1、采購管理案例：全球熱交換器股份有限公司2011-06-22全球熱交換器股份有限公司（GHE的采購負(fù)責(zé)人 Deirdre Collins ,正面臨著一項(xiàng)重要的采購決策。公司剛剛同一家以前沒有業(yè)務(wù)往來的大客戶簽訂了一份重要訂單，生產(chǎn)將在幾天內(nèi)開始。遺憾的是，由于GHE勺一家供應(yīng)商大幅提價(jià)，威脅到這個(gè)項(xiàng)目的初始訂價(jià)。公司情況 全球熱交換器股份有限公司成立于 1920 年，成立以來贏得了很好的聲譽(yù)，目前已經(jīng)成為各領(lǐng)域熱交換器生產(chǎn)中處于領(lǐng)先地位的設(shè)計(jì)和制造商。精良的制造工藝使GHE 勺熱交換系統(tǒng)在很多行業(yè)得到了廣泛的運(yùn)用，包括制漿和造紙、發(fā)電、變電和輸電以及其他與加工有關(guān)的行業(yè)，有的交換系統(tǒng)使用了 20

2、 多年。在GHE的發(fā)展過程中經(jīng)歷了多種所有權(quán)形式，在行業(yè)內(nèi)始終保持著領(lǐng)先的地位。1991年，GHE3入Zest工業(yè)品公司，從而成為了Zest Heat Transfer 集團(tuán)公司中的一員。 Zest 是美國一家擁有超過12000 名員工的大型私有公司。GHE 的設(shè)施主要分成兩個(gè)主要部分： 制造部分和辦公部分。 制造部分包括制造、機(jī)器車間、裝配、檢測和研究開發(fā)部門，總占地面積大約 94000 平方英尺，有80 名雇員。辦公部分由銷售、采購、工程、預(yù)測、會(huì)計(jì)和管理部門構(gòu)成，總占地面積大約 9000 平方英尺，有60 名雇員。GHE 的國際知名度得益于遍及北美以及開設(shè)于澳大利亞、中國、巴基斯坦、瑞典

3、和英國的銷售處。近年來它的一些較大的國際項(xiàng)目包括印度的核電設(shè)備、歐洲的輸電系統(tǒng)、加利福尼亞的大型水泵系統(tǒng)以及遠(yuǎn)東的一些節(jié)能設(shè)備。采購部門 Deirdre是GHE勺一位具有十年豐富經(jīng)驗(yàn)的老手。她同 CharlieBond 一起在采購部門工作，分別對(duì)不同零件的采購負(fù)責(zé)。同時(shí)，他們還同工程部門和預(yù)測部門的主管密切合作。 Deirdre 認(rèn)為交流是各部門之間成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵所在?！拔彝こ滩块T和預(yù)測部門的人經(jīng)常聯(lián)系，因?yàn)槲覀兿氡ＷCGHE所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)具備最好的質(zhì)量，并且銷售的價(jià)格是合理的。這就需要我們之間進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)以使工作順利進(jìn)行。 ”Deirdre 同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了其工作的重要性以及對(duì)于利潤的影響。 “

4、我能節(jié)約的錢是不增加成本的，是凈利潤。采購對(duì)于盈利是非常重要的，只有節(jié)約每一分錢才能保證實(shí)現(xiàn)預(yù)測的計(jì)劃。 ”預(yù)算過程采購決策的復(fù)雜程度取決于訂購的設(shè)備是標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)還是定制的系統(tǒng)。一套標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)通常只需要一臺(tái)電動(dòng)機(jī)及一種簡單設(shè)計(jì)，并且能夠根據(jù)GHE的產(chǎn)品目錄進(jìn)行訂貨。 這種系統(tǒng)的價(jià)格相應(yīng)低些 （普通的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)大約 5400 美元） ，因此可以提供現(xiàn)貨。對(duì)于定制的系統(tǒng)來說，要進(jìn)行一個(gè)復(fù)雜的預(yù)測過程。定制的系統(tǒng)比標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)要大得多，價(jià)格要貴 20 倍左右。定制的系統(tǒng)需要幾臺(tái)電動(dòng)機(jī)，并且常常是利用特殊的材料設(shè)計(jì)和制造的。在確定訂單的時(shí)候， GHE 的做法是把自己的預(yù)算文件寄給客戶以求得其認(rèn)可。對(duì)預(yù)算的需

5、要一般是通過銷售部門傳到預(yù)算部門的。預(yù)算部門與工程部門緊密地合作以使系統(tǒng)設(shè)計(jì)達(dá)到客戶的要求。設(shè)計(jì)完成后，預(yù)算部門同采購部門合作來提出正式的預(yù)算，然后交給銷售部門，由其發(fā)送給客戶認(rèn)可。GHE 預(yù)算的有效期一般只有30 天， 30 天后失效，必須重新進(jìn)行。這個(gè)限制是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，許多供應(yīng)商都提出了相似的條件。Deirdre認(rèn)為GHE的周轉(zhuǎn)速度是很快的，通常是客戶降低了交易的速度?！拔覀儽舜司o密合作以確保進(jìn)展迅速，從而保持業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，不應(yīng)忘記我們的客戶同樣也有其自己的銷售、預(yù)測、工程和采購部門，訂單通過整個(gè)系統(tǒng)需要花費(fèi)時(shí)間，因此，客戶反饋信息需要一段時(shí)間。 ”日本公司詢價(jià)3月1日，GHE的銷售主

6、管、總工程師和總經(jīng)理從東京帶回了一份由日本一家大型發(fā)電廠發(fā)出的熱交換系統(tǒng)的預(yù)算請(qǐng)求。預(yù)期訂單是可以獲利的，并且這項(xiàng)交易十分重要。剛從Zest 派來的總經(jīng)理對(duì)這項(xiàng)潛在的新業(yè)務(wù)感到十分興奮，把它作為在遠(yuǎn)東市場的突破。他不斷地向GHEW有重要職員強(qiáng)調(diào)其重要性，包括 Deirdre 在內(nèi)。在接下來的一個(gè)星期內(nèi)，銷售人員、工程部門和預(yù)測部門的人員認(rèn)真地進(jìn)行了預(yù)算，并把最終對(duì)零件的要求提交給Deirdre 。 Deirdre 毫不費(fèi)力地從長期供應(yīng)商那里獲取了對(duì)所需材料的估價(jià)，并把這些信息返回給預(yù)算部門。所計(jì)劃的熱交換系統(tǒng)需要很多定制的電動(dòng)機(jī)、金屬管以及非常昂貴的鈦金屬，這些加起來相當(dāng)于總成本的50%。在把

7、適當(dāng)?shù)睦麧櫦拥阶罱K的預(yù)測成本之后，合同在當(dāng)周發(fā)往東京，預(yù)計(jì)定價(jià)為 1200 萬美元。4 月 17 日下午 3 時(shí) 13分 Deirdre 剛剛從午餐聚會(huì)回來就被總經(jīng)理帶到慶祝會(huì)。因?yàn)楣厩耙惶焓盏搅巳毡救藢?duì)GHE的預(yù)算的認(rèn)可。整個(gè)公司都為這份訂單和潛在的新業(yè)務(wù)感到歡欣鼓舞，這家客戶給公司的未來帶來了希望，前途看似一片光明。 Deirdre 在辦公室坐下來后讀到了一份傳真。如下：FAX SENT: 4 月 17 日ATTENTION:全球熱交換器股份有限公司采購主管Deirdre CollinsDeirdre:我個(gè)人想通知你關(guān)于最近的公開價(jià)格的變化，我方已經(jīng)在新的價(jià)格目錄中發(fā)布了公告（給你方的一

8、份已發(fā)出，很快就會(huì)收到 ）你會(huì)注意到，鈦金屬板的價(jià)格大幅上揚(yáng)25%。 3 月 3 日我方提供給你方關(guān)于這種特殊材料的預(yù)計(jì)價(jià)格，我方認(rèn)為你方應(yīng)該了解價(jià)格的這種變動(dòng)。你方過去的訂貨數(shù)量很大。但我方對(duì)價(jià)格的上漲感到遺憾（這是我方不能控制的 ） ，希望它不影響我們之間未來的合作。真誠地希望我們之間長期的合作關(guān)系繼續(xù)下去。真誠的Charles PappasTitania 有限公司銷售主管她緊張地看了一遍又一遍以確認(rèn)沒有看錯(cuò)。 Titania 公司價(jià)格的提高將導(dǎo)致對(duì)日本訂單的成本嚴(yán)重低估，并最終給GHE!成損失。她懷疑地?fù)u了搖頭，想知道下一步該怎么辦。.Deirdre 工作有失誤嗎？.GHE日常經(jīng)營管理有

9、什么問題嗎，采購管理有什么問題嗎？.GHE如何處理上述情況？美好生活俱樂部（集中采購與分散采購）2011-06-22薩莉 ?牛頓是美好生活俱樂部惟一的采購人員。這家俱樂部是一家健身俱樂部，在得克薩斯有19 家分部。 2 月份， 她剛剛推行了一項(xiàng)一個(gè)月之前設(shè)計(jì)的集中化采購計(jì)劃?，F(xiàn)在，她正在考慮如何處理來自一些經(jīng)理（特別是達(dá)拉斯的三家健身中心“聯(lián)盟”的經(jīng)理）的阻力。美好生活俱樂部美好生活俱樂部十年前由吉姆. 斯圖爾特創(chuàng)辦并所有。吉姆是來自澳斯汀的一名商學(xué)院的畢業(yè)生。 25 歲時(shí)， 他在奧斯汀開辦了第一家健身中心產(chǎn)。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，中心逐漸發(fā)展壯大，目前在得克薩斯一共有19 家連鎖健身中心。目前

10、，總部還是設(shè)在奧斯汀。薩莉 ?牛頓 薩利?牛頓24 歲。結(jié)束了在奧斯汀一所大學(xué)心理學(xué)課程之后，她就加入了美好生活俱樂部，成為一名采購人員。她的工作包括對(duì)采購的管理和對(duì)庫存的控制。在大學(xué)之前，她曾經(jīng)有過幾年的工作經(jīng)歷。盡管她做過多種不同的工作，但是沒有一種與采購或庫存控制有直接聯(lián)系。正如她所說的， “這是我在這一領(lǐng)域從事的第一份工作。 ”薩利 ?牛頓來之前美好生活俱樂部的采購體系 對(duì)這一問題，一名職員是這樣評(píng)價(jià)的： “如果說在薩莉?牛頓來之前美好生活俱樂部真有什么采購體系的話，我只能說它是非常松散的。 ”為了維持各健身中心的運(yùn)作，美好生活俱樂部需要很多不同的東西。包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配

11、件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。薩莉進(jìn)入美好生活俱樂部之前，每一家健身中心負(fù)責(zé)自己的采購事項(xiàng)。絕大多數(shù)的中心不保持庫存而是隨需隨買。在總部，曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來負(fù)責(zé)采購和庫存控制。不過她只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其它 18 家健身中心的物品采購，僅僅做出記錄。薩利 ?牛頓的新集中化采購體系 到美好生活俱樂部的第一個(gè)星期，薩莉查閱了她所接替那名兼職工作人員留下的兩本記錄。她對(duì)于俱樂部所使用的健身中心為主的隨需隨買的采購體系感到詫異，認(rèn)為這種情況下使用集中化采購會(huì)更有效。她向老板談了想法，老板鼓勵(lì)她深入地調(diào)查研究。于是，她就著手對(duì)這一問題進(jìn)行了一些調(diào)查研究工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集中化采購系統(tǒng)確實(shí)可以為

12、俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，她找到了一家供應(yīng)商。如果俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品的話，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是，在尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商的同時(shí)，薩莉開始制定集中化采購體系的細(xì)節(jié)。薩莉設(shè)計(jì)的集中化采購體系基本上將所有的采購集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們不能再像原來那樣購買各自中心所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購單然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期一的下午5 點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各中心所請(qǐng)購的物品將被送達(dá)。薩莉發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購的物品不合適時(shí)，有權(quán)力對(duì)之加以否定或是減少采購量。不過，每一個(gè)中心有100 美元的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。1 月底，薩莉完成了計(jì)劃

13、，這一計(jì)劃立即得到了老板的同意。接著，她以備忘錄的形式向所有的 19 個(gè)中心解釋了新采購體系的實(shí)施原因和具體細(xì)節(jié)。健身中心經(jīng)理的抵制 在新計(jì)劃實(shí)施一個(gè)月之后，薩莉受到了挫折，因?yàn)橛袔讉€(gè)健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制。最棘手的是達(dá)拉斯的三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來拒絕接受新的采購體系。薩莉認(rèn)為，在她1 月份發(fā)出備忘錄之后，這三家達(dá)拉斯健身中心的經(jīng)理就會(huì)過面，并決定在達(dá)拉斯聯(lián)合起來采購其所需的物品，而不采用薩莉的集中采購體系。她的這一猜測沒有證據(jù)證明，但她確實(shí)也沒有從達(dá)拉斯的任何一家健身中心接到過采購申請(qǐng)。至于其它的健身中心，薩莉不知道是否其所需的所有物品都是由她來采購。她從每一家健身中心都收到

14、過請(qǐng)購單，而且也盡力滿足這些采購申請(qǐng)?？墒牵秊樗械牟少徤暾?qǐng)所設(shè)的 一個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到。 為了滿足所收到的各種不同的采購申請(qǐng)，她常常忙得焦頭爛額。因此也就沒時(shí)間去靜下心來評(píng)判一下集中化采購體系的運(yùn)作效果。思考問題：三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來拒絕接受新的采購體系原因是什么？你是薩莉，如何設(shè)計(jì)及實(shí)施方案？薩莉現(xiàn)在應(yīng)如何做？本案例你有什么體會(huì)5、采購經(jīng)理應(yīng)該是采購專業(yè)畢業(yè)，而薩利是心理學(xué)專業(yè)畢業(yè)生，在此之前沒有接觸過采購，不能服眾；6、薩莉不知道是否其所需的所有物品都是由她來采購。她從每一家健身中心都收到過請(qǐng)購單，而且也盡力滿足這些采購申請(qǐng)。2、采用集中和分散采購相結(jié)合，對(duì)

15、于那些適合大批量采購的商品進(jìn)行集中式采購，對(duì)于數(shù)量較小、相對(duì)較零散的物品適當(dāng)放權(quán)，由各個(gè)分部各自購買。3、建立強(qiáng)有力的采購團(tuán)隊(duì)，設(shè)專門的采購機(jī)構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的商品采購，保證工作質(zhì)量4、加強(qiáng)總部與分部之間的信息溝通，資源共享采購管理案例：圣安醫(yī)院2011-06-22哈爾 ?沃金斯是圣安醫(yī)院的采購主任。 2 月底的時(shí)候，他就準(zhǔn)備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為這份合同會(huì)落在他們手中，而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院 圣安醫(yī)院是一家國辦的教學(xué)醫(yī)院，擁有24 間手術(shù)室和 910 張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預(yù)算，并且仍有

16、較大的財(cái)務(wù)壓力。為了對(duì)財(cái)務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預(yù)算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費(fèi)用。這項(xiàng)政策極大地引起了醫(yī)生們對(duì)成本的關(guān)注，因?yàn)橐坏╊A(yù)算用完后，他們就無法再進(jìn)行手術(shù)，因此也就不會(huì)賺到任何 傭金。采購 采購部門共有15 人，職責(zé)是購買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購部的主任哈爾 . 沃金斯受雇于去年 8 月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價(jià)值達(dá)150 萬美元，其中大約價(jià)值80 萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購， 50 萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時(shí)，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評(píng)價(jià)：有關(guān)醫(yī)護(hù)人員的臨床評(píng)價(jià)以及采購部門的

17、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。從傳統(tǒng)上說，臨床評(píng)價(jià)在采購決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購部門就訂購這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購相對(duì)很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預(yù)算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了主要供應(yīng)商協(xié)議 。與阿爾法公司的協(xié)議兩個(gè)月前到期，并且已經(jīng)進(jìn)行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。 在這些協(xié)議的規(guī)定條款下， 在購買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí)，供貨商將提供1.5%-2%的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣他們所選擇的產(chǎn)品。采購部門實(shí)現(xiàn)這一做法是通過將折

18、扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中， 這樣， 醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（ 人員工資除外） 。一次性手術(shù)巾 手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（ 切口 ） ，以便在那里進(jìn)行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復(fù)可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會(huì)節(jié)約成本。盡管財(cái)務(wù)分析對(duì)一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進(jìn)行臨床評(píng)價(jià)，圣安醫(yī)院決定對(duì)阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進(jìn)行試驗(yàn)。臨床評(píng)價(jià)也對(duì)此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時(shí)，醫(yī)院通過市場招標(biāo)來決定哪個(gè)公司能獲得這份價(jià)值40 萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試

19、驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)，并沒有明確表示會(huì)從它們那里進(jìn)貨，但阿爾法公司還是對(duì)圣安醫(yī)院公開招標(biāo)的做法很不滿意。他們認(rèn)為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中效果滿意，他們就應(yīng)該得到這份合同。當(dāng)哈爾 ?沃金斯六個(gè)月前就任采購經(jīng)理時(shí)，招標(biāo)已經(jīng)過去兩個(gè)月仍然沒有確定誰中標(biāo)。 他的第一個(gè)任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料、 審查 主要供貨商協(xié)議 ，并且評(píng)價(jià)投標(biāo)公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價(jià)比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應(yīng)該被選中。四個(gè)月前，也就是去年 10 月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12 月 1 日起，對(duì)泰勒公司的產(chǎn)品進(jìn)行為期三個(gè)月的試用。對(duì)泰勒公司產(chǎn)品的評(píng)價(jià)喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋

20、住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o(hù)理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認(rèn)為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2 月 27 日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的主要供貨商協(xié)議的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對(duì)一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5%， 但它看起來卻更有競爭力。哈爾不知道該怎樣做。在這個(gè)階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護(hù)人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會(huì)獲勝， 因?yàn)閮r(jià)格的差別實(shí)在太大。

21、而且， 泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價(jià)格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的主要供貨商協(xié)議 ，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競爭。哈爾知道，醫(yī)護(hù)人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實(shí)是一個(gè)很大的壓力。哈爾就任采購部主任已經(jīng)六個(gè)月了。他上任時(shí)沒解決的問題大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個(gè)問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。為什么兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為他們應(yīng)該得到這份合同，采購管理有何要改進(jìn)的地方當(dāng)前應(yīng)如何處理這個(gè)問題，主要理由是什么，主要應(yīng)對(duì)措施是什么如果歷史能夠重新上演，您如何做這件

22、事情盡管哈爾為難，但是圣安醫(yī)院好像獲得了好處，如何看待這件事情家樂福一、背景雀巢公司為世界最大的食品公司， 由亨利 . 雀巢 (Henri Nestle) 設(shè)立于 1867 年，總部位于瑞士威偉市 (Vevey) ，行銷全球超過81 國， 200 多家子公司，超過500 座工廠，員工總數(shù)全球約有22 萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。臺(tái)灣雀巢成立于民國 72 年，為國內(nèi)最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類包括 嬰幼兒奶粉、米麥粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶飲品、冰品、快餐湯及粥、廚房 調(diào)理食品、巧克力及糖果與寵

23、物食品等。臺(tái)灣雀巢的銷售通路主要包括現(xiàn)代型通路 TOC o 1-5 h z （特別是量販店） 、軍公教代送商（23 家）與專業(yè)經(jīng)銷商（14 家） ， 以及非專業(yè)經(jīng)銷商（如餐飲業(yè)者，約 100 多家 ） 等通路。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，設(shè)立于 1959 年法國，全球有9 千零 61 家店， 24 萬名員工。臺(tái)灣家樂福為臺(tái)灣量販店龍頭擁有23 店。二、現(xiàn)況問題與需求緣起雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR（EfficientConsumer Response; 有效的消費(fèi)者快速響應(yīng) ） 方面的推動(dòng)更是不遺余力。去年（ 民國88年）兩家公司更協(xié)議在 ECR方面做更密切

24、的合作，臺(tái)灣地區(qū)分公司也被指示進(jìn)行供貨商管理庫存 （VMI; Vender Management Inventory） 示范計(jì)畫，并要把相關(guān)成果移轉(zhuǎn)至其它廠商。臺(tái)灣雀巢也在去年10 月積極開始與家樂福公司合作，建立整個(gè)計(jì)畫的運(yùn)作機(jī)制，總目標(biāo)要增加商品的供應(yīng)率，降低顧客（ 家樂福 ） 庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)的成本?，F(xiàn)況簡介就雀巢與家樂福既有的關(guān)系而言，只是單純的買賣關(guān)系，唯一特別的是家樂福對(duì)雀巢來說是一個(gè)重要的顧客，所以設(shè)有相對(duì)應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員，買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決定權(quán)，決定以購買那些產(chǎn)品與數(shù)量。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，

25、在推動(dòng)計(jì)畫的同時(shí)，家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI聯(lián)機(jī)方式的推廣計(jì)畫，與雀巢的VMI計(jì)畫也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。VMI 供貨商管理庫存簡介VMI是ECR中的一項(xiàng)運(yùn)作模式或管理策略，主要的概念是供貨商依據(jù)實(shí)際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)際銷售的需求則是供貨商依據(jù)由零售商提供每日的庫存與銷售資料并以統(tǒng)計(jì)等方式預(yù)估而來的，整個(gè)運(yùn)作上通常供貨商具有一套管理的系統(tǒng)來做處理。如此的做法將可大幅改進(jìn)供貨商面對(duì)市場的響應(yīng)時(shí)間，而較早的得知市場確實(shí)銷售情報(bào)，而降低供貨商與零售商用以因應(yīng)市場變化的不必要庫存，進(jìn)一步也可提早引進(jìn)與生產(chǎn)市場所需商品，降低缺貨率。但實(shí)際在實(shí)施與運(yùn)用上，卻因供貨

26、商與零售商的價(jià)格對(duì)立關(guān)系以及系統(tǒng)和運(yùn)作方式的不同，而很難有具體的合作運(yùn)用。三、計(jì)畫介紹計(jì)畫范圍整個(gè)計(jì)畫主要是在一年之內(nèi)，建立一套VMI 的運(yùn)作環(huán)境并且可以順暢的不斷執(zhí)行下去。具體而言分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實(shí)際實(shí)施與改善階段，在第一個(gè)階段約占半年的時(shí)間，包括確立雙方投入資源、建立評(píng)估指針或評(píng)量表(Scorecard) 、分析與協(xié)議所需的條件，確立整個(gè)運(yùn)作方式以及系統(tǒng)建置。第二個(gè)階段為后續(xù)的半年，以先導(dǎo)測試方式不斷修正使系統(tǒng)與運(yùn)作方式趨于穩(wěn)定，并以評(píng)估指針不斷進(jìn)行問題尋找與改善，一直到達(dá)不需人工介入為止。在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設(shè)置有一個(gè)全職的對(duì)映窗口，其它包括如物流、業(yè)務(wù)或采

27、購、信息等部門則是以協(xié)助的方式參與計(jì)畫，并逐步轉(zhuǎn)變物流對(duì)物流、業(yè)務(wù)對(duì)采購以及信息對(duì)信息的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式。經(jīng)費(fèi)的投入上，在家樂福方面主要是在EDI 系統(tǒng)建置的花費(fèi)，也沒有其化額外的投入，雀巢方面除了 EDI 建置外，還引進(jìn)了一套VMI 的系統(tǒng)花費(fèi)約二百五十萬新臺(tái)幣。計(jì)畫目標(biāo)計(jì)畫目標(biāo)除了建置一套可行的 VMI 運(yùn)作模式及系統(tǒng)之外，具體而言還要依據(jù)自行訂定的評(píng)量表以達(dá)到 : 雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90%， 家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95%，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對(duì)雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體的目標(biāo)。另外雀巢也期望將新建立的模式擴(kuò)展至其它通路上

28、運(yùn)用，特別是對(duì)其占有重大銷售比率的軍公教通路，以加強(qiáng)掌控能力并獲得更大規(guī)模的效益。相對(duì)地家樂福也會(huì)持續(xù)與更多的主要供貨商來進(jìn)行相關(guān)的合作。四、方法在計(jì)畫的實(shí)際執(zhí)行上，除了有兩大的計(jì)畫階段外，還可細(xì)分至五個(gè)子計(jì)畫階段，說明如下:評(píng)估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性 : 合作前雙方評(píng)估各自的運(yùn)作能力與系統(tǒng)整合與信息實(shí)時(shí)程度等以及彼此配合的步調(diào)是否一致，來判定合作的可行性。高階主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立: 雙方在最高主管的認(rèn)可下，由部門主管出面協(xié)議細(xì)節(jié)以及取得內(nèi)部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對(duì)映的窗口，開始進(jìn)行合作。密切的溝通與系統(tǒng)建立: 雙方合作的人員開始進(jìn)行至少每周一次密集會(huì)議討論具體細(xì)節(jié)，

29、 并且逐步建置合作方式與系統(tǒng)。 包括補(bǔ)貨依據(jù)、 時(shí)間、 決定方式、評(píng)量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程: 不斷的測試，使雙方系統(tǒng)與作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，成為每日例行性工作，并針對(duì)特定問題做處理。持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn): 回到合作計(jì)畫的本身，除了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不斷改進(jìn)作業(yè)程序外，對(duì)庫存的管理與策略也不斷思考問題根本性以求改進(jìn)，而長期不斷進(jìn)行下去，進(jìn)一步會(huì)針對(duì)促銷性產(chǎn)品做策略研礙。在系統(tǒng)建置方面，針對(duì)數(shù)據(jù)傳輸部份，雀巢與家樂福公司雙方是采用的泛倫所提供的EDI加值網(wǎng)絡(luò)的方式來進(jìn)行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部份，則是采取外購產(chǎn)品的方式來建置。雀巢先前有評(píng)估過Manu

30、gistics 和 Infule 等公司的產(chǎn)品，最后選用Infule 的EWR勺產(chǎn)品，主因包括一是家樂福推薦，二是法國及 其它國家雀巢公司的建議，以及系統(tǒng)可以滿足其計(jì)畫需求等因素所做的決定。目前整個(gè) VMI 運(yùn)作方式如下圖所示，分為五個(gè)步驟說明如下 :1. 每日 9:30 前家樂福用 EDI 方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息至雀巢公 司。2.9:30-10:30 雀巢公司將收到的資料合并至 EWR勺銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn) 生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCS ERP系統(tǒng)中，依實(shí)際庫存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。3.10:30 前雀巢公司以 EDI 方式傳送建議訂

31、單給家樂福。4.10:30-11:00 家樂福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改 （量與品項(xiàng) ）后回傳 至雀巢公司。5.11:00-11:30 雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。五、心得雖然兩家公司在國際上均承諾要推動(dòng) VMI 計(jì)畫，但落實(shí)在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在。首先是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對(duì)等及互信的態(tài)度， 再者在 VMI 計(jì)畫本身大部份的參與人員并未有完整的相關(guān)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)， 再加上彼此既有的運(yùn)用方式與系統(tǒng)的顯著差異在在都增加了計(jì)畫執(zhí)行的復(fù)雜與困難度。 漫長的發(fā)展過程中， 有如團(tuán)隊(duì)形成之初， 歷經(jīng)了冷默、 爭吵與對(duì)立等等過程，直到彼此有共同的認(rèn)知與樂意分享，

32、而計(jì)畫就在這種過程中逐步推展，參與人員也從中彼此學(xué)習(xí)，并有小小的成果。然而針對(duì)未來進(jìn)一步的計(jì)畫發(fā)展上，仍需要雙方組織運(yùn)作與系統(tǒng)的調(diào)整配合，才有可能順利達(dá)成。六、效益在成果上，除上建置了一套VMI 運(yùn)作系統(tǒng)與方式外, 在經(jīng)過近半年的實(shí)際上線執(zhí)行VMI運(yùn)作以來，對(duì)于具體目標(biāo)達(dá)成上也已有顯著的成果，雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至95%（超越目標(biāo)值） ，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的 25 天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修改率下降至現(xiàn)在的10%以下。除了在具體成果的展現(xiàn)上，對(duì)雀巢來

33、說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上，過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品， 彼此都忽略了真正的市場需求， 導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，經(jīng)過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，并使原本各項(xiàng)問題的征結(jié)點(diǎn)一一的浮現(xiàn)，有利于根本性改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率。另一方面雀巢也開始推動(dòng)了將VMI 系統(tǒng)運(yùn)用到軍公教代送商的計(jì)畫，在原來與家樂福的VMI計(jì)畫上也進(jìn)一步考慮針對(duì)各店降低缺貨率，以及促銷合作等計(jì)畫的可行性。七、結(jié)論如果信息的運(yùn)用與電子商務(wù)只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動(dòng)化，只能帶來作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大，唯有

34、針對(duì)經(jīng)營的本質(zhì)做改善，才能產(chǎn)生較大幅度的效益提升。對(duì)流通業(yè)而言這種本質(zhì)改善就是ECR雀巢與家樂福的VMI計(jì)畫就是其中的一種應(yīng)用，透過經(jīng)營模式的改變而逐步在改善庫存管理與配置的效益，就供應(yīng)鏈的角度而言，ECR更可能影響整個(gè)后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫存效率的提升。然而這些應(yīng)用最難的仍在創(chuàng)造合作的第一步，唯有上下游雙 方均有宏觀的思考，愿意共同合作，才會(huì)有進(jìn)步的可能，雀巢與家樂福的合作計(jì)畫 雖然仍有很長的路要發(fā)展下去，但是卻給了我們一個(gè)很好的示范，值得其它公司與 產(chǎn)業(yè)效法投入。復(fù)印機(jī)合同Kirkton 大學(xué)采購部門的資深采購員Karen Masters ,正面臨著一項(xiàng)困難的決策。復(fù)印機(jī)合同的競

35、爭者只剩下 Excalibur公司和Quickserve公司，Excalibur公司給 出了更為有利的報(bào)價(jià)。然而，Karen對(duì)她與Excalibur公司以前的合作并不滿意，她不知道這會(huì)給決策造成什么影響。必須在三天內(nèi)做出決策。Kirkton大學(xué)及其采購部門Kirkton 大學(xué)位于美國中西部，登記在冊(cè)的學(xué)生人 數(shù)超過25000人，有65座建筑物、16個(gè)系和學(xué)院。學(xué)校行政管理部門員工超過 2000人。采購部隸屬于行政管理部門，負(fù)責(zé)接收、 管理及供應(yīng)維持學(xué)校正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的物資。Karen Masters Karen Masters在六年前加入采購部，當(dāng)時(shí)好剛獲得音樂和教育學(xué)位。除了研究生學(xué)業(yè)，還通

36、過了總共四門注冊(cè)采購經(jīng)理考試中的三門。目前她 正在為了獲得證書而努力。自從加入采購部以來，Karen已經(jīng)從一個(gè)普通員工被提升到了資深采購員的職位。在關(guān)于合同投標(biāo)和如何確定中標(biāo)方面她累積了大量的經(jīng)驗(yàn)。投標(biāo)過程 采購部門不斷地招標(biāo)，接收各種投標(biāo)書，以最優(yōu)利益為標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商。這個(gè)過程包括檢查每份標(biāo)書的細(xì)節(jié)，確保其符合最終使用者的需要，并確保學(xué)校能夠用有限的資金獲得最高的價(jià)值。要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任主要落在采購部門主管和資深采購員肩上。復(fù)印機(jī)合同 Kirkton 大學(xué)校園中總共使用著225 臺(tái)復(fù)印機(jī) （這個(gè)數(shù)字不包括投幣式機(jī)器或者繪圖服務(wù)） 。這 225 臺(tái)復(fù)印機(jī)中，有近100 臺(tái)是根據(jù)一份四年期的合同

37、從某復(fù)印機(jī)公司租借的。該合同包括每一次復(fù)印的服務(wù)和復(fù)印機(jī)的維修工作。八年前 Kirkton 大學(xué)與 Excalibur 公司簽訂了一份四年期的供應(yīng)復(fù)印機(jī)的合同。 Excalibur 是一家大型跨國公司， 在市場中占主導(dǎo)地位， 它以每次復(fù)印大約 3.3美分的投標(biāo)價(jià)格獲得了合同。但是，在合同執(zhí)行期間， Excalibur 公司的表現(xiàn)一般。它提供的復(fù)印機(jī)是沒有適應(yīng)性的、簡單的復(fù)印機(jī)（例如，沒有放大功能等） ，并且不能保證及時(shí)維修。四年后，合同期滿，需要重新簽訂一份合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」綫uickserve ，獲得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低使Quickserve 公司提供了復(fù)印機(jī)每次1.9 美分的價(jià)格。 另外， Quickserve 公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型， 其中包括 Kortex100s 、 4000s 和 5000s 。 Karen 認(rèn)為與 Quickserv