中中只有不不到一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，在執(zhí)行行以后會(huì)會(huì)受到嚴(yán)嚴(yán)格的復(fù)復(fù)查，以以評(píng)價(jià)在在當(dāng)初計(jì)計(jì)劃時(shí)預(yù)預(yù)期的利利益是否否得到實(shí)實(shí)現(xiàn)。鑒鑒于項(xiàng)目目在任何何公司實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)過(guò)程的的重要作作用，考考慮到公公司對(duì)其其投入的的資源數(shù)數(shù)量，不不做復(fù)查查那是不不可思議議的。對(duì)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行之后后的結(jié)果果予以衡衡量十分分重要。它不僅僅量化了了投資會(huì)會(huì)報(bào)，也也為公司司提供了了有力的的反饋什么么有效、什么無(wú)無(wú)效，這這些可以以用來(lái)提提高未來(lái)來(lái)項(xiàng)目的的績(jī)效水水平。思科系統(tǒng)統(tǒng)公司的的信息技技術(shù)（IIT）投投資管理理像很很多公司司一樣，怎樣決決定在IIT上的的投資水水平，也也是思科科公司努努力解決

50、決的一個(gè)個(gè)問(wèn)題。思科一一開始確確定了IIT投資資水平的的宏觀指指導(dǎo)方針針，直接接與收入入增長(zhǎng)率率相掛鉤鉤。ITT投資的的目標(biāo)被被表述成成為收入入增長(zhǎng)率率，這就就將ITT投資增增長(zhǎng)率限限定在業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)長(zhǎng)率范圍圍內(nèi)。在在IT投投資主要要服務(wù)于于諸如總總賬、工工資總額額或是應(yīng)應(yīng)收賬款款這些內(nèi)內(nèi)勤流程程時(shí)，這這種模式式還算合合理。然然而，隨隨著ITT的應(yīng)用用從內(nèi)勤勤擴(kuò)大到到全體決決策，并并進(jìn)而進(jìn)進(jìn)入供應(yīng)應(yīng)鏈以及及客戶組組織中，傳統(tǒng)的的方法就就不再合合適了。IT已已經(jīng)從純純粹的支支出變成成未來(lái)收收入增長(zhǎng)長(zhǎng)的動(dòng)力力。限制制IT投投資會(huì)使使其落后后于其他他公司，這可能能會(huì)導(dǎo)致致不能在在適當(dāng)?shù)牡臅r(shí)間進(jìn)進(jìn)行關(guān)鍵

51、鍵的面向向客戶的的投資。在網(wǎng)絡(luò)就就緒：電子經(jīng)經(jīng)濟(jì)制勝勝戰(zhàn)略(NeetRReaddy；SStraateggiessfoorSSucccesssinnthheEE-coonommy)一一書中，思科的的首席信信息官彼彼得索索爾維克克(PeeterrSoolviik)描描述了該該公司最最初怎樣樣意識(shí)到到這種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，之之后又怎怎樣改變變了這種種模式。其中關(guān)關(guān)鍵的要要素有：改改變ITT的報(bào)告告渠道，從財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理變變?yōu)槭紫瘓?zhí)行官官，從而而認(rèn)識(shí)到到IT的的戰(zhàn)略重重要性，平衡戰(zhàn)戰(zhàn)略價(jià)值值和成本本管理。將將IT基基礎(chǔ)設(shè)施施的成本本開支從從促進(jìn)公公司發(fā)展展的成本本中分離離出來(lái)，將其視視做總的的管理費(fèi)費(fèi)用。這這樣一

52、來(lái)來(lái)改變了了每個(gè)面面向ITT項(xiàng)目的的客戶都都要承擔(dān)擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施成本本的局面面。基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施投投資被視視做很多多業(yè)務(wù)部部門所共共享的附附加的資資源。對(duì)對(duì)IT有有需求的的單位要要為ITT項(xiàng)目融融資承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，IT作作用的預(yù)預(yù)算只要要考慮基基礎(chǔ)設(shè)施施的成本本就可以以了。制制定并實(shí)實(shí)施明確確的政策策，以對(duì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)進(jìn)行管理理、確保保1T投投資的收收益。包包括在69個(gè)月月內(nèi)，必必須看得得到項(xiàng)目目的投資資回報(bào)；項(xiàng)目持持續(xù)的時(shí)時(shí)間不超超過(guò)一年年：分配到到項(xiàng)目的的IT人人員，要要向需求求單位和和IT部部門報(bào)告告。通過(guò)過(guò)采用這這種方法法，思科科獲益頗頗豐。首首先也是是最重要要的，融融資責(zé)任任與公司司最適合合管理投投

53、資的部部門達(dá)成成一致。IT基基礎(chǔ)設(shè)施施的投資資由ITT部門根根據(jù)客戶戶的利益益進(jìn)行管管理。運(yùn)運(yùn)營(yíng)單位位有則認(rèn)認(rèn)為直接接有助于于實(shí)現(xiàn)其其目標(biāo)的的項(xiàng)目融融資。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)快速速實(shí)現(xiàn)的的投資回回報(bào)以及及可控的的周期長(zhǎng)長(zhǎng)度，可可以保證證項(xiàng)目不不會(huì)過(guò)于于復(fù)雜，或是由由于項(xiàng)目目拖得太太久而失失動(dòng)力、加大風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)計(jì)劃劃之最佳佳實(shí)踐運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃制制定得好好，就會(huì)會(huì)使財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃流流程變得得相對(duì)容容易。最最佳實(shí)踐踐公司花花在運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃制制定上的的時(shí)間比比財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃制定定多出兩兩三倍。預(yù)算是策策略在財(cái)財(cái)務(wù)上的的反映預(yù)算算的基本本目的是是用財(cái)務(wù)務(wù)術(shù)語(yǔ)描描述公司司計(jì)劃之之中的未未來(lái)績(jī)效效。預(yù)算算有兩個(gè)個(gè)部分：運(yùn)營(yíng)預(yù)預(yù)算和資

54、資本預(yù)算算。運(yùn)營(yíng)營(yíng)預(yù)算記記錄的是是公司業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生生的計(jì)劃劃收入和和其發(fā)生生的費(fèi)用用支出。資本預(yù)預(yù)算記錄錄的是為為了保持持當(dāng)前運(yùn)運(yùn)營(yíng)和支支持未來(lái)來(lái)發(fā)展所所進(jìn)行的的投資。綜合來(lái)來(lái)說(shuō)，運(yùn)運(yùn)營(yíng)預(yù)算算和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算從從財(cái)務(wù)上上反映了了公司的的資源分分配和預(yù)預(yù)期產(chǎn)生生的收益益。遺憾憾的是，很多公公司的預(yù)預(yù)算很少少與實(shí)現(xiàn)現(xiàn)協(xié)定目目標(biāo)過(guò)程程中所使使用的策策略有聯(lián)聯(lián)系，甚甚至根本本沒(méi)有聯(lián)聯(lián)系。公公司的預(yù)預(yù)算可能能清楚地地說(shuō)明了了公司在在辦公用用房上的的投入有有多少，但對(duì)于于投入多多少資金金爭(zhēng)取新新客戶言言之甚少少。如果果在看完完公司的的財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃之后后，不能能察覺(jué)到到公司將將要采取取的策略略或行動(dòng)動(dòng)，那么么管理未

55、未來(lái)的進(jìn)進(jìn)展情況況就會(huì)非非常困難難。用同同樣的方方式組織織財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃和運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃，可使使衡量評(píng)評(píng)價(jià)和管管理工作作更容易易些。出出于財(cái)務(wù)務(wù)核算的的考慮，可能需需要圍繞繞企業(yè)的的利潤(rùn)和和成本對(duì)對(duì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行重新新組織，但這不不應(yīng)妨礙礙以與管管理執(zhí)行行最為相相關(guān)的形形式來(lái)表表現(xiàn)計(jì)劃劃。從數(shù)量開開始數(shù)量量驅(qū)動(dòng)所所有的運(yùn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)，從服服務(wù)客戶戶的數(shù)量量到提供供產(chǎn)品的的數(shù)量、雇傭人人員的數(shù)數(shù)量、接接到訂單單的數(shù)量量以及銷銷售電話話的數(shù)量量。對(duì)關(guān)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)的的數(shù)量進(jìn)進(jìn)行估計(jì)計(jì)，能有有效地預(yù)預(yù)測(cè)很多多其他的的運(yùn)營(yíng)變變量。例例如，對(duì)對(duì)將接到到的訂單單數(shù)量進(jìn)進(jìn)行估計(jì)計(jì)，公司司就可以以進(jìn)一步步估計(jì)訂訂單處理理

56、人員的的需要量量、發(fā)貨貨單的需需要量以以及出貨貨的運(yùn)輸輸量。從從這些估估計(jì)結(jié)果果中還可可以做出出進(jìn)一步步的推斷斷，從而而全面了了解公司司需要支支持的活活動(dòng)情況況。充分分認(rèn)識(shí)不不同的數(shù)數(shù)量測(cè)算算之間的的關(guān)系，是開始始簡(jiǎn)化復(fù)復(fù)雜、詳詳細(xì)的流流程的一一個(gè)好的的著手點(diǎn)點(diǎn)。半個(gè)個(gè)多世紀(jì)紀(jì)以來(lái)，數(shù)量規(guī)規(guī)劃一直直是汽車車行業(yè)計(jì)計(jì)劃流程程的核心心。估計(jì)計(jì)總體數(shù)數(shù)量，按按照可能能的款式式進(jìn)行分分解，然然后確定定不同的的組合選選擇方案案，這是是整個(gè)計(jì)計(jì)劃流程程的核心心。當(dāng)最最初的數(shù)數(shù)量計(jì)劃劃完成時(shí)時(shí)，就可可以將它它與現(xiàn)有有的工程程能力匹匹配，設(shè)設(shè)計(jì)新的的模式并并與各模模式的制制造能力力匹配。解決市市場(chǎng)需求求與公司

57、司能力之之間的平平衡方程程，是打打開盈利利之門的的鑰匙。這一流流程的重重要性在在20世世紀(jì)800年代中中期得到到了顯示示。當(dāng)時(shí)時(shí)，在對(duì)對(duì)運(yùn)動(dòng)用用車和小小型車的的需求量量增長(zhǎng)方方面的預(yù)預(yù)測(cè)，通通用汽車車落在其其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的后后面。美美國(guó)的汽汽車市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)生變變化，卡卡車和小小型車的的銷售占占到市場(chǎng)場(chǎng)的一半半以上，而在通通用，轎轎車的生生產(chǎn)能力力超過(guò)了了卡車。克萊斯斯勒和福福特以更更快的速速度轉(zhuǎn)型型，取代代通用占占據(jù)了市市場(chǎng)份額額并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了盈利利。減少細(xì)節(jié)節(jié)許多多公司無(wú)無(wú)止盡地地追求細(xì)細(xì)節(jié)。不不管在什什么情況況下，許許多經(jīng)理理在做決決策之前前的第一一反應(yīng)就就是要得得到更多多的詳細(xì)細(xì)情況。遺憾的的是，

58、在在很多情情況下，掌握更更多的詳詳細(xì)信息息只能使使決策更更為困難難。經(jīng)理理們必須須消化更更多的信信息，這這需要花花費(fèi)更多多的時(shí)間間，而且且不一定定能增加加他們的的信心。編制制異常詳詳細(xì)的預(yù)預(yù)算很費(fèi)費(fèi)時(shí)間、成本高高昂，而而且很少少能形成成更精確確的計(jì)劃劃。完全全相反，預(yù)算的的項(xiàng)目越越多，詳詳細(xì)預(yù)測(cè)測(cè)每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的時(shí)時(shí)間就越越少。顯顯而易見見地，預(yù)預(yù)算中的的項(xiàng)目越越多，針針對(duì)各項(xiàng)項(xiàng)目檢查查實(shí)際結(jié)結(jié)果時(shí)所所涉及的的變量就就會(huì)越多多。每一一變量都都需要分分析和解解釋。同同樣，變變量越多多，對(duì)每每一變量量進(jìn)行分分析的時(shí)時(shí)間就越越少，分分析結(jié)論論的用處處就會(huì)越越小。導(dǎo)致致預(yù)算如如此詳細(xì)細(xì)的主要要原因之之一就

59、是是很多人人對(duì)面面面俱到的的財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃感覺(jué)覺(jué)很不舒舒服。人人們誤以以為越詳詳細(xì)就是是越精確確。那是是一份很很詳細(xì)的的計(jì)劃”，這樣樣的評(píng)價(jià)價(jià)常被認(rèn)認(rèn)為是贊贊譽(yù)之辭辭。實(shí)際際上，計(jì)計(jì)劃越詳詳細(xì)，錯(cuò)錯(cuò)誤的可可能性就就越大。相反反，最佳佳實(shí)踐公公司對(duì)細(xì)細(xì)節(jié)的追追求總是是與其預(yù)預(yù)測(cè)能力力相符。盡管會(huì)會(huì)自然地地想到將將預(yù)算制制定得盡盡可能詳詳細(xì)精確確，但是是如果沒(méi)沒(méi)有進(jìn)行行精確預(yù)預(yù)測(cè)的靈靈巧方法法，那又又何必將將預(yù)測(cè)做做得詳細(xì)細(xì)呢?有有時(shí)，沒(méi)沒(méi)有合理理的估計(jì)計(jì)基礎(chǔ)卻卻試圖形形成一個(gè)個(gè)預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)字，這這樣做的的壞處不不僅僅是是對(duì)時(shí)間間和精力力的浪費(fèi)費(fèi)。一家家大的啤啤酒公司司，從六六月份開開始制定定接下來(lái)來(lái)一個(gè)年年度的預(yù)預(yù)算。流流程非常常的詳細(xì)細(xì)，要求求經(jīng)理不不僅根據(jù)據(jù)啤酒類類型預(yù)測(cè)測(cè)銷售，還要對(duì)對(duì)啤酒包包裝的有有關(guān)參數(shù)數(shù)進(jìn)行估估計(jì)。經(jīng)經(jīng)理們必必須對(duì)每每種啤酒酒類型做做出估計(jì)計(jì)，估計(jì)計(jì)多少罐罐和多少少瓶、還還有規(guī)格格112盎司司還是116盎司司以及包包裝的規(guī)規(guī)格半打一一箱還是是一打一一箱。加加在一起起，經(jīng)理理們不得得不分別別進(jìn)行1144次次的數(shù)據(jù)據(jù)推算。更甭說(shuō)說(shuō)，多數(shù)數(shù)的估計(jì)計(jì)數(shù)字毫毫無(wú)價(jià)值值，